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Por este período fue asumido que los trabajadores sólo trabajaban para la ganancia financiera y producirían en cualquier nivel en cualquier posición, siempre que sus necesidades de ingresos fueran cubiertas. De hecho, la filosofía de gestión fue la de lograr estándares tipo-máquina de la velocidad y la certeza con dinero como el estímulo. También, durante esta época, 20% de la fuerza de trabajo estaba comprendida de niños entre los 10 y los 15 años con una esperanza de vida de 46.3 años para hombres y de 48.3 años para las mujeres. Adicionalmente, con una gran influencia de los inmigrantes en aquel momento, el desempleo se quedó en cerca del 15%. Si las condiciones de trabajo eran sucias, peligrosas o de otro modo poco satisfactorias, el trabajador no tenia elección ya que otros siempre esperaban su posición. Este temor del desempleo - combinado con el hecho de que en ese tiempo cuando no había protección como beneficios de desempleo, seguridad social, reforzaron la idea de que el dinero era el único incentivo.

Una serie de estudios realizados por Western Electric en Cicerón, Illinois, conocido como el estudio Hawthorne (1923 a 1933) identificó cómo grupos de trabajo proporcionaron apoyo y resistencia mutuos con respecto a la gerencia que aumento los despidos desrazonablemente. Estos estudios fueron aplicados como una tentativa sincera para determinar la relación entre el ámbito laboral y la productividad. Los estudios identificaron que el ámbito laboral no es uno de organización formal pero es, en vez de eso, más un sistema social. Ellos también pudieron determinar que los primeros gerentes estuvieron enterados que la mayoría de los trabajadores tendieron a limitar sus esfuerzos personales a mantener su asociación en esta estructura social informal. A excepción del individuo "cazador a destajo,' el deseo para la comunicación, el compañerismo y las asociaciones en el trabajo fueron determinados a ser más importantes que el poquito de dinero extra que quizás sea ganado. Estos estudios iniciaron el concepto de Recursos humanos, que su razón es de ser es apoyar y determinar los requisitos de esta estructura y cómo aumentar la moral entre los empleados para aumentar la producción. Básicamente, llegó a ser importante para determinar el 'y yo que gano' (WIIFM en ingles) de los empleados como individuos y como un grupo.

La Capacitación moderna del Mantenimiento y la Confiabilidad (M y C) se ha estado centrándose en la administración con la misma vista estrecha. Los informes, peticiones de presupuesto, las recomendaciones y otras tareas son justificados generalmente con tales números como el evitar el costo y ahorros de costo. En la realidad, como fue encontrado en el Estudio de Comunicación de Mantenimiento y Administración realizado por SUCCESS by DESIGN en la Primavera del 2006, estos números tienen muy poco impacto en el proceso de toma de decisiones de (M y C). En vez de eso, toma una comprensión del WIIFM de gerentes individuales o grupos de gerentes.

Negocio WIIFM

Mientras todo este bien el personal de M y C debe esperar que la Administración comprenda la importancia de la función del mantenimiento, no es siempre real. La mayoría de los gerentes y ejecutivos han tenido poco o ninguna exposición al reino del M y C, otra que el mantenimiento al hogar o al automóvil. La instrucción formal de la administración a menudo omite la importancia de la función del mantenimiento y la confiabilidad con la única comprensión de ello como una columna de gasto en el presupuesto. En vez de eso, el gerente esta enfocado fuera de la compañía, hacia los accionistas en compañías públicamente comerciadas y las presiones de los propietarios y de los clientes en todas las compañías.

El desafío es de determinar las mejores maneras de conseguir la acción de la administración en los asuntos relacionados al M y C. Es importante comprender que la porción financiera de la recomendación es de importancia relativamente pequeña, en vez de eso, la calidad de la presentación, cómo es presentada y la capacidad de presentar las elecciones es más importante. Es igualmente importante comprender o reconocer los objetivos existentes del mantenimiento. Por ejemplo si la compañía es centrada en 'el Negocio Esbelto (lean Business),' o 'el Mantenimiento esbelto, (lean maintenance)' cómo su recomendación ayudara a la gerencia a lograr este al minimizar los riesgos implicados. De hecho, usted tiene que tomar un paso más allá de presentar tan solo sus conclusiones o recomendación, pero usted también tiene que identificar el factor (factores) de WIIFM y atenderlo (s). ¿Ayudará su recomendación a lograr los objetivos que la persona que toma las decisiones se ha impuesto?

