U na cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. Muchas empresas abordan este problema centrando los esfuerzos en identificar y fortalecer el eslabón más débil. Pero ¿es esta la mejor solución? En lugar de aceptar la cadena existente con sus debilidades tal como se proporciona, reconfigurar o rediseñar toda la cadena posiblemente pueda eliminar por completo el eslabón más débil.

Este es el razonamiento detrás de la gestión del valor del producto (PVM), un enfoque holístico que puede ayudar a los gerentes de activos a rediseñar activos para aumentar el desempeño sin agregar costos o complejidad al ciclo de vida.

Considere este escenario: La carga en un tren de acero es demasiado pesada, por lo que las ruedas del tren giran sin avanzar. Esto ocasiona daños en las ruedas que requerirán mantenimiento adicional, tiempo de inactividad y gastos de mano de obra y materiales.

¿Cómo resolvería este problema? Un enfoque de rediseño tradicional se centraría solo en la rueda para mitigar el problema. La PVM tiene una visión más amplia, impulsada por los datos de todo el activo y no solo del componente con el problema. En lugar de centrarse solo en la rueda, los gerentes de activos buscan desarrollar motores de tracción con corriente alterna (CA) que permitan que los trenes transporten cargas más pesadas con menos locomotoras, a la vez que aumentan el tiempo promedio entre fallas e intervalos de servicio. Esto reduce los tiempos de mantenimiento y el costo total de propiedad del activo. El resultado es una reducción del 15 al 25 por ciento en los costos del ciclo de vida del activo.

El desafío y la solución

El principal desafío de los gerentes de activos es mejorar continuamente el desempeño de los activos y, al mismo tiempo, reducir los costos de mantenimiento y ciclo de vida. El enfoque de rediseño del producto puede ejercer un papel fundamental para enfrentar este desafío al identificar formas de mejorar la eficiencia y el desempeño de activos sin agregar costos.

¿Cómo funciona la PVM?

El éxito de la PVM depende de su aplicación completa en tres pasos cruciales: evaluar el costo de propiedad de los activos críticos mediante el análisis de los datos de mantenimiento; identificar qué activos críticos deben rediseñarse aplicando un enfoque basado en el valor; y convocar a partes internas y externas (por ejemplo, proveedores, clientes) para colaborar en el rediseño.

Veamos con más detalle cada uno de estos pasos.

El impacto que el buen diseño de un activo puede tener en las operaciones de mantenimiento es enorme. Por esa razón conocer el costo total del mantenimiento de los activos es fundamental para determinar el desempeño de estos últimos.

Tome por ejemplo, las puertas de los vagones, cuartos de baño e inodoros de un tren de pasajeros. Los gerentes de activos pueden ver los datos para identificar cómo se puede combinar el mantenimiento de estos sistemas con otros trabajos de mantenimiento para que siempre funcionen cuando el vagón de tren esté en movimiento. Si bien un tren puede viajar con puertas o inodoros que no funcionan, la i‑magen de una empresa de trenes de pasajeros depende en gran medida de que esos sistemas funcionen. ¿Cómo se pueden diseñar estos sistemas para proporcionar funciones que esperan los clientes sin que requieran atención de mantenimiento adicional?

El primer paso en el análisis de datos debe enfocarse en registros de mantenimiento, incluyendo: frecuencias; tiempos de servicio; datos de desempeño después de 30, 60 y 90 días; tiempo promedio entre fallas; etc. Los tiempos de mantenimiento pueden exponer ineficiencias y proporcionar información sobre oportunidades de rediseño de equipamientos o maquinaria.

Los gerentes de activos deben comprender los datos de desempeño del producto para apoyar un rediseño basado en hechos en lugar de anécdotas. Esto es tan cierto para los sistemas principales que permiten que un activo funcione como para los sistemas que impactan sistemas secundarios que pueden impulsar valor a la organización en general.

Para identificar qué activos críticos se deben rediseñar, todas las unidades de negocio, funciones y niveles organizacionales deben abordarse en una sala para discutir los datos de desempeño detallados. El activo resultante después del rediseño debe ser un producto que realice las funciones esenciales al menor costo del ciclo de vida sin sacrificar la calidad ni los requisitos de entrega.

