United States Sugar Corporation tiene su sede en Clewiston, Florida. Clewiston es un pueblo agrícola de alrededor de 7.000 personas que se encuentra cerca de la orilla sur del hermoso lago Okeechobee y es llamado cariñosamente como el "Pueblo más dulce de América". Situado en medio de los Everglades de la Florida y los ricos suelos de los campos de caña de azúcar, es la fábrica y refinería totalmente integrada más grande del mundo, originalmente conocida por su fundador, Charles Stewart Mott, como Clewiston Sugar House. Se posó en aproximadamente 200 acres de tierra, la planta se sostiene por 405 empleados. Hoy en día, gracias a las mejoras realizadas a través de la tecnología, el "avance del proyecto", y un programa conocido como "excelencia operativa", la refinería produce más de 700.000 toneladas de azúcar por año a partir de sus casi 188.000 hectáreas de cultivos de caña de azúcar.
En el 2006, la Clewiston Sugar House se embarcó en un viaje para convertirse en el productor de más bajo costo de azúcar en el mundo. Como resultado de las presiones competitivas derivadas de las importaciones mexicanas y otras refinerías de la costa, un incremento del 400% del costo de los fertilizantes y los costos crecientes del combustible, el Presidente y CEO, Robert 'Bob' Buker Jr. Apunto hacia la instalación de Clewiston para aumentar la capacidad y reducir los costos operativos . Su mensaje a la recién nombrado Vice Presidente de Producción, Neil Smith, fue simple: "cambiar la cultura." Con planes de expansión ya en marcha, Smith reconoció, "necesitaba confiabilidad para hacer una diferencia en la manera en la que íbamos a hacer negocios". El necesitaba desarrollar una estrategia que ofreciera menores costos de operación y garantizar el reconocimiento rápido de las 950 toneladas por hora, impulsada por la tecnología de expansión y crear una cultura sostenible de la eficiencia del proceso. En febrero del 2007, U.S. Sugar comenzó la revitalización de su agroindustria en Clewiston a través de una atención especializada de los sistemas del edificio - las infraestructuras y los procesos de negocio - para lograr mayores niveles de rendimiento operativo. Todo acerca de cómo U.S. Sugar manejaba Clewiston Sugar House estaba a punto de cambiar, y con resultados dramáticos.
En el 2007, el complejo de Clewiston se encontraba en un estado de deterioro. Muchos de los activos utilizados en la molienda y refinado del azúcar estaban muy deteriorados y cubiertos de restos del proceso y montones de bagazo - el subproducto de la molienda de caña de azúcar que se asemeja a la hierba cortada. Escombros, desechos de los proyectos de expansión del pasado y equipos desechados esparcidos por todo el complejo. Smith y el Gerente de Ingeniería y Mantenimiento, Derek du Plooy, vieron esto como una oportunidad para ilustrar cómo rápidamente Clewiston podría reformar su cultura y traer de nuevo el orgullo al lugar de trabajo. Comenzaron a atraer a los empleados en los esfuerzos de limpieza, asignar recursos a la eliminación de depósitos de chatarra y materiales obsoletos, y plantaron césped, árboles y otros arbustos y flores en donde una vez había desperdicios.
Además de los esfuerzos de limpieza, la administración identifico e implemento, varias campañas de calidad de vida orientadas hacia la mejora de los espacios de trabajo de los empleados y áreas de descanso. Por ejemplo, por primera vez en décadas, los mecánicos de las aéreas de ebullición, evaporación y cristalización, tienen ahora un taller adecuado para completar las reparaciones de equipo pesado y guardar sus herramientas. Con muchos de los empleados en la planta Clewiston que tienen más de 20 años de servicio, y un notable nivel de desconfianza derivado de las prácticas de administraciones anteriores y rupturas en las relaciones con el Sindicato, el cambio de cultura no iba a ser fácil. A través de estos esfuerzos y otros enfocados a la participación de los empleados en las decisiones que afectan el proceso de mejora, la Administración confiaba en que el cambio era posible.