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Ejemplo

Perspectiva de la Administración

Operaciones tiene un objetivo de producir 1.000 unidades de aparatos en dos turnos de cinco días (80 horas), que es una tasa de 12.5 unidades por hora.

La línea de producción puede producir 15 unidades por hora que es igual a una capacidad de 1,200 aparatos por una semana de 80 horas. El costo para la línea de producción es de USD $650 por aparato en capacidad total y de USD $800 por aparato en una capacidad de 1.000 unidades. Ambos casos mantienen un costo de USD $10,000 por hora para la línea de producción que opera en 83% de su capacidad. En el último año fiscal los costos de ventas para la fábrica han sido de USD $1.000 por aparato, que tiene como resultado un margen de beneficio de USD $200 por aparato, o 20%. El tiempo extraordinario aumentará obviamente los costos de rendimiento. Con el ambiente actual, es esperado que la mano de obra, el servicio medico, los costos de materiales y la energía aumentarán el costo por hora de la producción a USD $11,000 por hora mientras la nueva competencia extranjera reduce el precio a USD $950 por aparato. Esto ha tenido como resultado una nueva proyección para el año fiscal de USD $880 por aparato y un margen de beneficio potencial de USD $70 por aparato o 7.3%. El informe del ejercicio fiscal ha causado que las acciones en la compañía se dejaran caer apreciablemente, reduciendo la capacidad de generar más inversión de capital. Para atender este problema, la administración le ha asignado la tarea al área de ventas de aumentar las ventas para llevar a la línea de producción a su capacidad total y han aplicado un proceso lean para controlar los costos y también negociar con los trabajadores a trabes de recursos humanos para absorber parte de los costos asociados, como los cambios al beneficio de la asistencia médica. Si la producción puede ser aumentada hasta 1.100 unidades a la semana (92% de capacidad) al mantener los costos en el nivel de USD $11,000 por hora, el costo por unidad volverá a USD $800 por aparato, teniendo como resultado un margen de beneficio del 15.8%. Si el coste de producción también puede ser disminuido a USD $10,500 por hora, entonces el costo por unidad caerá a USD $764, teniendo como resultado un 19,6% de margen de ganancia. En este caso, la administración tiene la tarea de reducir los costos, prevenir el tiempo extra y aumentar la producción en 9%, con la suposición que esa disponibilidad será mantenida en 80 horas a la semana. El gerente de operaciones tiene la ultima palabra para el acceso del mantenimiento a la línea de producción y sabe que él tiene sólo 7 horas para trabajar a la semana con el tiempo de inactividad inesperado y su estímulo es que si él puede mantener la producción en 1.100 unidades a la semana él recibirá un bono del 10% de su salario anual. Si él/ella cae debajo de los 1.100 aparatos a la semana constantemente ya sea que producción será movido a otra ubicación o él/ella será reemplazado.

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Perspectiva de M y C

Un programa completo de IR, análisis de vibración y ultrasonido ha sido aplicado como parte del objetivo de la administración para mantener la disponibilidad del equipo. La administración ha revisado suficientes presentaciones y materiales de los vendedores para saber que este tipo de programa ha tenido gran resultado en otras compañías. Durante la primera inspección de equipo tres conclusiones son producidas incluyendo: El aire se sale a partes críticas de la línea de producción que tiene un impacto combinado de USD $5,000 por semana ($250,000 por año) y tomará 8 horas el repararlo; un cojinete ruidoso en el impulsor principal del motor para la línea de producción que requerirá seis horas para su reparación (USD $66,000 si falla durante la producción); y, una conexión caliente en la conexión secundaria de la fase B del transformador de producción que tomara cinco horas para repararlo pero un tiempo de inactividad total de la producción de diez horas si es realizado durante la semana normal laboral de 80 horas. El engrasado estándar y otras tareas de mantenimiento preventivo requieren de cuatro horas de tiempo de inactividad planeado a la semana al mismo tiempo que la maquinaria es preparada para el trabajo de la semana en el arranque del lunes por la mañana.

Ahora, lo que sucede, en el ejemplo anterior, cuándo las conclusiones son informadas al gerente de operaciones de la siguiente manera:

  • Reparar las fugas de Aire, 8 horas, USD $250.000 por año
  • Repara cojinete, 6 horas, USD $66.000 evitar costo
  • Reparar la conexión en el transformador, 10 horas, USD $110,000

Lo que le parece al gerente de operaciones es que la línea de producción esta todavía en operación y esos componentes no han fallado. Si hay suficiente mano de obra, el trabajo puede ser hecho durante el inicio del lunes que significa que hay sólo 70 horas para la producción que deja una capacidad para 1,050 aparatos con un costo asociado de $800 y una pérdida resultante de 3,8% de la ganancia ($36/aparato).

