¿Qué hábitos tiene en su lugar de trabajo?
¿Qué hábitos de trabajo tienen sus colegas?

Los hábitos pueden arruinar su vida o mejorarla. Usted elige qué hábitos determinan su estilo de vida, pero ¿las corporaciones pueden elegir los hábitos que forman la conducta o conductas presentes en su personal?

Una vez más, Toyota estuvo entre las 50 empresas más respetadas del ranking de la lista “Forbes Global 2000: Top Regarded Companies” en 2017.1 A las empresas estadounidenses les fue bien, pero la mayoría de las empresas clasificadas no están en el sector fabricación. ¿Por qué?

Las empresas estadounidenses siguen tomando decisiones de gestión con base en los cálculos de rentabilidad de la inversión (ROI) y los ejecutivos establecen objetivos de producción (considerados en conjunto como el modelo de gestión de GM). Los gerentes de nivel medio persiguen estos objetivos y hacen lo que deben para que sus informes y gráficos dinámicos cumplan con los objetivos de la gerencia ejecutiva. Esto no es lo que Peter Drucker tenía en mente cuando describió la gestión por objetivos en su libro The Practice of Management. El modelo de GM es un objetivo de gestión a corto plazo y no contempla la sostenibilidad a largo plazo. Toyota usa el cálculo de la ROI para poder determinar cómo obtener la condición deseada, no para determinar qué hacer.

Ford Motor Company una vez construyó plantas en las que se trataba de lograr un flujo contiguo. Toyota aprendió de esto y, al tratar de lograr un flujo contiguo, desarrolló un proceso de toma de decisiones. El ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar) es una herramienta de control de calidad popularizada por el Dr. W. Edwards Deming y es una base sólida de este proceso de toma de decisiones. Este proceso es un comportamiento enseñado y reforzado en Toyota. Es similar a la forma en que se enseñan las artes marciales, repitiendo técnicas y formas comprobadas hasta que sean naturales para el estudiante. Esto se conoce como kata. Parece la creación de un hábito, ¿cierto?

Desde la década de 1970, las empresas manufactureras estadounidenses han estado siguiendo a Toyota en calidad y eficiencia. De acuerdo con la lista Forbes Global 2000, todavía lo están. ¿Por qué?

Liderazgo. Los días de la gestión con estilo de GM están llegando a su fin. La sostenibilidad será el nuevo concepto de modelo, con características dinámicas que se adaptan a cada activo, cada entidad y cada industria. Aunque las ganancias, la ROI y los objetivos de producción siguen siendo muy importantes, el enfoque cambiará a un flujo contiguo, no continuo, a largo plazo en la fabricación. Amazon no llegó a donde está hoy tratando de imitar a Walmart. Más bien, el liderazgo de Amazon reconoció nuevos hábitos de compra y aprovechó la oportunidad. El liderazgo de Amazon se dirigió hacia un nuevo horizonte y desarrolló un negocio basado en lo que estaba en ese horizonte, no en el entorno en que se encontraba.

Gerencia de nivel medio. Una vez que el liderazgo esté de acuerdo y se dirija hacia el nuevo mundo dinámico de flujo contiguo, la gerencia de nivel medio debe mantener el barco a flote y en curso. Habrá tormentas, como regulaciones gubernamentales, impuestos, accionistas, la economía, la competencia, etc. A veces, puede parecer que el horizonte se aleja cada vez más, pero el liderazgo debe imponer el curso o visión y la gerencia de nivel medio debe hacer respetar los hábitos de trabajo para llegar allí. Hay muchas herramientas disponibles hoy en día para gestionar activos. La norma ISO55000 de gestión de activos desarrollada por la Organización Internacional de Normalización (ISO) u otros modelos de gestión similares brindan pautas de gestión y liderazgo para gestionar diversos activos: personal, propiedad intelectual, máquinas, estructuras, etc. Hay herramientas disponibles como el análisis Six Sigma, la gestión ajustada (lean), el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), el Internet de las Cosas (IIoT), entre otras, para rastrear, medir y documentar las métricas de calidad, producción, mantenimiento y gestión.

Capacitación. Brinde capacitación, capacite en múltiples áreas y vuelva a capacitar. Siempre invierta en capacitación y en mejorar el nivel de habilidades de las personas, sin importar si estas habilidades se relacionen o no con el trabajo. La capacitación no relacionada con el trabajo mantiene a las personas contentas y motivadas si tener la oportunidad de aprender o aumentar el nivel de habilidades es algo que les interesa. Esto generalmente se compensa con una moral más alta y más lealtad por parte del empleado. Aprender y desarrollar habilidades es un hábito que desea que los empleados desarrollen y transfieran al desarrollo de habilidades relacionadas con el trabajo. Capacite a sus empleados en otras áreas del negocio. Cuando una persona de una disciplina conoce cómo es el día en la vida de una persona de otra disciplina, hay más respeto y comprensión entre ellas. Se eliminan las barreras entre funciones y se crean equipos multidisciplinarios. Identifique los hábitos requeridos para obtener el comportamiento deseado para cada puesto y para la empresa, luego cree ejercicios de capacitación para reforzar la formación y mantener esos hábitos. Piense en los hábitos como las partes críticas requeridas para su sistema de comportamiento humano y de la empresa; estas partes críticas se necesitan para mantener este sistema en funcionamiento.