Antes de comenzar el viaje de Excelencia Operacional, Clewiston estaba acostumbrado a las pérdidas por "golpes de sartén" - un término que se refiere a una antigua práctica de lograr un ranura que permite al azúcar fluir en el proceso de refinación - a la suma de $ 5.4M por mes, o poco más de 237.000 quintales (cien pesos) de producción perdida. El tiempo de inactividad no fue ajeno a este complejo, y que afectaba a los activos de todo tipo - molinos, motores, calderas e incluso vagones. Esto es significativo porque el negocio de hacer azúcar de caña de azúcar se ve limitada por las estaciones.
U.S. Sugar al igual que muchas otras refinerías de azúcar, tiene una temporada de cosecha y una de extracción de sacarosa que dura entre seis y ocho meses. De octubre a abril, la caña de azúcar es ideal para la cosecha, y la fábrica debe maximizar el flujo del proceso para asegurar los traslados continuos de azúcar refinada a los clientes durante todo el año. El tiempo óptimo entre la cosecha y el moler la caña de azúcar es de tan sólo siete horas, por lo que cada minuto cuenta en el transporte de la caña cortada desde el campo hasta la fábrica. Retrasos durante la cosecha también puede poner en peligro la capacidad de la organización para el suministro de vapor y electricidad a la fábrica, porque la planta de alimentación, que permite a la instalación de Clewiston ser autosuficiente y, por lo tanto, minimizar los costos de servicios públicos, quema bagazo como su fuente primaria de combustible. En respuesta a estos retos, U.S. Sugar y la administración de Clewiston Sugar House, decidieron iniciar un esfuerzo global de la excelencia operacional que aportara mejoras tanto a la agricultura como a las unidades en el negocio de refinación.
Excelencia Operacional
La misión de la excelencia operativa de U.S. Sugar esta claramente enfocada en llevar el orgullo de nuevo al lugar de trabajo a fin de poder llegar a ser el productor de bajo costo en los Estados Unidos.
"La forma en que cambias la cultura es inculcando el orgullo", dice Neil Smith. En el escritorio de Smith se encuentra una pila de cartas tituladas "El Cambio", que ilustra la misión de la excelencia operacional. Smith utiliza estas tarjetas cuando los empleados entran en su oficina como un medio de reforzar continuamente la voluntad de la empresa para crear un lugar de trabajo más atractivo que permite la eficiencia y la mejora. Incluso después de dos años de aplicación, Smith y su equipo de liderazgo se han comprometido a cambiar la cultura como el principal objetivo de mejora. Para decir que el cambio es parte de la estrategia de mejora puede inducir a error, es la misión global de la excelencia operativa. Todo el mundo dentro del complejo de Clewiston tiene la responsabilidad de inculcar orgullo. Todos, desde el personal de mantenimiento, el personal de ingeniería y ha sido contratado para ayudar en la transformación. Como un ejemplo de este pensamiento, los auxiliares administrativos son responsables de la supervisión y la gestión de mantenimiento de jardinería y restauración. Nadie toma esta misión a la ligera, y eso es una indicación del nivel de orgullo que la Administración ya ha inculcado.
La misión de la excelencia operativa continúa con un enfoque a procesos, o sistemas, como Smith y su equipo suelen llamar. Estos sistemas son el medio por el cual los líderes empresariales esperan institucionalizar nuevos comportamientos en apoyo de la confiabilidad, mantenimiento, administración de materiales y las mejores prácticas operacionales. "La Excelencia Operacional puesta en los sistemas y pasos que permiten a la cultura evolucionar," dice Jack Webb, el Planificador de Mantenimiento de la Planta de Energía. Evolución de la cultura, en lugar de obligar a la gente a cambiar sus comportamientos, es un enfoque muy particular a la gestión del cambio - que, si se detiene a pensar en ello, tiene sentido. Al igual que muchas otras empresas competitivas, U.S. Sugar ha sido objeto de numerosas iniciativas de mejora en el pasado, que pretendía tener un componente de cambio de cultura. En el pasado, se enfocaron en "manejar" el cambio, lo que significa el utilizar tácticas apuntadas a exigir a la gente a adoptar los cambios. En el pasado, la resistencia a los cambios, sólo pasó de activo a pasivo, dejando a la Administración con una percepción de éxito. Cuando el enfoque se movió al siguiente "sabor del mes", los empleados volvieron a hacer las cosas como siempre, produciendo los mismos viejos resultados. El enfoque de la excelencia operativa es diferente porque el objetivo principal es el cambio de cultura, por lo tanto requiere soluciones que producirán el cambio.
