Los resultados típicos de un Plan Estratégico efectivo para la Administración de Activos incluyen de un 20% a un 50% de reducción en el costo de mantenimiento acompañado de un 15% - 20% de aumento en la capacidad verdadera, con ninguna inversión de capital en el equipo de producción. Los resultados palpables incluyen un aumento significativo en la capacidad de ganancia acompañada de una reducción dramática en el costo unitario.

En el mundo moderno, el liderazgo y la administración de los grandes industriales en esta región son individuos bien educados y sumamente competentes. Ellos buscan activamente las estrategias que permitirán a sus compañías competir exitosamente en mercados regionales y globales. Son sostenidos por ingenieros y profesionales en otras disciplinas técnicas que están bien capacitados y son altamente competentes en sus profesiones. Esta es ya no es la Arabia de Lawrence; es una base industrial, creciente y moderna con ninguna limitación previsible en el capital para sostener el crecimiento y la expansión.

En el artículo "Mejorando las utilidades a través de Confiabilidad" el Dr. Carol Vesier estipula, "La meta de todas las compañías que cotizan en la bolsa es de enriquecer a sus inversionistas. Un requisito a la riqueza creciente del accionista es la capacidad de ganancia. La capacidad de ganancia es el rendimiento de una inversión. Las medidas del retorno incluyen flujo de caja e ingresos mientras las medidas de la inversión incluyen los activos operacionales, todos los activos y la plusvalía. Todas las estrategias para mejorar las utilidades pueden ser clasificadas empleando uno o más de estos tres mecanismos fundamentales:

• Eliminar el desperdicio
• Cambiar las reglas del juego
• Mejorar la confiabilidad

La Investigación ha mostrado que al aumentar la productividad de los activos y reduciendo los costos son poderosos contribuyentes a mejorar la capacidad de aumento de las utilidades. Las estrategias exitosas que permiten el aprovechamiento de dos de la capacidad de ganancia de contribuyentes más poderosa que tendrán más impacto que esos basados en contribuyentes más débiles a la capacidad de aumentar las utilidades. Las mejoras industriales de la confiabilidad ofrecen una oportunidad extraordinaria para aumentar simultáneamente la productividad de los activos y reducir los costos. A causa de esta habilidad, las estrategias de la confiabilidad ofrecen una oportunidad excelente para aumentar la capacidad de las utilidades. La mayoría de las compañías deben incluir una estrategia global de confiabilidad entre sus estrategias de aumento de utilidades".

Desarrollar y aplicar un Plan Estratégico para la Administración de Activos requiere el esfuerzo y el conocimiento significativos. La mayoría de las compañías tienen dificultad en encontrar suficiente suministro de estos bienes valiosos para implementa SAM internamente mientras se continua administrando unas instalaciones operacionales. Muchas compañías luchan también con resolver cómo empezar y en qué dirección avanzar. ¡Un esquema de trabajo es necesario!

En el pasado, las Iniciativas de la Mejora de Confiabilidad han sido restringidas a programas a nivel del sitio que logran resultados impresionantes en sitios industriales individuales de manufactura. Estos beneficios a menudo se pierden debidos a cambios de la administración, el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de apoyo de la Administración Mayor. La habilidad de duplicar los resultados a través de múltiples sitios son restringidos debido a diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de negocio, y de los celos territoriales, viejos y simples. Los Programas de Administración Estratégica de Activos (SAM) son diseñados para vencer estas deficiencias y lograr la mejora significativa y sostenible en procesos corporativos de negocio y desempeño financiero. Los beneficios de una Estrategia exitosa de la Administración de Activos incluyen:

