La planta Mercedes-Benz U.S. Internacional (MBUSI), localizada en Vance, Alabama, y donde se fabrican SUV y sedanes, pasó por algunos cambios organizacionales en agosto de 2011. Ken Hayes se había desempeñado como gerente sénior en diversos departamentos de Mercedes-Benz y regresó al departamento de mantenimiento e ingeniería después de ocho años de gestionar las operaciones de producción de ensamblaje y carrocerías. No estaba satisfecho con la falta de crecimiento de los sistemas de mantenimiento y decidió hacer una comparación con otras instalaciones de Daimler para ver si había prácticas que podría aplicar en la planta MBUSI. Al darse cuenta de que los desafíos de mantenimiento eran muy similares en las otras plantas, buscó un enfoque diferente.

Tres años después, en octubre de 2014, la organización se estaba descentralizando y se estaban haciendo preparativos para una importante actualización del modelo. El Sr. Hayes, ahora responsable de las estrategias de mantenimiento en toda la planta, solicitó a Justin McCarthy (autor de este artículo) como ingeniero de estrategia de mantenimiento, que fuera responsable de buscar mejores enfoques. El Sr. McCarthy era un ingeniero de mantenimiento bastante nuevo, lo que lo hacía un candidato perfecto para definir un nuevo sistema. El Sr. Hayes quería a alguien que fuera principiante para evitar caer en los malos hábitos del pasado. Convocó una reunión de dos horas con los gerentes de mantenimiento de cada uno de los talleres (carrocería, pintura, ensamble, normas de instalaciones y centrales) para comenzar a definir una visión de cómo sería la excelencia en el mantenimiento. Pese a que cada taller trabajaba para fabricar los mismos autos, fue dolorosamente evidente que los casi 350 técnicos e ingenieros de mantenimiento seguían diferentes procesos. Lo único en que los gerentes parecían estar de acuerdo era en que la organización de mantenimiento estaba demasiado ocupada “apagando incendios” como para resolver realmente algo. ¡El mantenimiento necesitaba un sistema completamente nuevo!

El Sr. Hayes rápidamente estableció un centro de operaciones de mantenimiento e hizo que las reuniones de dos horas con los gerentes fueran semanales. Con perseverancia, el grupo continuó debatiendo cuál debería ser la visión. A pesar de que todos estuvieron de acuerdo con que el mantenimiento necesitaba un cambio, fue una dura batalla convencer a los gerentes para que creyeran que se podía hacer. Muchas veces, al compartir ideas sobre la utopía del mantenimiento, uno u otro de los gerentes interponía motivos por los que no podía cambiar. Cada vez que el Sr. Hayes escuchaba el consabido “pero así es como siempre ha sido...”, explicaba apasionadamente: “¡Hay mucho poder en esta sala! Si podemos llegar a un acuerdo sobre el camino para nuestro sueño y justificarlo, tendremos todos los recursos que necesitamos para hacerlo realidad”. Así que empezó a colgar carteles de gestión del cambio para ambientar su centro de operaciones.

Figura 1: Presencia de la marca en el centro de operaciones de mantenimiento

¡Probablemente pasaron seis meses de discusiones antes de que los gerentes realmente aceptaran que podían cambiar la manera de hacer negocios! Finalmente, llegaron a un acuerdo sobre su declaración de visión: “Convertirnos en el programa de mantenimiento de referencia al adoptar una mentalidad proactiva a través de la evolución, no la revolución”.

En marzo de 2015, el Sr. McCarthy participó en un “curso intensivo de entrenamiento” en confiabilidad que explicaba qué es la confiabilidad, por qué la confiabilidad es importante para el mantenimiento y cómo instaurar un programa de confiabilidad. Uno de sus maestros fue Ramesh Gulati, quien escribió el libro sobre confiabilidad. El Sr. McCarthy convenció al Sr. Gulati para que visitara la planta de Mercedes-Benz y conociera al Sr. Hayes. El hecho de que la visión del Sr. Gulati coincidiera tanto con la del grupo convenció a los gerentes de que estaban en el camino correcto.

El equipo debía comprender cómo era un programa de mantenimiento de clase mundial. Compararon casi 20 plantas en EE. UU. y Europa. Y no se limitaron a la industria automotriz. Visitaron plantas aeroespaciales y de procesamiento químico, refinerías y fabricantes de productos farmacéuticos, ¡incluso acompañaron al gerente de mantenimiento de un parque temático para aprender! Observaron que cada departamento de mantenimiento enfrenta desafíos similares y ninguno realmente los había solucionado a todos. La mayor enseñanza fue que los mejores programas habían adoptado una actitud centrada en la confiabilidad en todos los niveles de la organización.