En febrero del 2007, Smith llama a participar a la empresa Life Cycle Engineering (LCE), de Charleston, Carolina del Sur, una firma consultora de confiabilidad, para orientar y educar a U.S. Sugar a través de su camino hacia la excelencia operativa. Aprovechando la confiabilidad de la metodología de excelencia de LCE, de marzo a mayo del 2007, Clewiston Sugar House se asoció con expertos de la industria y representantes de la empresa agrícola para desarrollar procesos de negocios formales. El diseño del sistema se centro en cuatro áreas principales de Excelencia Operacional:
Administración del Trabajo - Aquellos procesos que rigen la forma en que U.S. Sugar administrara los recursos de mantenimiento y coordinar las actividades con Operaciones con el fin de ejecutar de manera más eficiente las reparaciones y las rutinas de mantenimiento preventivo.
Administración de Materiales - Los procesos que en última instancia, permitiría a U.S. Sugar consolidar los almacenes de inventario y optimizar las cantidades disponibles para reducir los costos de explotación y garantizar la entrega justo a tiempo de materiales para operaciones y mantenimiento.
Ingeniería de Confiabilidad - El enfoque de estos procesos de negocio es la prevención del fracaso y el cuidado de los activos. Redefiniendo cómo U.S. Sugar desarrolla y ejecuta los programas de mantenimiento preventivo, o cómo captura y analiza los datos de fracaso, ha añadido un nivel de rendimiento previsible que ha estado ausente desde la primera libra de caña de azúcar producida en 1929.
"En las reuniones ahora se habla de la consistencia de las operaciones de Molienda (hora por hora) en lugar de centrarse en las toneladas por día", dice Sean Miller, Ingeniero de Confiabilidad.
Eficiencia Operativa - Las operaciones se centraron en el desarrollo de sistemas para: 1) identificar el origen de las pérdidas que afecten la producción de azúcar, 2) informe de las pérdidas sobre una base de cada hora para determinar las acciones correctivas, y 3) cuantificar el impacto de las pérdidas acumuladas. Como filosofía, la Eficacia Total del Equipo (OEE Overall Equipment Effectiveness por sus siglas en inglés) fue el modelo que condujo a la metodología actualmente en vigor. Sin embargo, a diferencia de la mayoría de los OEE por primera vez, el equipo de liderazgo de Clewiston se centró en la eliminación de las pérdidas repetitivas por día en vez de centrarse en el número o porcentaje de la OEE. Este importante indicador de la aplicación de la OEE ha ayudado a cambiar la cultura dentro de los rangos de funcionamiento.
El Modelo de Excelencia de Confiabilidad, que se muestra en la Figura 3, resalta las áreas de mejora que ayudó a U.S. Sugar a impulsar el cambio cultural dentro del Complejo de Clewiston. Empezando con una base sólida de compromiso de la dirección, reforzada mediante la colaboración funcional entre el mantenimiento de planificación, ingeniería y mantenimiento de Supervisión, la instalación fue capaz de atraer empleados en la definición de la declaración del problema y las deficiencias que impedían a la empresa alcanzar los niveles deseados de eficiencia operativa. A través de un nuevo enfoque de re ingeniería de los procesos de negocios, los equipos de atención fueron capaces de definir los sistemas necesarios para transformar sus negocios. Estos equipos de enfoque incluyen miembros de todos los niveles de la organización, de la Refinería, Fábrica, Planta de Energía y la Agricultura. Aunque los equipos fueron facilitados por los entrenadores de LCE, eran los empleados de U.S. Sugar, los accionistas, los que en última instancia desplegaban soluciones en todos los aspectos de la operación que entregó los resultados y la semilla de la iniciativa de cambio de cultura.
