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Para poder comprender el porque trabajar con estas estrategias resulta muchas veces tan complejo, y para luego trabajar en la cultura para el mantenimiento, debemos incursionar en disciplinas como la antropología y la sociología, donde muchos autores han realizado importantes trabajos logrando dar elementos valiosos para la construcción de una cultura empresarial que a la final es donde los mantenedores aportan.

El señor Kottak, Conrad [1] dice en una de sus publicaciones; “Las culturas son tradiciones y costumbres transmitidas mediante el aprendizaje y el lenguaje, que rigen las creencias y el comportamiento de las personas expuestas a ellas”. 

Solo esta afirmación entrega un buen número de factores que debemos de tener presente para la creación o fortalecimiento de una cultura hacia el mantenimiento; el personal de una empresa hace parte de un grupo social que tiene sus propias tradiciones y costumbres, es normal en los países latinos, ver como el personal que pertenece a empresas comerciales se reúne con mucha frecuencia para celebrar sus ventas o para darse alientos cuando las metas no han cumplido, reuniones caracterizadas por mucho entusiasmo y alboroto, por su parte, en empresas productoras de bienes es normal ver los fines de semana, grupos de técnicos y obreros compartiendo unas cervezas acompañados de música, estas tradiciones reflejan la idiosincrasia de un pueblo que es feliz por naturaleza.

El lenguaje usado para transmitir esta tradición o la costumbre de hacer algo, es simple, y común usado por cada grupo, la cercanía, los abrazos y hasta las peleas, muestran como el contacto físico es importante para la transmisión de la cultura, ayudar al otro es algo que no se nos enseña, solo sabemos entre otras cosas que “al que ayuda, Dios lo ayuda”.

Pero; ¿que sucede cuando nos sentimos obligados a ayudar?, la mayoría de las veces se pierde el deseo de hacerlo.

¿Qué sucede cuando nos obligan a reunirnos?, igualmente, con mucha frecuencia se pierde el entusiasmo y ese gusto por compartir algo con otras personas, se escucha decir del mal de muchas empresas y que a nadie le gusta; “La Reunionitis”.

Para el TPM es imperioso hablar de los PET (Pequeños Equipos de Trabajo) pero ¿por que estos grupos no entregan tanto como se espera de ellos en nuestros países? La respuesta podría ser LA CULTURA, el RCM por su parte plantea la creación de Grupos de Revisión conformados por expertos en un tema, y aún siendo nuestro personal tan bueno, ¿por que no logra resolver con facilidad los problemas propuestos? Nuevamente considero que la respuesta es LA CULTURA.

Ambas técnicas son extremadamente buenas y una combinación de ellas podría decirse que es mucho mejor, pero a ellas se les debe dar una identidad propia de cada grupo, es decir, que si regresamos a lo que plantea Kottak [1]; “El termino IMPACTO CULTURAL se refiere a la totalidad de los sentimientos respecto a hallarse en un medio externo y las consiguientes reacciones. Sentimiento de extrañeza por el no encontrarse es su propia cultura de origen”, pensemos en lo que sucede a uno de los colaboradores del área de mantenimiento cuando la cultura con la cual ha vivido y trabajado durante años de un momento a otro es extirpada para tomar otra que por decisión de otros debe ser asumida, imaginemos solo por un instante su extrañeza al encontrarse en su entorno natural pero teniendo que actuar en forma ajena a lo que él como individuo y parte de un grupo es. Pasamos rápidamente a los que los antropólogos llaman la CULTURA IDEAL, en nuestro caso la que se desea imponer y la CULTURA REAL, lo que se hace y se muestra a los demás, creándose así una brecha que solo se supera si se actúa en forma mas coherente con la Cultura Natural.

Se debe entonces revisar el cómo se implementa, mas que como se impone un nuevo modelo de cultura dentro de un grupo, que como dice Morcillo [2], “El triunfo de la fase de implementación de una nueva cultura depende de tres parámetros:

1. Nivel de consenso alcanzado entre la dirección de la empresa, definidora del modelo de cultura, y los empleados, los que desarrollan y ponen en practica.