Todos los gerentes realizaron la capacitación en confiabilidad e inmediatamente comenzaron a guiar a técnicos, ingenieros e incluso colegas de otros departamentos a través de un curso intensivo de entrenamiento en confiabilidad de tres días. Los comentarios sobre las clases fueron interesantes; la mayoría estuvo de acuerdo en que así debía ser el mantenimiento, pero pocos creían que estos cambios pudieran ocurrir en MBUSI. Habían visto demasiadas iniciativas “de moda” convertirse en iniciativas inestables después de perder el apoyo de la gerencia.

Ante esta adversidad, el Sr. Hayes decoró la pared del centro de operaciones con más carteles para recordarle al equipo que este era un viaje a largo plazo. Los carteles decían:

• “El mayor peligro en tiempos de turbulencia no es la turbulencia, es actuar con la lógica de ayer”;
• “Si hace lo que siempre ha hecho, siempre obtendrá el mismo resultado”;
• “Compartir el conocimiento genera obligación”;
• “Capacite a la organización”;
• “El primer paso hacia el cambio es la conciencia, el segundo es la aceptación y el tercero es el deseo”; y,
• “Siga el proceso”.

El alcance del programa presentado por el Sr. Hayes y los gerentes de mantenimiento fue masivo. Sus triunfos rápidos generaron cierto ímpetu, pero para obtener el apoyo total de la alta gerencia, aún necesitaban justificarlo a nivel financiero. En octubre de 2015, el Sr. Hayes contrató un grupo para realizar una evaluación de tres semanas en la organización de mantenimiento. Los hallazgos que este grupo informó al equipo de la alta gerencia fueron más prometedores de lo esperado. El departamento de mantenimiento era lo mejor que habían visto para reaccionar rápidamente, pero había una gran oportunidad de aumentar la eficiencia y reducir sustancialmente los costos al adoptar un sistema proactivo. ¡Esto llamó la atención del director financiero! Los triunfos rápidos del Sr. Hayes y su equipo mostraron a la alta gerencia que el equipo de mantenimiento apoyaría el nuevo sistema y ahora estaban convencidos de que había una justificación financiera significativa. Todo lo que quedaba era armar un plan para lograr resultados sostenibles.

Los gerentes de mantenimiento definieron y priorizaron siete “paquetes de trabajo” iniciales basados en el beneficio posible y la preparación de la cultura para adoptarlos. El Sr. Hayes rápidamente se dio cuenta de que en el programa se debía dar un paso a la vez. A falta de un término mejor, esta nebulosa transformación de la confiabilidad se denominó “Mantenimiento 2.0”. Pero al formalizar el programa, el Sr. Hayes y el equipo anunciaron que se llamaría Programa de Excelencia y Confiabilidad del Mantenimiento o MERP (por sus siglas en inglés).

A pesar de que 170 personas habían sido capacitadas durante el curso de entrenamiento en confiabilidad de tres días, los técnicos de mantenimiento reaccionaron negativamente cuando se anunció el MERP. ¡Muchos hasta creyeron que era una iniciativa secreta de reducción de personal! Surgieron algunas interpretaciones muy ingeniosas del acrónimo: “Programa de reducción de ingeniería y mantenimiento”; “Hacer que todos lamenten participar”; “Los ingenieros de mantenimiento recurren a la oración”; y el favorito del Sr. Hayes, “Programa de recompensas para ejecutivos de Mercedes”. Estaba claro que si el grupo quería lograr su visión de adoptar una actitud proactiva mediante la evolución en lugar de la revolución, los equipos de mantenimiento debían participar en la definición de las nuevas normas. Entonces, colocó otro cartel: “Participación en todos los niveles”.

En función de la situación actual con respecto al abastecimiento de recursos de la organización, el grupo decidió apoyar tres paquetes de trabajo a la vez: criticidad, resolución de problemas y ejecución del mantenimiento planificado. El equipo aplicó su capacitación en confiabilidad y las mejores prácticas de la evaluación comparativa para definir un marco de alto nivel para estos tres paquetes de trabajo. A cada paquete se le asignó un gerente de mantenimiento como patrocinador y un equipo multidisciplinario de técnicos e ingenieros con representación de cada taller. Estos equipos diseñarían procesos y normas sostenibles para ajustarlos al marco de trabajo. Finalmente, un ingeniero de cada equipo perteneciente a los tres “paquetes de trabajo” fue seleccionado para ser el líder de su respectivo equipo y el titular estándar de toda la planta. El líder de cada paquete de trabajo recibió una semana de capacitación externa en ingeniería de confiabilidad antes de inscribirse en cursos de aprendizaje en línea (eLearning) específicos para su paquete de trabajo.