1. Análisis exacto de los registros del mantenimiento del equipo, reparación, y el reemplazo.
2. Disponibilidad del aumento de los sistemas de producción y equipo.
3. Menos fallas de sistemas de producción y equipo, teniendo como resultado menos fallas imprevistas.
4. Mejorar la calidad del producto asociada con una reducción en costos relacionados a perdida o reproceso del producto.
5. Costos más bajos para el mantenimiento de sistemas y equipos, inventario de refacciones y partes, y capital de reemplazo.
6. Aumento de la moral entre la administración y la fuerza laboral por hora mientras aprenden a gozar de un ambiente proactivo en vez de sobrevivir en el caos.
7. Capacidad verdadera adicional así como las unidades operacionales pueden operar en niveles más altos por períodos sostenidos sin la falla excesiva del equipo.
8. Utilidades más altas del efecto compuesto de costos reducidos de conversión y niveles de aumento en la producción.

Para entender el impacto de este fenómeno en el golfo arábigo, uno debe entender la cultura y la historia de la región. La mayor parte de ustedes probablemente conoce tanto el golfo arábigo como el golfo pérsico. Sin embargo, en la región y especialmente entre los países productores de petróleo, es conocido como el golfo arábigo. La mayor parte de estos países son monarquías con el gobierno y la industria controlados por varias familias reales. En los últimos años, un movimiento muy fuerte se ha desarrollado hacia privatización.

Área Pequeña Gran Impacto global

Según datos publicados por la OPEP, Arabia Saudita tiene aproximadamente 26% de las reservas conocidas de petróleo crudo del mundo; Irán e Irak tienen cerca de la mitad de esa suma y los Emiratos Árabes Unidos y Kuwait cada uno controla las reservas aproximadamente del 40% de las reservas de Arabia Saudita. El diminuto Qatar tiene uno de los campos conocidos más grandes de gas "sin asociados" en el mundo. Esto representa una fuente crítica de energía para el desarrollo industrial así como alimentar de gas a la producción petroquímica.

El mercado actual de petróleo crudo provee de una inmensa entrada de dinero efectivo a la región. Los dueños y la Administración Mayor de las compañías en la región utilizan la oportunidad de invertir mucho en la expansión de instalaciones industriales existentes así como el desarrollo de nuevas instalaciones y nuevas industrias, tanto del petróleo como el producto petroquímico relacionado y la industria de no-petróleo. Estas industrias pueden ser muy competitivas en mercados globales debido a su ubicación geográfica, el bajo costo de expatriar mano de obra de países tercer mundistas, y del costo muy bajo de energía en los países donde el petróleo crudo es producido en un costo promedio de aproximadamente $ 2.5 US Dólares por barril.

Los países en la región han establecido el Concilio de Cooperación del Golfo (GCC) en una estructura semejante a la Unión Europea. En Rajab vigésimo primero 1401 AH que corresponde al 25 de mayo de 1981, Sus Majestades y Altezas, los líderes de los Emiratos Árabes Unidos, el Estado de Bahrein, el Reino de Arabia Saudita, el Sultanato de Omán, el Estado de Qatar y el Estado de Kuwait se reunieron en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos, donde alcanzaron un marco de trabajo incluyendo a los seis estados para hacer efectiva la coordinación, la integración y la inter-conexión entre los Países miembros en todos los campos en el orden para lograr la unidad, según el artículo 4 de los estatutos de la GCC.

El artículo 4 acentúa también la profundización y el refuerzo de las relaciones, los vínculos y las áreas de cooperación entre sus ciudadanos. Los pilares que son previstos claramente en el preámbulo de los Estatutos de la GCC, confirman las relaciones especiales, las calidades comunes y sistemas semejantes fundamentados en el credo del Islam, la fe en un destino común y el compartir una meta, por lo cual la cooperación entre estos estados servirá los objetivos sublimes de la nación árabe. En anuncios recientes, la GCC ha indicado que los países miembros tendrán una moneda común dentro de los próximos cinco años.

Muchas empresas miembros de la GCC han comenzado a ver la administración de activos como una estrategia para mejorar el rendimiento del negocio de sus organizaciones.