La implementación inicial de los procesos de negocio recién diseños, se inició en junio del 2007. Esta implementación se inició en la operación de ebullición, en donde el azúcar extraído de la caña de azúcar entra en una serie de centrifugadoras y calderas a fin de separar los cristales del azúcar de la melaza, y luego se extiende rápidamente a la Planta de Energía, la fábrica y, finalmente, la Refinería en sí misma. A lo largo de la ejecución en 2007 y 2008, los empleados y la administración trabajaron para perfeccionar los sistemas implantados en su comprensión madura y los resultados fueron reconocidos. Desde 2007, los procesos se han simplificado, ya no necesita el grado de detalle original, y hoy sirven como un método de auditoría de unos a otros, como socios, en contra de normas acordadas de la práctica. Por ejemplo, durante la reparación de verano 2009 - un apagón planificado dentro de la fábrica que permite a la organización a los activos de reacondicionamiento en la preparación para la temporada de cosecha agotador - Gestión de revocar las horas extraordinarias como medio de completar el trabajo previsto.
A lo largo de la implementación en 2007 y 2008, los empleados y la administración trabajaron para perfeccionar los sistemas implantados en su comprensión madura y los resultados fueron reconocidos. Desde el 2007, los procesos se han simplificado, ya no se necesita el grado de detalle original, y actualmente sirven como un método de auditoría de unos a otros, como socios, en contra de normas acordadas de la práctica. Por ejemplo, durante la reparación del verano del 2009 - un cierre planificado dentro de la fábrica que permite a la organización reacondicionar los activos en preparación para la agotadora temporada de cosecha – La administración revoco las horas extraordinarias como consecuencia de completar el trabajo planificado.
En cambio, la administración y la supervisión en el mantenimiento y las operaciones se apoyaron financieramente para seguir los procesos de negocio y trabajar en el marco del sistema. Esta fue una verdadera prueba para la excelencia operativa. A mediados de septiembre, dos semanas antes del período de interrupción estaba previsto para concluir, el 99% de las obras previstas se completó según lo previsto, y sin ningunas horas extraordinarias, más allá de regular las horas extraordinarias como consecuencia de las rotaciones de turnos naturales, era necesario. El sistema funcionó! Todos, desde el controlador a los operadores de la fábrica quedaron impresionados con los resultados, nunca antes un verano de reparación había ido tan bien. Apenas un año antes, mantenimiento ya había gastado una cantidad considerable de horas extraordinarias en un esfuerzo por apresurar el trabajo previsto para la finalización de las últimas 2-3 semanas del cierre.
Hoy en día, continúan los esfuerzos en la administración de materiales, planificación del trabajo y el desarrollo de las rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo. Hay un nuevo nivel de confianza en el sistema que está ayudando a acelerar las mejoras en estas áreas. Un nivel elevado de confianza en el sistema de administración de materiales ha creado un aumento en la demanda de materiales en juego (kit) - paquetes preparados de repuestos, materiales consumibles y herramientas especiales para reparaciones y mantenimiento preventivo. Los operadores se están involucrando cada vez más en las rutinas de mantenimiento preventivo en toda la fábrica, realizando funciones tales como limpieza, lubricación y registrando los parámetros del sistema para el análisis de ingeniería. Los recursos de ingeniería de confiabilidad continúan para ayudar a minimizar el tiempo de inactividad mediante la aplicación de las tecnologías de predicción, como el análisis de vibración, análisis de aceite y termografía. El nivel de escepticismo está disminuyendo. Un Supervisor de Operaciones, Billy Dyess, comento "Yo no creía en el análisis de vibración... no tuve tiempo de dejar de empacar". Dyess explicó que su percepción del valor que las tecnologías de predicción puede aportar a su organización ha cambiado: "El primer par de 'fallas predichas' me hizo un creyente”.
La Clewiston Sugar House no ha eliminado aun todos sus problemas, todavía hay un largo camino por delante. Los fracasos siguen azotando a la fábrica y otras áreas del complejo, pero Operaciones continua monitoreando las pérdidas y el número de días de buena producción sin un fallo, a fin de ayudar a mantenimiento e ingeniería a mejorar el sistema. Más y más datos se están recopilando en el recientemente implementado programa sistema de gestión de activos empresariales SAP que el área de ingeniería podrá utilizar para seguir eliminando los problemas repetitivos que siguen impidiendo el funcionamiento de alcanzar los objetivos de rendimiento establecidos por el nuevo equipo directivo. Mantenimiento está trabajando para fortalecer continuamente su capacidad para reducir los tiempos de respuesta cuando las reparaciones de equipos críticos son necesarias. Los esfuerzos de colaboración de estos socios seguirán centrándose en el cambio de cultura, y dentro de un par de años usted estará leyendo sobre como U.S. Sugar logra la excelencia operativa.