Los gerentes de mantenimiento crearon una oficina de gestión de programas (PMO) para gestionar todo este cambio, eliminar obstáculos, identificar y mitigar riesgos y comunicar el progreso en toda la planta. La PMO era responsable de involucrarse con los equipos de cada paquete de trabajo, escalar los problemas a los gerentes correspondientes e informar el progreso mensual a la alta gerencia. La alta gerencia aceptó apoyar este plan y formó un comité directivo que incluye al director ejecutivo, al director financiero, al vicepresidente de cada taller y al Sr. Hayes.

¡Finalmente, se estableció la estructura del programa! En julio de 2016, los tres equipos multidisciplinarios fueron retirados de sus trabajos diarios para dedicarle el 100 por ciento de su tiempo al MERP. Al comienzo los equipos estaban aprensivos. Necesitaban la garantía firme de que no se esperaran resultados inmediatos de ellos ni que debían ajustarse a un cronograma. Los gerentes-patrocinadores trabajaron estrechamente con sus equipos para proporcionar estructura. Primero, facilitaron la definición de los lineamientos de cada paquete de trabajo. Los equipos enumeraron sus objetivos a corto, mediano y largo plazo antes de describir las tareas necesarias para lograr dichos objetivos.

Inmediatamente, los equipos reconocieron los beneficios de trabajar a nivel multidisciplinario. Aprendieron mucho comparando prácticas entre talleres, lo que finalmente dio como resultado procesos más sólidos diseñados para trabajar en cualquier parte de la planta. El grupo no quería que este fuera otro programa descendente, por lo que se alentó la participación para impulsar la aceptación. El mensaje fue claro: el MERP no es de una persona, es el programa de todos. El Sr. Hayes intervendría en estas discusiones para brindar apoyo y confianza y, al mismo tiempo, asegurar que cada equipo siguiera la visión. El grupo notó una reacción muy positiva; los equipos asumieron sus tareas y se enorgullecieron del trabajo que habían realizado.

La reestructuración de los empleados que se asignaron al MERP ocasionó estrés en aquellos empleados que tuvieron que asumir el trabajo adicional. El Sr. Hayes contrarrestó esto generando entusiasmo por el MERP. Organizó una feria interactiva en la entrada de la planta con herramientas de mantenimiento predictivo para demostrar los beneficios de un sistema proactivo. Creó el MERP Monthly, un boletín mensual para compartir las actualizaciones del MERP con los equipos de mantenimiento e ingeniería de la planta. Se distribuyeron calcomanías para cascos y medallas al mérito a los participantes. Se colocaron folletos trípticos que explicaban el propósito de los paquetes de trabajo en todas las oficinas de ingeniería y centros de equipos de trabajo de mantenimiento. Se escribió un artículo en el periódico de la empresa destacando la visión y el estado del MERP. El Sr. Hayes se aseguró de asistir a todas las reuniones mensuales de mantenimiento y a la sesión de capacitación para responder preguntas y difundir la pasión por la visión. Incluso convenció al director ejecutivo para que expresara su entusiasmo por el MERP durante la reunión trimestral de todos los equipos.

Durante los siguientes tres meses, los equipos desarrollaron herramientas y procesos de mantenimiento sostenibles de clase mundial, específicamente para la cultura y el “ADN” de la MBUSI. El equipo de criticidad diseñó matrices de criticidad para cuantificar qué activos son más importantes para los objetivos del negocio. Luego, los miembros del equipo crearon una plantilla integral de análisis modal de fallos y efectos (FMEA o AMFE) que asigna una ponderación del riesgo a cada modo de falla posible en una pieza crítica de la maquinaria. La herramienta del plan de mantenimiento de maquinaria convierte los resultados del FMEA en una lista de tareas ideales para mantener una pieza de una máquina, incluyendo acciones de mantenimiento preventivo (PM) basadas en el tiempo, tareas de operaciones y controles predictivos. Finalmente, su panel de optimización de mantenimiento preventivo (PM) sugiere ajustes a la frecuencia del PM. El equipo designó técnicos de mantenimiento en todas partes para recopilar información y revisar sus ideas.

El equipo de resolución de problemas renovó completamente el enfoque de la planta para la resolución de problemas. El registro de resultados del análisis de causa raíz clasifica los problemas según la criticidad y varios otros factores para enfocar los esfuerzos en los problemas más importantes. Este nuevo proceso limita a un ingeniero a dos problemas a la vez, de modo que pueda concentrarse en resolver completamente un par de problemas en lugar de intentar “vendar” muchos. Las herramientas de resolución de problemas del equipo permiten que un ingeniero, con la ayuda del equipo multidisciplinario, considere todas las causas posibles de un problema y justifique a nivel financiero las medidas correctivas propuestas. Además, el equipo de resolución de problemas definió un proceso de gestión de averías para que los equipos de mantenimiento fueran más efectivos al realizar esas tareas.

