En este artículo, echaremos un vistazo al esfuerzo centrados en confiabilidad que se encuentran en medio de este viaje. En vez de ver un programa en el pináculo de su madurez, donde la cultura ya ha cambiado, y los procesos producen los resultados positivos coherentes, nosotros exploraremos un programa que quizás se parezca mucho al suyo, uno que está en medio del viaje. Compartiremos las luchas y las victorias que hemos tenido, y lo que hemos aprendido hasta ahora.
Dentro del viaje de la confiabilidad hay muchas perspectivas específicas y viables que aumentaran los medios de confiabilidad a una compañía. Tome, por ejemplo, la diferencia entre el personal de producción en el piso a los gerentes de mantenimiento en la oficina. De cada perspectiva, la confiabilidad se ve muy diferente. Claro que todo esto depende de su conocimiento y experiencia previa, pero también depende de su perspectiva. Si estuviera viendo de lejos una estampida corriendo hacia un precipicio, yo quisiera detenerlos a causa del peligro que puedo ver para ellos. Sin embargo, si estuviera en medio de la estampida yo sólo iría con la multitud para no ser pisoteado. No sabiendo, por supuesto, el peligro inminente justo delante de nosotros. Sin una capacitación continua a toda la organización, y una dirección clara de una vista general, nosotros podemos realizar fácilmente grandes cosas pero todavía nos dirigimos, como una organización, en la dirección equivocada.
Primero quisiera darles una breve reseña de la compañía en donde trabajo. Wells Dairy, Inc. ha estado en el negocio desde 1913, y sigue siendo a la fecha un negocio familiar. Desde que me uní a la compañía hace 22 años, nuestras ventas siempre han aumentado. De hecho, se han duplicado en los últimos 10 años y la compañía ha cambiado drásticamente. En este rápido ambiente de crecimiento, y en nuestra maduración en un negocio familiar, hemos atravesado algunos cambios súper-fantásticos. Un gran trato con estas cuestiones, combinado con nuestra cultura básica del Medio Oeste, nos lleva a ser personas muy ocupadas que quieren conseguir terminar las cosas con una actividad alta. Es decir, para aquellos de ustedes que saben algo acerca de Birkman, nosotros somos básicamente una compañía ROJA. Esto nos da una ventaja en que somos de alta energías, alta actividad, así que hacemos mucho trabajo. El lado malo es que hacemos mucho trabajo, así que no siempre es planeado así como podría haber sido. Mucho de ello también no tiene estructura y sostenibilidad.
Adicionalmente, somos una compañía muy innovadora con una inclinación definida hacia la tecnología y la automatización. De lo que he oído de algunos de nuestros vendedores, nosotros somos probablemente el fabricante de helado tecnológicamente más avanzado. Con esto dicho, tenemos una gran necesidad en el ambiente del negocio actual de reducir costos y también aumentar el rendimiento. En mis ojos, eso es una ecuación perfecta para la necesidad de confiabilidad. Por eso nosotros estamos donde estamos ahora. Definamos que es viaje:
Viaje: 1: Un viaje o expedición de un lugar a otro. 2: Un paso gradual de un estado a otro considerado como más avanzado, por ejemplo de inocencia a conocimiento maduro.
Cultura
Entendiendo su punto de partida para su viaje, pone la dirección para cómo llegar a su destino. En una compañía, cada departamento, activo grupo de trabajo y, sí, cada persona tienen su propio punto de partida, un principio de su propio viaje. Recuerde cada uno de nosotros traemos a la mesa una perspectiva diferente de lo qué es la confiabilidad. Algunos no tienen ni idea de que los esfuerzos de confiabilidad existen. En la psicología, creo que esto ha sido llamado la Incompetencia Inconsciente (la ignorancia es la beatitud). Otros lo han estado viviendo cada día, y tienen ya sea Incompetencia Consciente (la Pérdida de la Inocencia) o la Competencia Consciente (el choque cultural). Cada una de nuestras perspectivas, experiencia previa, conocimiento, posición, o historia, nos da una vista extraordinaria de lo que ha sucedido en el pasado, que ayuda a condicionar, o filtrar, nuestra vista de las posibilidades en el futuro. Esta es un área de ser conocedora de si el intento es de cambiar la cultura de uno de una naturaleza reactiva, complaciente, la ignorancia es el éxtasis, a uno de una naturaleza proactiva, responsabilidad, o de competencia madura. Nuestros filtros necesitan ser ajustados para abrir nuestras mentes a la posibilidad del cambio necesario para poner nuestro curso en la dirección correcta.