La Excelencia Operacional Entrega Resultados
Si participó en el tour de U.S. Sugar en la Conferencia Internacional de Mantenimiento (IMC) en diciembre del 2008, entonces pudo ver de primera mano las mejoras que se están realizando en la fábrica de Clewiston. Sin embargo, apuesto a que no sabía de su éxito. La excelencia operativa ya ha conseguido algunos resultados bastante sorprendentes para Clewiston Sugar House. A pesar de que las perdidas por los “golpes de sarten” y cortes en el suministro eléctrico se siguen produciendo, ha habido un progreso significativo hacia la reducción de los costos de explotación por unidad de producción. Éstos son algunos de los resultados medibles del viaje de viaje U.S. Sugar hacia la Excelencia Operativa:
• En tan solo dos años, las operaciones de molienda en la fábrica han aumentado un 16%, de 27.000 toneladas por día a más de 32.000 toneladas. De hecho, en los primeros 19 días de la cosecha 2009/2010, la Fábrica establecerá un record de producción de 500.000 toneladas de caña de azúcar procesada, lo que equivale a 92.000 toneladas de la proyectada y casi tres días adicionales de capacidad de procesamiento de azúcar. Gran parte de estos logros pueden atribuirse a un mantenimiento más efectivo que se realiza durante la temporada baja, como es evidente por una disminución de 35% en "trabajos de emergencia."
• A su vez, la refinería ha tenido una producción récord en los dos últimos años, con un aumento global de la capacidad de producción de poco más del 12%. Las ventas adicionales de 1,7 millones de CWT es un resultado directo de aquellos esfuerzos enfocados en la eliminación de fallas, la ejecución más eficiente de los servicios de mantenimiento durante los días y mini-cortes, y los operadores de tomar posesión para la condición el cuidado de sus activos día a día. Mecánicos y operadores trabajando juntos redujo las fallas de los elevadores de una por mes en 2007 a un total de dos en 2009, una reducción del 83% en el tiempo de inactividad.
• La Excelencia Operacional también ha impactado significativamente en los costos de mantenimiento. Por ejemplo, durante la época de la última reparación, los gastos de contratación de mano de obra se redujeron en un 33%, como consecuencia del aumento de la utilización de mano de obra interna en un 12,4 FTE en toda la fábrica – ambas siendo una consecuencia directa de las mejoras realizadas en el trabajo y la administración de materiales.
• El rápido enfoque de la administración de materiales dio como resultado la eliminación o la venta de $ 2,9 M de inventarios obsoletos o dañados que seguían acumulando costos. Indirectamente, mediante la eliminación de las piezas de mantenimiento de mala calidad, el tiempo de inactividad de operaciones se ha reducido, resultando en lo que ya se menciono antes de la mejora en la capacidad. En particular, Clewiston ha consolidado inventarios de la refinería y la agricultura, redujo el número de almacenes que se mantienen ocupados de 11 a 3, y redujo la mano de obra del personal del almacén en 8 FTE's.
• No podemos olvidar el enfoque del usuario de la excelencia operativa. En octubre del 2009, las quejas de los usuarios, en un 0,.5 por 1000cwt, han bajado un 84% a partir de 2006 y el 54% a partir de 2008, un testimonio impresionante del impacto global que el cambio de cultura puede tener en la capacidad de una organización para aumentar el valor de los usuarios.
