Desafiar el statu quo
Mark Rigdon
Fomentar la excelencia operacional es un objetivo clave en cada planta de la industria de activos. Los fabricantes desean satisfacer las expectativas del cliente y lograr mejoras sostenibles en el rendimiento de sus activos. Para que las empresas logren un rendimiento óptimo, crean declaraciones de visión y de misión respaldadas por metas y objetivos. Para lograr estos objetivos, las empresas deben desafiar el statu quo, comenzando con la clara redefinición de las funciones y responsabilidades en todos los niveles de la organización. Todos deben comprender su función para que el equipo completo de trabajo pueda cumplir con las promesas realizadas. Una planta puede alcanzar su máximo potencial con solo establecer las expectativas mencionadas y describir las mejores prácticas para cada puesto. Este artículo demuestra cómo una organización puede sentar las bases para las expectativas y mejorar las actuales condiciones confusas en las que las personas basan sus responsabilidades.
Un ejemplo de la vida real
Para comprender lo que significa desafiar el statu quo, considere un ejemplo tomado de la industria de extracción de gas de yacimientos submarinos para la tarea de manejar el potencial no restringido de un pozo productor de gas. Hay cuatro grupos de empleados que trabajan en las instalaciones y todos ellos creen que su puesto desempeña un papel en la definición de las mejores posibilidades absolutas del pozo: geólogos, ingenieros de rendimiento, operaciones y ventas. ¿Cuál fue el impacto o la consecuencia de estas responsabilidades desalineadas? Cada grupo no estaba seguro de dónde terminaban las responsabilidades de un departamento y comenzaban las de otro. Para desafiar y mejorar esta práctica caótica, la organización tuvo que redefinir claramente estos cuatro puestos.
Este proceso de redefinición le informó a cada empleado su función prevista, cómo se combinan sus tareas con las de sus compañeros de trabajo y cuáles eran las expectativas. Para lograrlo, la planta realizó varios talleres con las partes interesadas clave para crear y acordar una matriz de asignación de responsabilidades (RACI). Este cuadro incluye todas las actividades involucradas en la operación y mejora del desempeño del pozo durante todo su ciclo de vida. La RACI les brindó una visión compartida y un conjunto de expectativas a fin de garantizar que la planta pueda ser gestionada de manera más eficiente, sin confusiones innecesarias y costosas.
Detalles de la RACI
Ningún departamento debe sobresalir o estar solo en el proceso, aunque a menudo este sea el caso. Todos los departamentos deben trabajar al unísono para alcanzar mayores niveles de éxito. Aquí es donde entra la RACI.
Los geólogos son los únicos empleados que determinarán apropiadamente el potencial sin restricciones de un pozo. El geólogo de la planta tiene la función de revisar todos los datos relacionados con los pozos existentes y nuevos, además de definir su potencial de producción. Esta tarea no tiene en cuenta las limitaciones operativas que puedan existir, sino que se centra en las posibilidades de producción. Es probable que el pronóstico de los geólogos no tenga éxito si no incluye la experiencia en los posibles peligros proyectados de los ingenieros de rendimiento.
Los ingenieros de rendimiento definen las limitaciones para que los pronósticos detallados por los geólogos se cumplan. Una vez que los ingenieros de rendimiento han definido las limitaciones, son responsables de superar estas restricciones. Este grupo de empleados propone y diseña proyectos de desarrollo y proporciona instrucciones detalladas para el departamento de operaciones, que instaurará los planes.
El personal de operaciones es responsable de la producción real basada en los planes de los ingenieros y las promesas de los geólogos. Una vez que los ingenieros de rendimiento detallan las instrucciones, el departamento de operaciones realiza la extracción de gas. Este departamento identifica y controla cualquier problema operacional que pueda surgir y proporciona comentarios de datos calificados y cuantificados a los ingenieros de rendimiento. Los ingenieros de rendimiento utilizan estos datos para fortalecer constantemente la base sobre la cual elaboran sus planes para proyectos actuales y futuros.
El equipo de ventas se encarga de ofrecer a los clientes una expectativa realista de lo que se producirá de manera trimestral, mensual, semanal y diaria. El personal de ventas utiliza toda la información provista por cada entidad para tomar una decisión informada sobre los compromisos del consumidor. También es responsable de maximizar la rentabilidad al reducir las sanciones por subproducción y la pérdida de ingresos por sobreproducción.
Enfoque
Una vez que las partes interesadas clave han acordado todos los detalles de la RACI, se establece el proceso de comunicar las nuevas expectativas. Los métodos de ensayo y error han demostrado que la mejor manera de hacerlo es a través de un taller estructurado. En el caso de la instalación de extracción de gas de yacimientos submarinos, toda la organización comprendió y reconoció los cambios, gracias a una serie de talleres explicativos. Cada taller incluyó geólogos, ingenieros de rendimiento y personal de operaciones y ventas. De hecho, el personal de todos los departamentos de la organización asistió a las reuniones, incluso si no estaban directamente relacionados con el contenido.
Durante el taller, se anima a los participantes a utilizar ejemplos de la vida real para cuestionar los papeles y las responsabilidades revisados. Esto les da la oportunidad de plantear cualquier inquietud e incluso motiva algunas revisiones menores a la RACI. Sin embargo, la mayoría de los cambios son acordados por toda la organización. Gracias a estas reuniones, las funciones y responsabilidades recientemente definidas se ejecutan plenamente y mucho más rápido de lo previsto originalmente. Con la ayuda de un facilitador para dirigir los talleres interactivos, la instalación pudo comunicar y establecer firmemente las funciones y responsabilidades redefinidas.
Al aplicar un enfoque de taller, no solo se aclararon las funciones y responsabilidades, sino que cada persona que participó en el taller entendió el “por qué” detrás de las expectativas asignadas. Esto desafía el statu quo en varios niveles, no solo al permitir que los empleados sepan lo que está sucediendo, sino haciendo que todos los empleados se sientan importantes en el proceso.
Después de este proceso de instauración, la instalación tuvo que desarrollar una forma de asegurarse de que todos sus empleados permanecieran alineados para el desarrollo futuro del pozo y seguir el éxito del proyecto. Se desarrolló un método para gestionar el cumplimiento de las funciones y responsabilidades revisadas para asegurar que la organización siguiera cumpliendo con los nuevos planes. La instalación instauró una serie de reuniones de seguimiento y diseñó indicadores clave de resultados (KPI) para asegurar que se siguiera el proceso revisado. Tan pronto como se produjo una divergencia en las nuevas funciones y responsabilidades, los problemas se reconocieron y abordaron rápidamente.
Beneficios
Antes de revisar las funciones, responsabilidades y expectativas de los empleados de la planta, estos solo seguían lo que personalmente consideraban que sería lo mejor para la organización y, a menudo, se sentían confundidos y no apreciados cuando se producían errores y falta de comunicación. La falta de claridad y alineación ocasionó la disminución de las ganancias debido a que los objetivos de producción se establecieron por debajo de las posibilidades reales. Al desafiar las condiciones existentes, esta organización pudo aumentar las ganancias en un tres por ciento y aumentar el nivel de trabajo realizado por todos los empleados.