En la mayoría de las organizaciones como la nuestra, tenemos que dejar lo que está detrás de nosotros, detrás de nosotros! Pierda la inocencia y empiece a moverse hacia lo que esta delante de nosotros, que es la competencia con responsabilidad. Oprima el botón de encendido hacia el objetivo para lograr una situación en la que todos ganan para que la compañía y cada persona implicada, que es lo que la mayoría de las compañías deben querer hacer. Los patrones están determinados a descubrir lo que hace a los empleados, los procesos, y el equipo más productivo y más costo efectivo. Creo que una gran parte para lograr esto es reduciendo la variabilidad en cada área, o es decir, llegando a ser más confiables. Parte de esto es una elección del Patrón. Parte de esto se centra teniendo un plan de negocio sólido con un proceso confiable, y parte de esto depende de la capacidad de la confiabilidad del equipo y disciplina. Cuándo las compañías se esfuerzan por construir tanto la capacidad de la compañía como la de los empleados al mismo tiempo, todos llegamos a ser ganadores.
Nuestra cultura esta tan afinada a la siguiente gran cosa que normalmente sólo damos una oportunidad a las cosas de cambiar nuestro mundo hasta que sean arrojados en el umbral. ¿Ha visto usted cómo tratamos a los entrenadores profesionales e incluso a los colegiales? Si ellos no tienen un registro victorioso en el primer o segundo año de su ocupación, son reemplazados. Parece loco para nosotros tener que trabajar en algo un rato para que trabaje para nosotros. TPM, RCM, TQM, entrenamiento etcétera. Nuestra paciencia y madurez son tan cortas que muchas veces no damos a las personas ni a los procesos el tiempo que ellos requieren para arraigar. Si no arreglan el problema en el primer año, nosotros miramos a la gran próxima sigla para que lo haga por nosotros. Nosotros no miramos jamás hacia atrás y vemos los años que pasaron los esfuerzos japoneses en el Sistema de Producción de Toyota. No fueron meses ni años, tomaron décadas para conseguir donde están ahora. En los EEUU, nosotros no podemos esperar. Desafortunadamente, si no lo podemos poner en el microondas y que salga oliendo a asado en 30 segundos, no tenemos tiempo para ello.
Todas las cosas buenas toman tiempo de arraigar. Y adivinen que, si no se les da el tiempo de arraigar, se desvanecerán en cada tormenta futura que enfrentara su negocio. Si no se les da el tiempo para desarrollar una base sólida, no serán sostenibles. Ustedes han oído esto antes, pero yo siento que es muy aplicable a la confiabilidad. Si vale la pena hacerlo, vale la pena hacerlo bien. Y hacerlo bien la primera vez también es mucho menos costoso que hacerlo repetidamente y nunca estableciendo una base sólida. Esto es una carrera, pero no es una carrera a toda velocidad, es un maratón.
Historia
La base de la confiabilidad (el Cuidado Básico de Activos) es esencial a la prosperidad de no sólo el programa de confiabilidad, sino también de su compañía. Aun más, el cambio verdadero no sucede en los programas ni en los métodos. El cambio verdadero sucede en las personas. Para afectar el cambio de la cultura en la confiabilidad, usted debe afectar primero el cambio de la cultura en el personal. Creo que la mayoría de nosotros sabemos esto en nuestras cabezas, mas nosotros tan a menudo nos adelantamos con el programa o el proceso del mes, sin trabajar realmente primero con el personal. Así, una de las cosas más importantes, diría yo, es de comenzar con "Cuidado Básico del Personal". Aquí es donde hemos luchado más en el pasado y el por qué ha tomado tanto tiempo conseguir el objetivo.