¿Que piensa usted que el gerente de operaciones consideraría de las recomendaciones de mantenimiento dadas en el escenario descrito líneas antes? ¿Cómo podría ajustar su presentación de la recomendación para convencer de tal manera a la administración de hacer las mejoras? ¿Qué sucede como las recomendaciones y los hallazgos comienzan a aumentar? ¿Qué sucede si usted se ve limitado de la mano de obra para realizar las correcciones? ¿Qué es el WIIFM para la persona que toma las decisiones? ¿Para la administración? ¿Cómo puede ser utilizado su programa para ventaja de los objetivos de la compañía?

Una vez que el WIIFM para los gerentes y para la corporación es determinado, las recomendaciones y las presentaciones pueden ser desarrolladas de tal manera de encontrar los requerimientos de la administración. Así que, ¿qué se puede hacer con la situación anterior?

Primero, los objetivos de la compañía deben ser identificados. En este caso, el objetivo es de volver a la capacidad de ganancia al 20% alcanzado en el pasado. La administración ha identificado que un aumento en el rendimiento, resultante de las ventas, y de una disminución en gastos de operación a través de mejoras en los costos de mano de obra y de una administración/mantenimiento lean, puede alcanzar este objetivo. Como parte de esto, la aplicación del mantenimiento planeado fue traída a la mesa debido a las recomendaciones y publicidad interna/externa con poco entendimiento de las necesidades del programa. Ventas necesita cumplir el compromiso de 1,100 unidades y las necesidades del gerente de operaciones para mantener los niveles para su bono anual.

Primero, usted debe considerar los riesgos asociados por no realizar el mantenimiento en cada uno de los artículos identificados. ¿Cuál es la seguridad/regulación? ¿Cuáles son relacionados a la Producción? ¿Cuáles son relacionados al equipo caro? ¿Cuál puede fallar? ¿Pueden ser priorizados? ¿Puede ser autorizado tiempo extra y tener un beneficio de costo?

Consideraciones para las Recomendaciones

  1. Haga las recomendaciones para que debe ser realizado en el tiempo extraordinario;
  2. Cuán importante es cada recomendación para el objetivo corporativo;
  3. Cómo pueden las recomendaciones ser presentadas para mostrar de tal manera el impacto en la capacidad de ganancia; y,
  4. Cómo pueden las recomendaciones ser presentadas para asegurar de tal manera que el gerente de operaciones cumpla su objetivo.

Mientras el tiempo pasa, asuntos adicionales surgirán y tendrán que ser atendidos. Esto necesita ser considerado al desarrollar las recomendaciones y las recomendaciones incompletas necesitarán ser valorada cada vez que nuevos hallazgos son revelados.

Por ejemplo si la tasa del sábado para el tiempo extraordinario es de USD $200 por hora para múltiple personal de mantenimiento que puede corregir los asuntos, entonces un turno extra de diez horas el sábado para atender las acciones de mantenimiento costaría USD $2,000 a la semana. Las correcciones al sistema de aire comprimido rendirán USD $5,000 a la semana, que tiene como resultado un rendimiento inmediato de la inversión. Mientras tanto, la recomendación de tiempo extraordinario tiene como resultado el mantenimiento del búfer que existía en disponibilidad. El costo evitado para todas reparaciones puede ser medido en USD $426,000 por año, que parece impresionante. Sin embargo, dados los objetivos de la compañía, el concepto de mantener la capacidad de la producción y reducir los costes de producción de cada aparato a $2,73 por aparato en costos de aire comprimido solamente, tendrán más de un impacto. Este beneficio puede ser medido directamente en un tiempo relativamente corto como una mejora. Por lo tanto, eso debe ser el enfoque del informe, entonces las conclusiones suaves de USD $176.000 y el beneficio de evitar perdida de la producción y encontrar las necesidades de la capacidad deben ser presentadas para agregar de tal manera apoyo al informe.

El desarrollo de tal informe, y de su presentación, debe ser considerado importante junto con la capacidad de priorizar las recomendaciones. Un asunto común que causa que un desafío de comunicación con los informes de mantenimiento es que todos los problemas son amontonados en uno. Sin embargo, si las recomendaciones son ordenadas basadas en la severidad y el impacto en el WIIFM, entonces por lo menos algunos de ellos deben ser atendidos una vez que es presentado.