En un artículo publicado recientemente titulado "El Futuro de la Administración de Activos" por Brad Peterson, Fundador y Presidente de SAMI, indica, "Este artículo explora una visión más amplia para la administración de activos de lo que ha sido articulado previamente y marca esta visión la Administración Estratégica de Activos (SAM). Basado en la experiencia exitosa con nuestros clientes, SAM es un conjunto integrado de los procesos que derivan sistemáticamente el valor más alto de activos de planta, por una filosofía coherente, por los planes y los objetivos, y por la participación cooperativa por todos en la planta. SAM representa un nivel más alto del desempeño que es practicado actualmente o aún reconocido por la comunidad industrial actual".

"Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características:

• Sencillez: Todas las ideas más grandes son sencillas en concepto. Si no se mantiene sencillo, no son entendidos completamente ni son recordados, y fallan como principios directores.
• Intuitivo: Los lectores deben poder entender los principios fundamentales sin la guía.
• Utilidad: El modelo debe trabajar coherentemente en la aplicación.
• Totalidad: Todos elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos.

Nuestra experiencia con el modelo de SAM indica que estos criterios son incluidos. Sin embargo, usted como el lector necesitará hacer sus propios juicios".

MARAFIQ

Un buen ejemplo de movimiento hacia privatización entre los Países del GCC es MARAFIQ, la compañía de prestación de servicios de Energía y Agua para Jubail y Yanbu en Arabia Saudita. MARAFIQ es una sociedad Saudita por acciones establecida por Decreto Real, para servir las necesidades de servicios para la industria (petroquímica, acero, refinería, fertilizantes y otros) en las ciudades industriales de Jubail y Yanbu, Arabia Saudita. Los Socios Fundadores de MARAFIQ son:

1. Companía Petrolera de Arabia Saudita (Saudi Arabian Oil Company, Saudi Aramco) – 24.81%
2. Corporación de Industrias Básicas Saudíes (Saudi Basic Industries Corporation, SABIC) – 24.81%
3. El Fondo de Inversiones Público (The Public Investment Fund, PIF) – 24.81%
4. La Comisión Real para Jubail y Yanbu (The Royal Commission for Jubail & Yanbu, Royal Commission) – 24.81%
5. Siete Inversionistas Privados – 0.76%

Antes del inicio de MARAFIQ, la empresa era propiedad y operada por la Comisión Real. A finales de 1982, la Comisión Real operó el negocio como un proveedor de servicios provisional a las compañías industriales que se localizan o que construyen las Instalaciones de manufactura y procesamiento en el territorio de la Comisión Real en Jubail y Yanbu.

En enero del 2003, la Comisión Real entrego la mayor parte de la propiedad y la administración al grupo enlistado arriba, reteniendo una gran porción, pero no controlando, los intereses en la nueva compañía, MARAFIQ. Durante sus 22 años de propiedad, la Comisión Real siguió una misión de servicio con exclusión de una misión en las utilidades. El impacto ha sido el dejar a la nueva compañía con problemas de legado. Los más notables son:

• Surtido excesivo de Inventario de partes y materiales, del cual la mayoría es obsoleto
• Estructuras diferentes de administración entre las operaciones de Jubail y las de Yanbu
• Problemas en el sistema de Administración del Trabajo
• Problemas de administración con los contratistas de Mantenimiento y de Operaciones
• Definición Inadecuada de los papeles y las responsabilidades
• Infrautilización del sistema SAP para administrar los activos

Su Alteza el Príncipe Saud Bin Abdullah Bin Thunnayan AI-Saud, Presidente ha dicho, "Las Ciudades Industriales de Jubail y Yanbu son dos destellos de esperanza en el camino del Reino al desarrollo y la privatización económica nacionales. Las dos ciudades han sido un éxito resonante a establecer una base industrial de apoyo e infraestructura para alentar la inversión en industrias primarias y secundarias, proporcionar oportunidades de trabajo para los connacionales, y diversificar los ingresos del Reino para reducir su dependencia en el petróleo.