En nuestro viaje, nosotros comenzamos con algunas medidas preventivas básicas, e invertimos en alguna tecnología predictiva para comprender mejor el estado de algunos de nuestros activos críticos, o por lo menos, lo que consideramos crítico. Nuestro programa de PM consistió en las cosas que nuestro Personal de Mantenimiento ha estado haciendo todo el tiempo. Empezamos midiendo nuestra métrica clave, el Tiempo de inactividad como un Porcentaje del Tiempo de ejecución (Figura 1), el Porcentaje del Mantenimiento Planeado (Figura 2), el Porcentaje del Mantenimiento Planeado Realizado por hora (Figura 3) y Tiempo Medio Entre Fallas (Figura 4). En los últimos 5 años, nuestro porcentaje de mantenimiento planeado ha aumentado 60%. La mayor parte de esto se debe al nuevo personal de planificación (4 personas) contratado en 2003-2004, el acompañamiento mejor planeando y la utilización de la mano de obra y realizando las tareas específicas en el equipo. Actualmente tenemos a siete Planificadores y pensamos aumentar a ocho o nueve este año. Esto fue una victoria inmensa para nosotros y un gran catalizador para el cambio de cultura.
Cerca del mismo tiempo, nosotros, como compañía, tomamos el camino de TPM, (por sus siglas en ingles, en español Manufactura Productiva Total). Este esfuerzo fue de concentrarnos en disminuir nuestro tiempo de inactividad, y también afectar algún cambio de la cultura en nuestra compañía, pero sobre todo, para aumentar las figuras en la última línea. La mayor parte de lo que hicimos en este esfuerzo en el pilar proactivo del mantenimiento fue muy efectivo. Sin embargo, el ritmo en que fuimos haciéndolo era muy demandante. En el lado positivo, aprendimos bastante acerca de nosotros mismos como una organización y como un grupo de mantenimiento e ingeniería. También nos proporcionó parte de los instrumentos básicos necesarios para ayudarnos en nuestro viaje de confiabilidad.
Muchos esfuerzos por conducir el aumento del uso de la tecnología para monitoreo de condición comenzaron en el 2001, por ser la compañía ROJA que somos, compramos todo el equipo necesario para poder predecir cualquier falla. Trajimos la recolección de datos de vibración a nuestro grupo de trabajo y comenzamos a hacer algo de termografía básica, y también empezamos a realizar más análisis de aceite. Supimos que estos programas eran necesarios para alcanzar la confiabilidad que necesitamos en nuestros activos críticos. El enfoque era necesario centrarlo en el cuidado básico de activos y en el personal que lo implementa, y no tanto en la tecnología. Tenemos las facciones de algún acontecimiento básico muy bueno del cuidado en la compañía y la necesidad de continuar haciendo más de esto, para ser totalmente exitosos.
Construyendo los Fundamentos
Si nosotros sólo hubiéramos sabido lo que sabemos ahora. ..Ahora comprendemos lo que necesitamos para construir una base sólida. Toda la tecnología y las técnicas son excelentes instrumentos, pero solas no le pueden llevar muy lejos. Si no sabíamos a donde íbamos, ¿cómo sabríamos cuando llegaríamos? Necesitábamos una dirección sencilla y el propósito. Lo qué necesitábamos era una visión y una misión – así que creamos ambos.
Nuestra Visión
Una fuerza de trabajo capacitada y apasionada acerca de la confiabilidad del equipo y la excelencia operacional.
Nuestra Misión
Establecer un plan de confiabilidad en el equipo que; Lleve al máximo la disponibilidad del equipo, Proporcione dirección centrada en confiabilidad, Permita la fuerza de trabajo, y maneja efectivamente el ciclo vital del activo.
Este fue nuestro nuevo punto de partida, y también el fin de la inocencia. Hemos mirado lo que hemos hecho en el pasado, y ahora comprendemos mejor donde necesitamos ir en el futuro. Hemos aprendido que si la atención total está en el dinero, entonces se harán objetivos a corto plazo. La voluntad de los gerentes es lo único que hace que esto suceda. Sin embargo ese enfoque no es sostenible, y no permite el crecimiento en las capacidades de los empleados ni de la organización. La atención primaria se debe de realizar en los procesos y las prácticas fundamentales correctamente y coherentemente. Las cosas como la priorización de activos, lubricación, el cuidado básico de activos, la capacitación del operario, la ergonomía, y la seguridad, por nombrar algunos. Algunos de ustedes se preguntarán por qué incluí la capacitación del operario. Creo que es igualmente importante como nuestra capacitación de personal de servicios. Para construir una unidad cohesiva de trabajo que tiene que tener las capacidades que sobrepasan lo normal, y son proactivas antes que reactiva.
