Presupuesto de mantenimiento y prácticas de varianza rediseñadas
por Richard G. Lamb
¿Alguna vez ha sentido que el presupuesto de su planta y las prácticas de varianza pueden dañar realmente el negocio? Esto es lo que le dice su instinto y qué hacer al respecto.
Los planes de trabajo de mantenimiento son de dos dimensiones y se basan en actividades. La dimensión de la base, las tareas determinadas para cada plan de trabajo, es la actividad. La otra dimensión, también determinada por los análisis, son los recursos y sus costos unitarios a ser contratados o consumidos por cada actividad.
La alternativa a los planes de trabajo de dos dimensiones basados en actividades es inaceptable para los profesionales en mantenimiento. Los profesionales en mantenimiento nunca aceptarían la práctica de planes de trabajo de una línea para los cuales el costo total de mano de obra, partes y materiales, servicios, etc., se establezcan por regla general o por lo que la gestión permite arbitrariamente. Sería un caos.
Sin embargo, eso es exactamente cómo las plantas hacen el presupuesto de sus operaciones de mantenimiento, dejándolos sin planificación y control de gastos efectivos en relación con las operaciones comerciales. Cada año comienza sin un verdadero plan de dos dimensiones basado en la actividad. En cambio, solo tiene una línea de límites de gastos adimensionales, por disciplina y tipo de trabajo para cada centro de costos. Peor aún, el proceso subsiguiente de comparar los límites de gastos reales con los presupuestados es inevitablemente una desinformación flagrante a la cual las respuestas, con su desconocimiento, perjudican el negocio.
Este artículo presenta y explica el concepto del presupuesto basado en la carga de trabajo y control de varianza para las operaciones de mantenimiento de dos dimensiones. La explicación se hace en contraste con el enfoque adimensional típicamente practicado. En el contexto de la explicación y el contraste, este artículo explica más detalladamente por qué el enfoque de presupuesto adimensional y control de varianza perjudican el negocio.
Las dimensiones del presupuesto
En general, los presupuestos de mantenimiento son básicamente una tabla de límites de gastos adimensionales. Las filas son una frase para cada uno de los muchos grupos de trabajo. Las columnas de la tabla son totales de los principales tipos de costos, como mano de obra, partes y materiales, servicios, etc.
Entonces, ¿de dónde vienen los totales de las partidas? Generalmente son del año anterior, proyectadas en el año del presupuesto después del ajuste. El ajuste posterior puede ser otra manera de decir “gastar menos mientras se hace más” después de haber sido negociado o cambiado por algún desafío arbitrario. A veces se basa en índices de la industria, como un porcentaje del costo de reposición de la planta. Lo que es más inquietante es que además de cuánto se gasta, no hay orientación operativa en el presupuesto.
Los límites de gastos adimensionales ignoran la regla básica de la gravedad en la contabilidad de costos, que es que todos los costos tienen dos dimensiones. La figura 1 muestra las dimensiones del recuento de trabajo como carga de trabajo y factores de costo.
Figura 1: Para que sean significativos, los presupuestos deben ser la intersección de dos dimensiones (cantidades en USD)
La dimensión de la plataforma para el presupuesto, basada en la carga de trabajo y el control de varianza, es la carga de trabajo. La carga de trabajo se cuantifica como la cantidad de trabajos. Todos los grupos de carga de trabajo están limitados con respecto a categorías, tales como centro de costos, tipo de trabajo, disciplina del trabajador, tipo de activo y responsabilidad.
La dimensión de la carga de trabajo debe cuantificarse porque hay una conexión natural y directa entre las operaciones de mantenimiento y las principales líneas de operaciones comerciales. En un extremo de la conexión está el plan de producción agregado asignado de la planta. En el otro se encuentra la carga de trabajo de mantenimiento determinada para asegurar la disponibilidad de activos de producción frente al plan agregado, al mismo tiempo que protege el valor de la planta.