La planta MBUSI tiene interrupciones programadas cada fin de semana. ¡Es vital que este tiempo se use de la manera más eficiente posible porque generalmente es la única oportunidad para hacerle mantenimiento a la maquinaria! El equipo de ejecución del mantenimiento planificado optimizó el proceso de planificación del trabajo. Cada trabajo debe terminarse –independientemente de si lo realiza mantenimiento, un contratista u otro departamento de la MBUSI– y debe solicitarse a través del software SAP al menos con dos semanas de anticipación. Esto garantiza un soporte de mantenimiento adecuado los fines de semana y brinda a los planificadores el tiempo que necesitan para planificar y armar todos los trabajos de mantenimiento.

Cada nueva herramienta fue revisada por la PMO y otros líderes de los paquetes de trabajo antes de finalizarse. El grupo descubrió que cada herramienta parecía depender de las herramientas de otros paquetes. ¡Esto creó el sistema!

En noviembre de 2016, los tres equipos de los paquetes de trabajo estaban listos para probar su herramienta con el fin de asegurar que todos trabajaran juntos. El comité directivo del MERP decidió instaurar el programa piloto en la zona del taller para la fabricación de la parte inferior de la carrocería, ya que esta área de la planta era la más afectada. Los equipos recibieron muchos comentarios de la planta durante el programa piloto. Por ejemplo, los criterios para activar el proceso de gestión de averías del equipo de solución de problemas fueron inicialmente confusos, por lo que el equipo rediseñó su bloc de notas de gestión de averías para que sirviera como un mapa del proceso y una herramienta de informes. El objetivo principal era eliminar el desperdicio y agregar valor a la organización de mantenimiento. El equipo se centró en mantener las herramientas simples y efectivas.

El grupo notó un cambio en la actitud de mantenimiento en toda la planta. Las preguntas sobre si la gerencia estaba comprometida con el programa casi desaparecieron y la mayoría de los técnicos tuvieron más curiosidad por saber cómo los cambios afectarían su trabajo diario. Uno de los vicepresidentes dijo que alguien lo detuvo y le dijo: “El MERP es exitoso porque...”. ¡Con eso fue suficiente!

En febrero de 2017, el Sr. Hayes y el equipo se convencieron de que las herramientas del MERP estaban listas para utilizarse en el resto de la planta. Cada gerente de mantenimiento colaboró con los líderes de los paquetes de trabajo para crear un calendario de instauración y capacitación para sus talleres. Como el equipo de cada paquete de trabajo contó con la representación multidisciplinaria de cada taller, ahora cada taller tenía un instructor técnico que estaba íntimamente familiarizado con cada paquete de trabajo.

Un plan de capacitación estandarizado fue crítico para un lanzamiento exitoso. En primer lugar, todos los afectados por la instauración recibieron capacitación de alto nivel para conocer los objetivos del MERP, seguida de una capacitación más detallada para cada paquete de trabajo. Se brindó capacitación de herramientas específicas según las funciones laborales. Actualmente, la planta lleva once meses en la instauración y dos tercios del plan de capacitación. El MERP forma parte del trabajo diario de casi todos los técnicos e ingenieros de mantenimiento de la MBUSI y la planta ya está obteniendo ganancias. Hasta la fecha, 409 personas han asistido al curso avanzado de entrenamiento en confiabilidad de tres días y 263 al curso de análisis de la causa raíz de dos días. En este momento la planta tiene 13 Profesionales Certificados en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) y un nuevo Líder Certificado en Confiabilidad (CRL).

El MERP no se acabará cuando se instauren los tres paquetes de trabajo. Hoy en día, el grupo apoya activamente cinco nuevos paquetes de trabajo: almacén, mantenimiento predictivo (PdM), capacitación técnica, SAP y un paquete de trabajo de mantenimiento autónomo que involucra al departamento de operaciones. Con el masivo apoyo recibido de la alta gerencia, el grupo creará un legado del programa de mantenimiento de referencia mediante la evolución, no la revolución.

Certificaciones de calidad y medioambientales de la planta MBUSI:

• Certificación según la norma de sistemas de gestión de calidad de la Organización Internacional de Normalización (ISO): ISO/TS16949:2009
• Certificación de TUV Management Services según la ISO14001 - Sistemas de gestión ambiental, registro de certificado No. 12 104 11297 TMS