Con iniciativas tales como el establecimiento de Marafiq, el Reino ha podido sostener su programa de crecimiento y desarrollo, llevar el mismo paso que los cambios y los requisitos económicos globales, y suministrar a las industrias existentes y futuras con servicios básicos en precios competitivos. La Fundación de Marafiq ha sido una decisión sabia y visionaria en el momento oportuno, y el testimonio apropiado a la visión futura del Rey Fahd Bin Abdulaziz Al-Saud, el Custodio de las Dos Mezquitas Santas.

En los hombros de Marafiq, por la gracia de Alá, descansa el desafío para establecer y construir más adelante una base fuerte del espíritu competitivo, y para encabezar la dirección nacional para privatizar las empresas públicas que son económicamente viables y sostenibles. Con una base comercial sana, tecnología de punta y una extensa infraestructura, Marafiq se encuentra en una excelente posición para proporcionar eficiente económica y confiablemente la prestación de servicios públicos como una empresa autosuficiente".

Bajo el liderazgo visionario del Presidente Abdullah Al-Marei y su equipo administrativo, MARAFIQ inició un proyecto en julio del 2004 para desarrollar un plan estratégico para la Administración de Activos. Strategic Asset Management Inc (SAMI) fue escogida para apoyar el desarrollo del plan estratégico basado en la metodología comprobada de la planeación estratégica, un modelo lógico de progresión de mantenimiento y confiabilidad (el Asset Healthcare Triangle de SAMI), y un historial de implementaciones exitosas. MARAFIQ designó un Equipo Estratégico de Planificación y un Comité de Conducción de Administración para realizar la Planificación Estratégica.

Los Procesos del Negocio de la Administración de Activos incluyo todas funciones de la empresa: Operaciones, ingeniería, administración, Producción, compras, y Mantenimiento. Esto implico que cada una de estas organizaciones tenía una oportunidad para contribuir a la mejora de la confiabilidad del equipo y para beneficiarse de los resultados. Los miembros de estas organizaciones tendrán los papeles para jugar en los procesos del negocio que son integrados en el Plan Estratégico.

El Plan Estratégico documenta la posición actual, proporciona una visión futura de las operaciones e identifica un conjunto de estrategias y proyectos detallados para lograr la visión futura.

Establece indicadores efectivos de retraso y avance y metas que refleja claramente la adopción de nuevas conductas y tendenciona el logro de los objetivos indicados que resultan de estos cambios. El proceso Estratégico de la Planificación alinea la Administración Directiva en cuanto a estrategia, objetivos, indicadores de rendimiento, y los medios por los cuales lograremos el éxito.

El plan estratégico fue presentado al Comité de Conducción en la Sesión final del Desafío, el 10 de octubre del 2004. El contenido del Plan Estratégico de Administración de Activos, desarrollado sobre un período de 13 semanas, es resumido en las siguientes secciones.

Evaluación actual del Estado

Las visitas al sitio y los análisis que el equipo estratégico de planificación de MARAFIQ realizó, encontró tres temas coherentes:

• La estructura de la organización y funcionalidad no apoyan o se alinean con los requisitos de la Administración de Activos
• No hay un proceso unificado para manejar el flujo ni los objetivos del trabajo de mantenimiento.
• El énfasis en el último año y medio ha estado en las herramientas (SAP) del trabajo administrativo, no en la aplicación efectiva o de eficiencia.

El análisis realizado por el Equipo Estratégico de la Planificación procuró especificar la situación general en MARAFIQ como una manera de expresar las necesidades básicas de la organización. Su enfoque estuvo en las primeras dos etapas del Asset Healthcare Triangle; Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Proactivo. Aunque la organización tenga una cantidad grande de datos, un porcentaje muy significativo carece de contexto. En cuanto a las tendencias y al historial, muchos datos útiles del desempeño fueron perdidos en el tiempo de la transición del control Real a MARAFIQ. Esto es un hallazgo significativo en si mismo, en que nadie supo o vio el valor de retener varios años de datos de desempeño. Forzosamente entonces, el análisis fue hecho a un nivel estratégico, atendiendo los asuntos de la organización, y utilizando los datos detallados cuando estaban disponibles.