Así que, ¿qué pasa con el cambio de cultura? ¿Ya llegamos? El Gerente del Almacén, Randy Hall, tenía esto que decir: "Hay agujeros en la pared, ahora, antes era una pared de ladrillos." El Orgullo es evidente en todos los aspectos de la operación de U.S. Sugar en Clewiston. El liderazgo continúa reforzando la expectativa de que los empleados necesitan para tomar posesión de sus instalaciones y el trabajo que hacen día a día. Los sistemas empresariales que estaban en vigor antes de la aplicación de la Excelencia Operacional constantemente se enfrentan al reto de asegurar que cumplen con la misión general de la Planta. Darrel Collier, el director de la fábrica, dijo: "El primer año fue bastante duro ... pero una vez que entendimos el sistema, se hizo más y más fácil." El Cambio de cultura no es una victoria rápida en cualquier estrategia de mejoramiento. El cambio lleva tiempo, pero esta planta, y el liderazgo, está dispuesto y comprometido a hacer que suceda. Como consultor, con más de ocho años de experiencia ayudando a organizaciones como U.S. Sugar a implementar el cambio de transformación, no puedo recordar cuando vi tanta dedicación a cambiar. Creo que su éxito, y lo que mantiene el liderazgo responsable para el cambio, es la misión rutinaria comunicado de Excelencia Operacional, "el cambio". Las organizaciones que declaran la victoria una vez que ven una prueba de la solución conducida al resultado deseado en última instancia, dejan de reconocer el pleno potencial de la excelencia operativa. En mi opinión, esta fábrica es diferente. El Liderazgo en Clewiston no tocará las trompetas de la victoria hasta que vean la evidencia de una nueva cultura institucionalizada. Esta implementación no ha sido una solución técnica con un componente cultural, es una solución cultural con los facilitadores técnicos.
Sosteniendo los Progresos
Mantener el viaje de la excelencia operativa requiere que usted primero ajuste su organización sobre la base de la visión a largo plazo de cómo su organización hace negocio. Como lo expresa Neil Smith: "Si no vamos a ser reactivos, entonces no necesitamos la redundancia en la administración para apoyar lo reactivo." Esto se refiere al enfoque de Smith en la adaptación de su estructura de dirección y de supervisión dentro de la fábrica para apoyar una operación de producción dinámica y más eficiente. La consolidación de las posiciones de supervisión que se encontraban en el lugar debido a los antiguos hábitos reaccionarios, permitió a Clewiston la oportunidad de reasignar los recursos cualificados para las nuevas funciones tales como Planificación de Mantenimiento, Coordinador de Materiales e Ingeniero de Confiabilidad. Estas funciones ayudan a apoyar la implementación y sostenibilidad a largo plazo de los procesos de negocio que acaba de definir.
La mayoría de las personas dentro de la fábrica creen que están alcanzando un nivel de estabilidad que les ofrece la oportunidad de realmente optimizar el rendimiento de la operación. La organización se encuentra actualmente en una campaña de transición de un mantenimiento dirigido, aunque la fabricación patrocinada, por uno que es liderado por las operaciones. Los Supervisores ayudan a los esfuerzos de sostenibilidad, comunicando con frecuencia cómo el sistema está diseñado para trabajar y cómo afectará a los operadores, con el fin de crear más conciencia. Los empleados dentro del Departamento de Operaciones no han estado tan comprometidos como los departamentos de mantenimiento y de ingeniería, más allá de los esfuerzos de limpieza iniciados por Smith y su equipo de liderazgo, de modo que la sostenibilidad significa conseguir que estas personas participen en las decisiones que afectan a mejoras en sus áreas. Hay una serie de focos de excelencia donde los operadores están tomando un papel más agresivo en la eficiencia operativa. Por ejemplo, en la refinería, los operadores en el área de empaque están compitiendo entre sí para ver quién puede maximizar la producción mientras se trabaja dentro de las directrices del sistema. Es este tipo de enfoque saludable en la eficiencia que permita a Sugar House mantener las mejoras en el próximo par de años.
La Gerencia también está trabajando en el mantenimiento de las ganancias. Los parámetros están ahora en el lugar que ayuda a los líderes empresariales a supervisar la operación contra el sistema. Por ejemplo, a las notificaciones de SAP se realiza un seguimiento para garantizar que Operaciones y los operadores y supervisores están ingresando las necesidades de mantenimiento en el sistema de orden de trabajo para establecer prioridades, planificar y programar. Los supervisores también están dando seguimiento al número de notificaciones que identifican a un posible fracaso antes de que impacte en la producción. Estas prácticas de monitoreo aseguraran la integridad del sistema sin dejar de reforzar las expectativas culturales. Aunque algunas personas todavía operan fuera del sistema, se está haciendo más y más difícil de ocultar.