Contratación. ¿Sigue contratando de la misma manera y del mismo grupo de personas que hace 10 años atrás y se pregunta por qué sus resultados no han cambiado? Haga una lista de las habilidades, hábitos y características necesarias para cada puesto de trabajo y contrate personas que tengan los mismos. No contrate a alguien porque tiene experiencia en la industria. Los candidatos de mayor edad que tienen sed de aprendizaje son excelentes empleados porque tienen muchas habilidades desarrolladas, así como el deseo para aprender cosas nuevas. Los propietarios que comenzaron con pequeñas empresas, y crecieron con éxito hasta tener una empresa más grande, tienden a tener la mentalidad del ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar). Hay muchos peces en el mar y quizás usted está pescando en un estanque.

Alimentar el embudo. Sea proactivo con los sistemas escolares locales. Las escuelas están en la parte superior del embudo de los futuros empleados. Si desea un excelente grupo de empleados para elegir en el futuro, es mejor que comience hoy mismo asegurándose de que se desarrollen las habilidades y los hábitos adecuados al inicio del sistema educativo. El viaje será largo, si lo hace bien. Asegúrese de que su barco tenga las personas que necesitará en el futuro para completar el viaje.

Instauración. Instaure el programa “The Toyota Way”, el “Toyota Kata” o un programa de capacitación tipo maestro-mentor-aprendiz. Cada empresa tiene que desarrollar y enseñar un nuevo proceso de resolución de problemas, pensamiento crítico y mejora continua hasta que se convierta en un hábito inculcado en cada empleado de cada nivel. La mejora, la adaptación y el cambio deben ser dinámicos dentro de la empresa. Los empleados de todos los niveles deben ser maestros, mentores y aprendices, todo al mismo tiempo.

El cambio no ocurre de la noche a la mañana. Como dice la expresión “Roma no se hizo en un solo día”, la única manera de lograrlo es dar un paso a la vez. Por supuesto, la única forma de crear un nuevo hábito positivo es rompiendo el hábito negativo viejo. ¿Cómo se hace?

1. Admita que el proceso actual no es sostenible y es una reacción a las condiciones actuales (p. ej., de gestión, económica, política, etc.).
2. Reconozca que los egos se interponen en el camino del progreso. Una vez que se haya identificado una nueva visión de flujo contiguo, ponga los egos a un lado y el principal objetivo de la empresa primero. Si no hay empresa, no habrá empleos.
3. Analice comportamientos pasados (es decir, hábitos), reglas, políticas de la empresa, procedimientos contables, logísticos, de operaciones y mantenimiento con la ayuda de un tercero. El concepto “así lo hemos hecho por años” debe abolirse y los silos deben destruirse. Una mirada fresca, fuera de la industria, será de gran ayuda.
4. Ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar). Comience haciendo cambios, pero contrólelos y aprenda de ellos. Esto incluye cambios gerenciales, operacionales, mecánicos y de comportamiento.
5. Aprenda nuevos hábitos. Cada nivel de gestión y cada empleado de todos los niveles deberán aprender nuevos hábitos. El modo antiguo de hacer las cosas ha terminado. Identifique este nuevo patrón de comportamiento y capacite, haga cumplir y actúe para apoyarlo. Obtenga asistencia de terceros para poder capacitar, monitorear y cambiar hasta que los empleados principales hayan convertido el nuevo sistema en un hábito corporativo. Revise el ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar). ¿Sigue en dirección al flujo contiguo con estos cambios, comportamientos y hábitos?
6. Ayude a otros que quieran hacer un cambio. Vaya a seminarios, talleres y conferencias con empresas que tengan ideas afines dentro o fuera de su industria. Esto le proporcionará un grupo de apoyo, pero también un grupo que tendrá muchas ideas.

Nuevamente, el cambio no ocurrirá de la noche a la mañana. Este es un compromiso a largo plazo para lograr la sostenibilidad. Cada empresa y cada industria tiene que encontrar su propio camino. Lo que funciona para una, puede no funcionar en otra. Lo que funciona en un lugar del mundo o en un país, podría no funcionar en otro. El ciclo de Deming (planificar-hacer-verificar-actuar) comienza con una persona y termina con el equipo de trabajo. Crear nuevos hábitos, a su vez, creará nuevos comportamientos, lo que generará nuevas creencias que se transformarán en la nueva cultura empresarial de sostenibilidad. ¡Zarpe hoy mismo y espero verle en el horizonte!

Referencia

1. www.forbes.com/top-regarded-companies/list/