Las principales áreas de debilidad que identifico el Equipo de Planeación Estratégica fueron:

• Planeación y Programación
• Desarrollo de las habilidades de los técnicos
• Procesos del Mantenimiento Preventivo
• Sistema de Administración de Materiales
• Productividad y efectividad de los empleados
• Uso de Indicadores Claves de Procesos o parámetros de desempeño
• Administración de los sistemas de procesos
• Desempeño de los equipos e historiales de mantenimiento

El Equipo Estratégico de Planificación identificó seis proyectos y/o iniciativas actuales que ya sea que crearon una base para la mejora del mantenimiento o actuaron directamente sobre la función del mantenimiento. Los vacíos identificados en los párrafos anteriores, y los otros relacionados a éstos, fueron identificados por la creación de una visión futura.

Visión

El Equipo de Planificación Estratégica de MARAFIQ, conjuntamente con los accionistas Claves, desarrollaron una visión para el estado futuro de la compañía. Esto fue alcanzado principalmente por una serie de ejercicios en los que el Equipo Estratégico de Planificación les fue mostrado en una comprensión más profunda de lo que su organización podría ser, es decir, lo que era posible. La Visión de la Administración de Activos de MARAFIQ es

"Implementar el programa de Cuidado del Estado de los Activos (más tarde renombrado el Programa Palm) para cubrir las necesidades de los cliente a costos competitivos que llevan a la capacidad de mayores utilidades a la compañía asegurando la disponibilidad de la planta y optimizar los procesos del negocio".

Estrategia:

Esta visión será lograda por la ejecución del Plan Estratégico por:

• Establecer procesos uniformes del negocio de la administración del trabajo acoplándolos con Indicadores Claves de Desempeño coherentes para medir el desempeño y la productividad
• Utilizar completamente SAP para medir y manejar todas las actividades y materiales relacionados con el mantenimiento
• Desarrollar y llevar al máximo las competencias relacionadas con el Estado de los Activos, incluyendo la Gestión de riesgos, Análisis de Causa Raíz y las políticas de Recursos Humanos
• Adoptar una estrategia de CERO fallas y reducir el tiempo de inactividad asociado e involuntario
• Asegurar que el equipo es operado dentro de los límites de operación especificados
• Optimizar las estrategias del equipo de mantenimiento
• Mejorar la administración de sistemas de materiales y Almacenaje
• Mejorar los Procesos Actuales de Planificación y Programación actuales
• Implementar estrategias efectivas de contratistas externos para asegurar que Operaciones y Mantenimiento cubra los estándares requeridos de desempeño

El acto de comparar esta Visión al Estado Actual, identificado durante la porción de la Evaluación de la planificación, iluminó fácilmente la naturaleza, el tamaño y la importancia de varios problemas de MARAFIQ. Ilumina también la tremenda oportunidad para la mejora y el beneficio que la compañía tiene.

Accionistas

Obtener la claridad y el consenso acerca de los problemas y asuntos a menudo requiere más que una sencilla comunicación. En cada organización hay individuos cuya posición, influencia y conocimiento los ponen aparte. Estos son los Accionistas. Para validar sus resultados, sus conclusiones y sus recomendaciones, el Equipo Estratégico de Planificación necesita identificar a los Accionistas e incluirlos en el proceso Estratégico de Planificación. Esto fue alcanzado por las sesiones de trabajo y una serie de Talleres cruciales para revisar el progreso a la fecha y validar lo que había sido desarrollado hasta ahora.

Además de su participación periódica en sesiones y Talleres de trabajo, los accionistas de MARAFIQ fueron actualizados por lo menos semanalmente por contactos personales del equipo y por correo electrónico. El punto hasta cual se creyó importante trabajar con cada accionista fue determinado por el análisis Estratégico del Equipo de Planificación del punto hasta que cada accionista estaba positiva o negativamente dispuesto al proceso Estratégico de la Planificación.