Si bien esta historia se ha centrado en el lado de la manufactura de la empresa, la parte agrícola de la empresa ha participado desde el diseño global del sistema y ha puesto en práctica muchas de las mismas mejoras.
Otro aspecto de la sostenibilidad que cabe destacar, es el impacto de la excelencia operativa en el negocio agrícola. Debido a los niveles récord de producción logrados durante la apertura de la cosecha de este año, con la fábrica tres días adelantada a las proyecciones, la agricultura seguirá beneficiándose de la reducción de costos, en teoría, teniendo que cosechar tres días menos este año que en años anteriores. Esto reduce de forma efectiva la demanda de la agricultura en mano de obra y combustible, lo que resulta en un ahorro de $ 2,5 millones. Este efecto de la cadena de suministro es un gran catalizador para la sostenibilidad y los socios de la empresa alcanzarán un costo general más bajo por unidad y garantiza la colaboración futura con respecto a las mejoras
Aprendiendo de Clewiston Sugar House
¿Qué podemos aprender del viaje de from U.S. Sugar hacia la Excelencia Operacional? Aquí hay una serie de observaciones importantes que usted debe tener en cuenta antes de iniciar su proceso de mejora:
1. La misión es cambiar la cultura, y las mejoras de capital y técnicas son los mejores desplegados como habilitadores.
2. El compromiso de los empleados es crítica para el éxito, es todo sobre la gente y su primer paso es inculcar orgullo en el lugar de trabajo.
3. Nunca pase por alto la oportunidad de comunicar la misión de su estrategia de mejora o de la intención de la solución. La sensibilización se basa en el deseo de sus empleados a que se comprometan.
4. Diseñe su "sistema" con el comienzo y el final en mente. Al comienzo de su proceso de mejora, los empleados necesitan más detalles para comprender plenamente el sistema y cómo se integran en el sistema. Una vez implementado, perfeccionar el sistema como un método de auditoria y el mantenimiento de la responsabilidad personal de cumplir los principios de su estrategia.
5. Aunque empezó lentamente dentro de un área específica de su planta, abrace el afán de los líderes que toman el diseño a un nuevo nivel de entusiasmo, compromiso y resultados.
6. Constantemente refuerce los éxitos que su proceso de mejora aporta a la organización. Una vez más, nunca pase por alto una oportunidad para iniciar una conversación que refuerza la misión y cómo la organización está trabajando para esa misión.
7. Mantenga el enfoque en el largo plazo. Ponga a las personas en puestos en los que puedan tener éxito en la ejecución del nuevo sistema. Recuerde que el objetivo general es el cambio de cultura, y coloque a sus líderes de negocios donde efectivamente puedan patrocinar el cambio.
8. Reconozca cuando ciertos grupos o departamentos que no han participado, como consecuencia del diseño inicial. Tomar medidas para reestructurar su estrategia para aumentar la participación y los resultados de más de unidad.
9. La educación es el primer paso, segundo y tercero en su proceso de aplicación. Los empleados que no entienden el sistema o la forma en que deben cambiar sus conductas a fin de trabajar dentro del sistema inevitablemente desarrollarán problemas. Estos problemas restringen la capacidad de trabajo de su organización para alcanzar el potencial total de su solución.
10. Crear asociaciones dentro de su cadena de suministro para compartir las lecciones aprendidas y las mejoras de influencia que impactan en el valor del usuario.
Darrin Wikoff, CMRP, se especializa en la Administración del Cambio de Organizaciónal, reingeniería de procesos de negocio, ingeniería de confiabilidad, y administración del trabajo. Como Consultor Principal y facilitador de la educación de adultos en Life Cycle Engineering (www.LCE.com) Darrin motiva a sus clientes y estudiantes con las habilidades y conocimientos necesarios para poner en marcha iniciativas de transformación del negocio como Manufactura Lean, Mantenimiento Total Productivo y Excelencia de Confiabilidad. Darrin puede ser localizado en dwikoff@LCE.com