De los artículos fundamentales de la confiabilidad operacional y del equipo, las cosas necesitan el progreso y crecer quitando el desecho y la variabilidad en los procesos y el equipo que utilizamos para fabricar los productos. Sin los fundamentos, nada de lo anterior puede ser sostenido substancialmente. En el crecimiento del proceso usted tiene que tener presente que una vez que se alcanza un nuevo nivel hay que poder sostener la base al mismo tiempo. Usted no puede abandonar los procesos anteriores para pasar al nuevo proceso atractivo ni a la nueva herramienta de alta tecnología.
Si su base no es fuerte y sostenible, sus nuevos procesos fallarán finalmente, como la pirámide defectuosa en la Figura 5. Quizás se sostendrá por un tiempo pero mientras más lo cargue, más inestable llegará a ser.
Busque la aceptación de grupos fuera del grupo de ingeniería o mantenimiento es igualmente crítico como la aceptación de los Grupos de Mantenimiento y de Ingeniería como un todo. Tener un plan que tiene la diversidad de la función implicada en ello, es crítico a su éxito a largo plazo. La diversidad que yo me refiero es que de la inclusión de Operaciones, Calidad, y de Seguridad en el plan de Confiabilidad. Encárguese y presente la necesidad para un Plan de Proceso de Confiabilidad o Plan de Ingeniería de Confiabilidad. Hágalo un objetivo para llevar el conocimiento y el entendimiento a todos los niveles de la organización, como enseñar al vicepresidente de operaciones acerca de sujetadores y lubricación, todo el camino hasta la capacitación actual en monitoreo de condición con el personal de servicios. El mantenimiento no puede sostenerse por si mismo en la arena de la confiabilidad, toma la comprensión y el compromiso corporativo de todas las unidades del negocio.
Cuándo el personal comienza a abrazar la visión, el viaje de la confiabilidad esta comenzando. En este momento, usted debe tener un plan para permanecer en el camino. Esto es cuando usted necesita el liderazgo y la disciplina verdadera. Recuerde que el viaje tiene un destino. Es la confiabilidad.
Un esfuerzo de confiabilidad como el nuestro en Wells Diary, ha tenido muchas fases diferentes en su evolución. En algunos casos son pasiones alrededor de la siguiente mejor tecnología, o pueden ser cosas sencillas como terminar todo el trabajo en las órdenes de trabajo, o terminar todo el PM a tiempo. La atención podría estar en la vibración, el ultrasonido, el monitoreo de condición, la lubricación, el flujo del trabajo, etcétera. Una compañía puede centrar su atención fácilmente en demasiadas cosas y llegar a ser una pulgada de profundidad y una milla de distancia. Hemos hecho esto en el pasado y sabemos que no trabaja. Nuestra visión ahora nos marca la dirección de donde queremos llegar, y nuestra misión nos indica en cómo vamos acerca de llegar en nuestra visión. Hemos comenzado a construir el Plan de Confiabilidad. Es todavía un trabajo en curso, pero estamos felices de decir que va por buen camino así como también nosotros. Es interesante notar que varios aspectos fundamentales del Plan de Confiabilidad realmente los hemos convertido en nuestros objetivos operacionales para el 2008. De hecho, la Confiabilidad es la primera cosa mencionada en los Objetivos del 2008, y esto es un paso en nuestro viaje que emociona mucho. Así, como lo puede ver, usted puede llegar. Sencillamente toma perseverancia, pasión y el propósito.
Larry Hoing es el Gerente de Ingeniería y Confiabilidad en Wells Dairy Inc. El aprendió los conceptos básicos de Confiabilidad en la Marina de los EEUU, donde pasó 3 años manejando el Grupo de Comunicaciones Internas a bordo del USS Acadia. Larry empezó su carrera en Wells Diary en Omaha, Nebraska, EEUU repartiendo leche y cargando camiones. Poco después empezó trabajar en el departamento de mantenimiento y finalmente trabajó en varias instalaciones en Le Marte Iowa para Wells. En 1997, pasó a la planificación del mantenimiento, y actualmente maneja la confiabilidad, adquisiciones de MRO, e inventarios. Larry ha trabajado en Wells 23 años. Sus intereses personales incluyen su familia (él dice que no puede esperar mas para tener nietos) y ciclismo (ha tomado parte en 3 paseos en bici a través del estado de Iowa). Larry también ha tomado parte en varios Triatlones cortos, solo para ver si aguanta. Por ultimo pero no por eso menos importante, él adora un desafío casi tanto como que él adora el Helado! Larry puede ser contactado en el teléfono 712-548-2328 o lmhoing@bluebunny.com