De este análisis, los accionistas fueron asignados con una persona del equipo cuyo trabajo fue asegurar que los accionistas estaban actualizados con frecuencia, que entendieron el proceso y que cualquier pregunta o duda eran atendidas inmediatamente. Su aceptación al proceso Estratégico de Planificación y el Plan Estratégico es crítico para una implementación exitosa.

Iniciativas estratégicas y Proyecto de Planes

Un gran acierto del plan estratégico es el desarrollo de un conjunto de objetivos estratégicos que deben ser logrados para que el plan pueda ser efectivos. Estos objetivos son las metas para la visión futura del estado y son sostenidos por una compilación y agrupación de una variedad de proyectos individuales. Estos proyectos individuales fueron identificados para reforzar los muchos procesos del negocio contenidos en el negocio diario de mantener la base de activos de MARAFIQ y asegurar su confiabilidad a largo plazo. Es en este conjunto de objetivos estratégicos que los proyectos individuales de trabajo han sido diseñados para atender y vincularlos al logro. Hay seis objetivos estratégicos que deben existir para hacer el plan estratégico, y por lo tanto, la visión futura, exitosa. Están enlistados de la siguiente manera:

1. Estructura Organizaciónal y Funcionalidad – MARAFIQ desarrollando una organización basada en competencia, orientada en entrenamiento capaz de manejar y Administrar los Activos de MARAFIQ efectiva y económicamente. En cuanto a la necesidad para el apoyo, la asignación de la toma de decisiones y el recurso para aumentos de iniciativas de Administración de Activos, habrá una necesidad creciente para una comprensión de una organización con una base amplia ce la familiaridad con los principios de la Administración de Activos y su compleja interacción.

2. Sistema de Manejo – MARAFIQ aplica un conjunto de KPI (Indicadores Claves de Desempeño) e informes para formular y sostener los Procesos uniformes de la Administración del Trabajo y elementos secundarios (Ejemplo: KPIs de Avance y retroseso) para llevar al máximo el desempeño de la Administración de Activos de MARAFIQ. Además de los bien definidos y entendidos procesos de trabajo, hay una necesidad verdadera en MARAFIQ de reunir e informar los datos significativos y procesables. Con todos los procesos de la Administración de Activos asignados en los criterios de medición deseados. Los datos serán exactos, de un ciclo corto y significativos.

3. Utilización del SAP –El liderazgo de MARAFIQ aprende a utilizar completamente la capacidad de SAP en el control del trabajo y conseguir acceso a los datos significativos para optimizar la Administración de Activos de MARAFIQ. SAP no es muy complejo y es fácil de utilizar. Los programas y los datos esenciales serán entrenados.

4. Eficiencia de la Administración del Trabajo –MARAFIQ desarrolla e implementa procedimientos de la Administración de Activos, en áreas tales como Identificación de Trabajo, programación inicial de Prioridades, Planificación, Administración de Atrasos, Planificar, Ejecución del Trabajo y retroalimentación, eso permite la administración eficiente de actividades de mantenimiento. Estos son elementos fundamentales sobre los cuales mejoras futuras en la Administración de Activos serán construidos. Los niveles más altos de productividad de la fuerza de trabajo que son producidas por este nivel de competencia representan la oportunidad de la mejora más significativa.

5. Materiales y Recursos –MARAFIQ asegurará la disponibilidad y la utilización total de todos los recursos, inclusive todas las partes y materiales, contratistas, herramientas y datos analíticos, necesarios para sostener la Administración de Activos de MARAFIQ. El apoyo logístico apropiado debe estar en el lugar para el proceso de la administración del trabajo funcione eficientemente. Los materiales, por ejemplo, son un componente significativo de la estructura del costo. Hay oportunidades para reducir el costo general, al aumentar la comodidad del acceso de los materiales.