La otra parte de la dimensión de la carga de trabajo es cuantificar los recursos y sus costos unitarios que serán contratados o consumidos para ejecutar los grupos de carga de trabajo presupuestados. Como se muestra en la figura 1, la dimensión puede llamarse factores de costo. Los factores de costo para el presupuesto se derivan de acuerdo con la naturaleza de cada grupo de carga de trabajo.
Mientras la dimensión de la carga de trabajo se vincula con el plan de producción agregada y el valor de la planta, los factores de la dimensión de los costos tienen sus propias conexiones con las operaciones comerciales. Primero está la conexión indirecta con las líneas superiores de operaciones comerciales a través de la adecuación de los recursos de la planta puestos a disposición para entregar la carga de trabajo presupuestada. La segunda es la conexión entre el gasto fijo de la planta y la optimización del conjunto de recursos con respecto a las estrategias y procesos de mantenimiento que persistirán durante el período del presupuesto.
En contraste con el presupuesto adimensional y la varianza, la mayor parte de las prácticas de mantenimiento y confiabilidad de la planta se reflejarán fácilmente en el presupuesto de dos dimensiones basado en la carga de trabajo y la varianza. Cada elemento se reflejará en una o en ambas dimensiones. El presupuesto de cada año obtiene la referencia de la actividad y los factores de costo que serán aplicables durante el período del presupuesto. Cada informe de varianza confirma el rendimiento en comparación con la referencia u ofrece un punto de partida para saber por qué su análisis de una referencia no es correcto.
Las subvarianzas cuentan la verdadera historia
Sin dimensiones, no tiene el poder de dirigir y controlar. La inmensidad de lo que se pierde se demuestra mejor por lo que se obtiene cuando se trabaja con presupuestos dimensionales y varianzas.
La figura 2 es una descripción conceptual de lo que se denomina presupuesto flexible en la contabilidad de costos. Conceptualmente, el presupuesto flexible es la superposición de dos rectángulos: presupuesto y varianza. En un mundo perfecto, coincidirían con cada mes durante todo el período del presupuesto. Sin embargo, rara vez es ese el caso.
Figura 2: La verdadera historia solo se puede conocer a través de subvarianzas dimensionales (cantidades en USD)
Las áreas sombreadas con líneas cruzadas son la varianza con respecto a cada dimensión. El cálculo del presupuesto flexible es directo y se muestra en la figura para cada varianza. Lo que es tan importante es que el cálculo no puede hacerse por encima de un presupuesto adimensional.
La tabla de la figura de las varianzas calculadas demuestra dramáticamente lo que se pierde por el enfoque adimensional. La capacidad de tomar decisiones y medidas en respuesta a la verdadera historia de la planta se pierde. En cambio, las plantas están sujetas a decisiones y acciones sobre la información errónea de que siempre son las varianzas totales.
La tabla de varianzas para cada grupo de carga de trabajo presupuestado cuenta la verdadera historia. En este caso, la mano de obra real muestra un exceso de presupuesto de USD 7246. Esto no es enorme, aproximadamente el 4,7 por ciento del presupuesto del mes. Sin embargo, cuando lo descubre, el verdadero mal revelado es casi cuatro veces mayor que el exceso total. Especialmente desconcertante es que una subvarianza es un mal presagio para la capacidad de la planta de entregar su producción agregada planificada o proteger su valor.
En primer lugar, se trabajó menos de lo que se sabe por el análisis presupuestario, que es necesario para mantener la disponibilidad de los activos y proteger el valor de la planta. En segundo lugar, el costo de mano de obra fue mayor que lo que se analizó y concluyó como óptimo teniendo en cuenta las estrategias y los procesos de mantenimiento actuales de la planta.
¿Qué sucede si no sabe en qué dirección apuntan las subvarianzas de partidas presupuestarias? Por supuesto, con el presupuesto adimensional, usted no sabe porque no puede saber.
Conclusión
Trate de imaginar o recordar las consecuencias de la ceguera dimensional en su planta. Desconocidas para la gerencia, las ramificaciones se traducen lógicamente en un negocio en declive. Otra opinión es que sus competidores permanecen en el estado de desconocimiento mientras que su planta asciende competitivamente porque usted ha ganado el poder de conocer la historia completa.