Un ejemplo de la vida real. El director de operaciones de una importante empresa ferroviaria preguntó una vez: “¿Cómo es posible que nos tome seis horas desmontar un vagón restaurante para acceder a la máquina de café y cambiar una pieza defectuosa?”. Si bien el gerente de activos sabe que se necesitan seis horas para reemplazar la pieza, el proveedor puede pensar que solo requiere 30 minutos. O, lo que es peor, es posible que no se consideren los requisitos de mantenimiento al diseñar la máquina de café.

Para establecer un proceso de rediseño exhaustivo, los gerentes de activos deben dejar de confiar solo en el conocimiento interno. En cambio, deben buscar fuera de sus organizaciones para aprovechar los datos de desempeño de activos de proveedores estratégicos o clientes para impulsar las mejoras del producto. La PVM brinda la oportunidad de observar las mejoras en un ángulo de 360 grados.

Cada parte de la cadena de suministro tiende a operar de forma aislada en silos. Para un rediseño de activos exitoso, es vital dividir esos silos y hacer que las distintas funciones trabajen juntas con las perspectivas externas. Esto asegura beneficios de rediseño de activos desde perspectivas tanto culturales como funcionales.

El trabajo colaborativo con socios externos debe seguir un enfoque estructurado para que nadie se confunda durante el proceso. Los gerentes de activos, el equipo multidisciplinario interno de la PVM y los proveedores deben colaborar en el rediseño de los activos según el análisis de funciones, el análisis exhaustivo del desempeño, la evaluación comparativa, el diseño para el mantenimiento y el diseño para la fabricación.

Juntos, los miembros del equipo deben desafiar las suposiciones básicas detrás de la estrategia de servicio y mantenimiento del producto. Esto requiere un cambio cultural en la mayoría de las organizaciones orientadas a la ingeniería, donde los equipos de ingeniería deberán cambiar su papel de proveedores de soluciones a descriptores para el cambio y evaluadores de soluciones. Las plataformas abiertas de innovación pueden proporcionar un foro adicional para expertos en la materia con una variedad de antecedentes para desarrollar ideas de rediseño de vanguardia.

Trabajar con proveedores

Entonces, ¿cómo convencer a los proveedores para que trabajen con usted en el rediseño de activos críticos con el fin de mejorar la confiabilidad y la eficiencia? Usted debe crear una situación financiera en la que todos ganan, donde ambas partes estén motivadas para trabajar juntas y se deje en claro que usted no pondrá en peligro los márgenes del proveedor. Use sus métricas de desempeño de activos, no solo para quejarse con los proveedores, sino para resaltar los problemas de desempeño que se pueden abordar en conjunto.

Acérquese a los proveedores con un plan de desarrollo estructurado para establecer una relación de confianza que demuestre que su oferta es concreta. Se debe establecer claramente que la PVM no es un ejercicio de abastecimiento; el objetivo es el rediseño del activo, no una reducción de costos de los componentes de los activos existentes. Y, al igual que con cualquier enfoque de colaboración, las medidas para asegurar responsabilidad y sostenibilidad deben aplicarse a todas las partes, no solo a los proveedores.

Después de que se hayan desarrollado las características del nuevo diseño, cree un sólido caso de negocio con ofertas fijas por parte de los proveedores. Una vez que se haya confirmado que se pueden reducir los costos, se deben instaurar rápidamente las nuevas ideas. Al final, aprovechar la PVM no solo hace que salga al mercado un producto más competitivo y rentables, sino que también puede ayudar a los gerentes de activos a crear una sólida estrategia de rediseño de productos y organización de apoyo. La PVM ofrece mejoras más allá del desempeño de activos al desarrollar una cultura de colaboración, impulsar mayor competitividad en el mercado global y diseñar el trabajo preliminar para las innovaciones de próxima generación.

Para los gerentes de activos que tienen poco tiempo, y que posiblemente no tengan mucha influencia interna y lidian con la falta de datos buenos, esto puede parecer algo difícil de lograr. Pero, finalmente, tomar un enfoque práctico y más basado en el valor ayudará a simplificar las operaciones diarias de mantenimiento. En lugar de usar métricas de desempeño de activos para demostrarle a su jefe que está haciendo un buen trabajo, úselas para mejorar su propio trabajo. La PVM proporciona los pasos para lograr ese objetivo.