2. Los beneficios esperados por parte de los empleados tras la adopción y desarrollo de la nueva cultura.

3. Los esfuerzos que deben acometer los empleados para adaptarse y aplicar las nuevas reglas derivadas del nuevo modelo.

Revisando estos aspectos, se evidencian algunos errores cometidos por algunos industriales y sus colaboradores, al imponer los modelos culturales, imposiciones disfrazadas de consensos, “en esta empresa a nadie se obliga a hacer algo que no quiere”, pero al que no participa se le hace a un lado a la espera de que se canse y renuncie o en el peor de los casos, obtenga su pensión sin aportar u obstaculizar. Por otro lado vemos los beneficios esperados o mas bien solicitados por los empleados, solicitudes que muchas veces son inalcanzables para los empresarios, quienes acosados por absurdas decisiones de grupos de trabajadores, su terquedad y reacción negativa al cambio han tenido que cerrar muchas empresas. Y en lo concerniente a los esfuerzos que hay que realizar, cualquiera de estas dos estrategias o su mezcla implican una serie de esfuerzos que muchas veces chocan con la cultura del grupo o el mismo país latino, esfuerzos que hacen que modelos tan buenos definitivamente no funcionen.

Recogiendo opiniones de varios colegas en industrias y universidades sobre el como ellos consideran la construcción de una cultura para el área de mantenimiento, pude llegar a los siguientes aspectos que podrían ser de utilidad:

1. Plantee una buena VISIÓN de lo que quiere ser como grupo de apoyo bajo una cultura que lo haga sobresalir y a su vez lo haga feliz.

2. Realice un proyecto de aprendizaje, lo que quiere que se convierta en tradición y costumbre dentro del grupo para que sea realizado naturalmente por todo el personal, definiendo el lenguaje y los medios para ser difundido.

3. Abra espacios de comunicación fluidos, dinámicos y accesibles a todos, preferiblemente donde prime el contacto personal (evite hasta donde pueda los correos electrónicos y la comunicación a distancia)

4. Genere un clima de confianza dentro de la empresa, sin amenazas, sin sobornos.

5. Promueva la creación de grupos, personas con afinidades culturales individuales y que busquen metas similares.

6. Cree mecanismos efectivos de motivación, recuerde que las motivaciones son individuales y todos aprecian de igual forma una palmadita de felicitación en la espalda o incentivos económicos.

7. Empodere al personal, entregándole muchas de las labores que los hagan participes de lo que se hace, genere responsabilidades individuales y de grupo.

8. Asuma riesgos, tratar de copiar (CTRL+C , CTRL+V) solo sirve en el computador, una estrategia puede ser simple, pero tiene inmersa su cultura, pero atrévase a arriesgar poniéndole la sazón del grupo que usted dirige.

9. Cree mecanismos de difusión, muestre lo que espera, lo que se ha logrado, lo que falta y los errores que se han cometido, para que todo el personal este atento a lo que debe de hacer.

10. Monte indicadores para ver como evoluciona su modelo, por ejemplo si deseamos bajar las llegadas tarde al lugar de trabajo o las salidas tarde del puesto de trabajo, podríamos medir estas en horas durante un período de tiempo.

11. Reinicie el ciclo, es decir regrese al punto numero uno si tiene diferencias entre lo que deseaba y lo que obtiene o si ya alcanzó lo que quería para buscar nuevas metas y nuevos logros.

Podemos finalizar este escrito con algo que dijo o por lo menos se le atribuye a Benjamín Franklin:

“Me dices, yo olvido,
Me enseñas, yo recuerdo,
Me involucras, yo aprendo”
y además defiendo.

Juan Carlos Orrego B Ingeniero Mecánico – Esp. en Finanzas, Preparación y Evaluación de Proyectos Director de Mantonline.com servicio@mantonline.com Medellín - Colombia

[1] Kottak, Conrad P – Antropología, una exploración de la Diversidad Humana con temas de la Cultura Hispana – McGrawHill- Sexta Edicion 536 pag

[2] Morcillo, Patricio. Cultura e Innovación Empresarial – La conexión perfecta. Thomson Editores. 327 pag.

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