Mis experiencias en implementación de TPM desde 1987 y en particular como consultor de centenares de plantas desde 1991 han mostrado que durante el arranque de dicha implementación, puede esperarse un incremento de 10-20% en entrenamiento y sobre 15 % de aumento en los costos de mantenimiento durante los primero dos años si se obtiene una cobertura de planta del 10% durante el primer año (20% por el segundo año). Esta inversión disminuye significativamente si solo un par de centros de maquinas o unidades son piloteadas. De hecho, si se desea una integración lenta durante el primero año (de 1 a 3 pilotos), los costos de mantenimiento y los costos de entrenamiento pueden disminuir y pueden frecuentemente ser cubiertos con ligeros incrementos al presupuesto.
Una de las maneras para calcular esto, es el impacto de tomar equipo crítico (podría ser 25-30% del proceso) a 85-90% de Eficacia Total de Equipo (OEE) --El Valor de Disponibilidad X El Valor de Desempeño X El valor de la Calidad. No es benéfico calcular OEE para una instalación entera pero si para el equipo o procesos claves ( el cuello de botella o crítico). Cerrando la brecha entre un nivel actual de 55% a un nivel deseado de 85-90% puede calcularse como capacidad adicional. No puede estar en el mejor interés para enfocar TPM en todo el equipo de planta porque el retorno de la inversión puede no estar allí (El costo para implementar TPM podría ser mayor que el retorno de la inversión para lograr el mejoramiento. ¿ Quiere usted reconstruir el motor y pintar ese Ford Pinto Modelo 1977 ?
Se requiere convertir el OEE a dólares (pesos, yenes, marcos, etc.). Una manera es tomando su OEE existente y dividirlo en tres categoría de pérdidas y mostrando la brecha entre el actual y el objetivo. Por ejemplo, decimos que se tiene un valor de OEE actual de Disponibilidad a 60% y se sabe que el objetivo es 90% (95% si usted tiene un proceso continuo). Se calculan las unidades que se podrían producir si se tuviera el 30% de disponibilidad extra (la diferencia entre 90% y 60%). Esto es, por supuesto, suponiendo una capacidad limitada. En otras palabras, usted podría vender el 30% extra de la capacidad.
Tenemos también que calcular el aumento de volumen por reducir las cinco a diez interrupciones menores mas frecuentes sobre el equipo específico (si el equipo es afectado por atascamientos, detenciones, e interrupciones cortas). Esto puede ser importante si se tienen líneas múltiples con las mismas interrupciones ( puntos crónicos).
A través de las pérdidas de desempeño o velocidad así como también pérdidas de Calidad podrá estimarse "cuántos unidades más podrían producirse" si se estuviera a 95% de desempeño ( la Velocidad de diseño) y 99% de Calidad. Esta es mejor hacerlo por equipo que por planta. Sin embargo, podría conseguirse una afinación mas real mostrando el costo estimado de calidad si se maneja el concepto de pérdidas por calidad relacionadas. Lo que nos cuesta tener retrabajos, desechos, rechazos, pérdidas de oportunidad.
También se debe poner atención a sus limitantes o cuellos de botella para calcular el valor de eliminar esas limitaciones. Si se pudiera correr otras 10,000 unidades por la semana y cada una generara un dólar de renta, tendríamos una ganancia adicional de 10,000 dólares por semana. Su costo unitario se reduciría y nos permitiría rebajar el precio y vender más unidades usando la capacidad extra que se ganó por mejorar la OEE.
Otra manera es evitando la inversión de capital. Digamos que Usted podría, con TPM, extender el ciclo de vida por tres años para todos los 14 maquinas. El reemplazo capital por cada maquina es de 30,000 dólares. Usted puede calcular el costo total de capital (real + intereses + perdida de oportunidad) para esas maquinas 30,000 dólares y mostrar los ahorros de prevención capital de inversión para esos tres de años para todas las 14 maquinas. Si Yo puedo conseguir más producción de mis activos existentes, mi retorno de capital se incrementará. Mis costos por servicio de capital habrán disminuido.
También podemos usar Tiempo Medio entre Fallas (MTBF), como puntos de ahorro para mostrar las reducciones de costos por incrementar el tiempo entre fallas. Esto es muy específico de componente y equipo pero es otra manera para calcular los beneficios.
Hay muchas otras oportunidades de reducir costos (reducción de costos por ciclo de vida, pérdidas por mantenimiento no planeado, reducción de costos de Personal por eliminar la necesidad de un tercer turno, etc.).
Los variables importantes son la condición actual de su equipo (cuan bien mantenido está ), su gente (cuan diestra y capaz es ) y el liderazgo persistente con que se hará este trabajo. La historia ha mostrado que sobre 25% de las compañías que han iniciado con TPM tendrán éxitos importantes. Otro 25% tendrá bastante éxitos buenos pero a causa de la competición de otros programas, carencia de constancia de esfuerzo y la carencia de liderazgo persistente único lo hará un éxito modesto y puede demorar o declinar después de unos años de esfuerzo. El otro 50% fracasará en los primeros 18 a 24 meses.
Es difícil calcular el valor de la mejora en la moral, la mejora en las relaciones entre
mantenimiento y operaciones, gestión y horarios así como también el sentimiento de orgullo y sentido de realización por hacer que las áreas de trabajo y equipo se miren mejor y corran mejor. Pero esto también tiene un valor. El retorno de la inversión puede calcularse sobre un período de cinco años con una reducción esperada en costos de mantenimiento de 25-30% y costos de conversión (los costos de manufactura) de 20-25%. El retorno es bajo el primer año ( el año de la inversión), si existe, pero comienza a aumentar de los años dos al cinco. Tenemos documentados muchos casos estudiados para validar estas cifras. Espero que esto ayude un poco.