6. Eficacia de la Administración del Trabajo– MARAFIQ evoluciona en una cultura sostenible de la Administración de Activos a través de actividades de confiabilidad Proactiva y actividades de integridad del equipo tales como Mantenimiento Predictivo, Monitoreo de Condición y los programas de Análisis de Fallas. El enfoque es de "prescribir" proactivamente cuáles actividades son requeridas para apoyar los requisitos de confiabilidad operacional. En un ambiente estable de la administración del trabajo, la identificación y ejecución de las actividades apropiadas del estado de los equipos mitigarán sistemáticamente y/o eliminarán los modos crónicos y agudos de falla.

Dentro de cada uno de los objetivos, un conjunto de planes de proyecto fue identificado. Estos proyectos son agrupados y son ligados para apoyar las seis Iniciativas Estratégicas definidas en la sección previa. Estos planes de proyectos serán iniciados para cerrar los vacíos en las funciones de eficiencia y efectividad. Estos planes del proyecto son el denominador menos común del proceso estratégico de la planificación y serán utilizados para desarrollar el plan de la implementación.

Caso de Negocio

El caso de negocio ha sido construido en cinco elementos y se extiende desde el comienzo de la implementación del plan hasta el fin del Plan Estratégico. El gráfico inferior resume los elementos claves del Caso de Negocio:

La eficiencia beneficia de ahorros de costo en las áreas de:

1. Utilización de la Mano de Obra

2. Administración de los Materiales

Los beneficios del ahorro y mejora de las utilidades en las áreas de:

3. La combinación de Ordenes de Trabajo, reducción general y mayor enfoque en el trabajo proactivo

4. La eficacia de la utilización de activos de una administración más efectiva de la capacidad

5. Beneficios de la capacidad resultantes del tiempo de inactividad disminuido

Los beneficios brutos cumulativos identificados son de SR 89,8 MM en ganancias de eficiencia y SR 31,5 MM en ganancias efectivas. Los honorarios de SAMI y gastos para la ayuda de la implementación son estimados en SR 29,3 MM, en 2 años y medio, generando un regreso anualizado de 4.1 a 1.

En dólares estadounidenses, los beneficios brutos cumulativos son MM US $23.9 en ganancias de eficiencia y MM US$8.4 en ganancias efectivas. Los honorarios de SAMI y gastos para la ayuda de la implementación son de US $5.6MM.

Implementación

La Implementación comenzó en febrero del 2006 siguiendo el Proceso de la Mejora de SAMI como se muestra en la ilustración adyacente. El primer paso fue un Proceso de Diseño de 13 semanas. MARAFIQ formó un Equipo de Diseño para desarrollar y validar las actividades detalladas que sostendría las actividades de la implementación. Este grupo incluyó personal de clientes de varias áreas de la organización, guiados por Expertos de Tema de SAMI. El diseño fue completado en mayo del 2006 y el proceso de Instalación/Sustentación/Certificación ha comenzado en Jubail y Yanbu.

Desarrollar y aplicar SAM requieren un esfuerzo y conocimiento significativo. La mayoría de las compañías tienen dificultad en encontrar todos estos bienes valiosos para aplicar un Programa de SAM internamente y continuar las funciones diarias. Muchas compañías luchan también con resolver cómo empezar y en qué dirección avanzar. La habilidad de crear y aplicar SAM y realizar los beneficios asociados depende en el éxito en tres áreas:

1. El desarrollo de tres a cinco año de la estrategia operacional que identifica claramente la posición actual, la visión futura, los vacíos y las estrategias para cerrar estos vacíos, los planes de proyecto para ejecutar las estrategias, y un caso compulsivo del negocio.
2. El diseño de los procesos de negocio, de los sistemas de administración, y de los indicadores del rendimiento, que, cuando sea implementado, alcanzará el caso de negocio.
3. La integración de la Estrategia de la Administración de Activos con procesos existentes de negocio y sistemas, y establecer una nueva cultura que sostendrá los cambios en el futuro.

Indicadores Claves de Desempeño (KPI”s por sus siglas en ingles)

La medida efectiva de los resultados es un factor crítico de éxito para SAM. Los indicadores claves de desempeño serán identificados en cada fase de la implementación.

Los Indicadores claves de desempeño (KPI) son establecidos para dar seguimiento o tendenciar todos los aspectos críticos de un proceso de negocio de la organización. Los KPI exactos, proporciona una base firme para hacer las decisiones que aumentarán la eficiencia de la organización, la eficacia, y el éxito. Dos niveles integrados de KPI son utilizados al aplicar SAM:

El KPI es un elemento clave en el Proceso de la Administración del Cambio, y es el método primario para dar seguimiento al progreso en la implementación de los nuevos procesos del negocio. El valor de KPI puede ser aumentado por el benchmarking internamente, entre sus sitios, así como externamente dentro y fuera de su industria, y utilizar las comparaciones para establecer las metas.

Para Terminar

La administración ejecutiva de diversas compañías en el Golfo Arábigo ha comenzado a darse cuenta de los beneficios de aplicar SAM. Millones de dólares en ahorros combinados con un aumento en la capacidad de utilidades están disponibles a compañías que son capaces de diseñar y aplicar una estrategia efectiva de SAM.

No es suficiente en definir las funciones que necesitan el cambio. Una útil iniciativa de SAM debe definir también los papeles y responsabilidades de los que la implementan. Debe ser diseñado para cambiar la cultura de la organización a una "Cultura de Confiabilidad" donde todos se invoucran en la propiedad de los activos y se enfocan a mejorar el desempeño financiero haciendo de la producción segura un objetivo primario. Los factores críticos del éxito para tal esfuerzo incluyen:

• El compromiso de arriba a abajo sumamente visible de la administración a las iniciativas. Las personas deben percibir el liderazgo activo contra la administración autoritaria durante la implementación y en la cultura futura.
•  Las "Personas Correctas" en el barco para desarrollar la Estrategia y aplicar el cambio sostenible a una nueva cultura.
• Un sistema de medida (KPI) y las metas cometidas para rastrear el progreso. Esto teje la responsabilidad en las iniciativas y proporciona un retrato palpable de los esfuerzos de la organización.
• Benchmarking Interno y externo de los productos de la organización, los servicios, y procesos. Esta información lleva inevitablemente a un "el acontecimiento emocional significativo" como la organización puede entender sinceramente su posición relativa.
• Metas especificas (10x, 100x, etc.). Tales metas enfocan a las personas a cambiar el proceso por que el trabajo se consigue terminar antes de "pellizcar" el proceso existente. Esto lleva a tasas de pequenos "saltos" de la mejora.
• La Provisión de la educación y planes de desarrollo a todos niveles de la organización. Sin los instrumentos-mentes necesarios, las personas no pueden hacer que la mejora suceda.
• Comunicar los éxitos ejemplares que demuestran cómo los instrumentos de la mejora pueden ser aplicados y los resultados que pueden ser logrados.

Comenzar sin el compromiso total a estos principios logrará raramente el éxito. Esto no es un viaje para ser emprendido por el débil de corazón……….el compromiso para cambiar y un gran liderazgo es requerido. El compromiso de una agencia exterior calificada como un catalizador y facilitador para el cambio sostenible son necesarios muy a menudo.

Referencias:

The Future of Asset Management S Bradley Peterson 2003 Strategic Asset Management, Inc.

Maintenance Engineering Handbook Lindley Higgins 1994 McGraw-Hill

Improving Profitability Through Reliability Carol Vesier, PhD 2001 RonaMax

The Six Sigma Way Peter Pande et al 2000 McGraw-Hill

Uptime: Strategies for Excellence John Dixon Campbell 1995 Productivity Press