La prioridad de la reparación debe ser presentada en el siguiente orden:

  1. La seguridad y el Impacto Regulativo
  2. El Impacto de la producción y la Severidad del Impacto
  3. El Equipo caro a Reparar o Reemplazar

Cada uno de éstos deben ser evaluados por la severidad del defecto detectado. Por ejemplo la conexión en el transformador sería considerada una seguridad potencial y el impacto en la producción con un riesgo relativamente alto de falla sería valorado como una máxima prioridad. El cojinete tendría un impacto en la producción con un riesgo medio de fracaso, así que sería la segunda prioridad; y, el sistema de aire comprimido puede impactar la producción, tiene un riesgo bajo de falla pero tiene un gasto asociado alto, así que sería la última prioridad.

Combinando un informe, y presentarlo, de tal manera que usted identifica una falla inminente, haciendo las recomendaciones pensativamente (ejemplo: fuera de la caja) eso relaciona al WIIFM de la compañía y a quien toma las decisiones y priorizar las recomendaciones, es más probable que esas recomendaciones serán seguidas.

Áreas en las cuales enfocarse

Como el termino "evitar el costo" representa 'dinero imaginario,' no queda en cualquier columna del presupuesto. Jugar con números mágicos en sus recomendaciones no obtendrá normalmente los resultados que usted desea. En vez de eso, las áreas que la Administración puede considerar podrían incluir lo siguiente, y asuntos adicionales:

  • Capacidad de ganancia
  • Rendimiento
  • Entrega a tiempo
  • Capacidad de Justo-a-Tiempo
  • Reducción del cuello de botella
  • Mejorar la Eficacia de la Fuerza de trabajo
  • Reducción del Tiempo Extra
  • Reducción de Riesgo

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Es también importante notar que las personas son visuales. Una imagen vale realmente mil palabras. Mientras sea más gráfica su presentación es mejor. Además, usted querrá centrarse en la parte del gráfico que acentúa lo que usted trata de transmitir. Por ejemplo si usted muestra un FFT de un problema de cojinete, si usted muestra el FFT entero, los picos pueden ser relativamente pequeños comparados a los picos de la frecuencia más baja (u otro) (Figura 3). El resultado es una reducción visual en la severidad del problema. Por lo tanto, enfóquese solo en los picos que son los de preocupación y ajuste la escala para que ellos parezcan mas grandes en la imagen que presenta en el informe (Figura 4). Nosotros a menudo nos olvidamos, que la administración no comprende la tecnología que utilizamos. Recuerde, ellos probablemente piensan, "El equipo todavía trabaja, así que por qué debo estar preocupado".

El resumen del Informe

La mayoría de los reportes de hallazgos del Mantenimiento Basado en Condición tendrán los componentes siguientes:

  1. La lista de lo que estuvo en la ruta;
  2. Las declaraciones de lo que fue detectado como 'la conexión de alta temperatura' y un valor o la vibración alta y un valor;
  3. Gráficas que soportan las declaraciones; y,
  4. A veces el costo evitado.

Un informe que tendrá un impacto tendrá los componentes siguientes:

  1. La lista de conclusiones con prioridades. Usted todavía puede incluir la lista de lo que estuvo en la ruta, pero coloca las conclusiones a la cabeza de la lista por orden de prioridad;
  2. Una descripción de lo que fue detectado y lo que significa;
  3. Gráficos de soporte con énfasis en el problema;
  4. El riesgo del impacto en el negocio si no se atiende y un tiempo limite. Por ejemplo: "Hay una probabilidad de 50:50 de que los bobinados fallarán dentro de dos semanas y una 85% de probabilidad que fallarán dentro de las próximas cuatro semanas. Cuándo este motor falla, reducirá la capacidad de producción 20% en esta línea". ¡Utilice declaraciones definitivas! Usted puede agregar tales cosas como el rendimiento, entrega a tiempo, etc.;
  5. ¡Indique las acciones que necesitan ser tomadas! Por ejemplo: "Durante el cierre la semana próxima, quitar el motor y reemplazarlo con el sobrante. Mandar el motor a rebobinar al taller para su reparación".; y,
  6. De seguimiento con una tarjeta de recordatorio o informe (recordatorio de vencimiento) unos pocos días después de someter su informe.

Es importante recordar que usted tendrá generalmente sólo una oportunidad de conseguir la atención de la persona que toma las decisiones. Ellos recogerán el informe, lo verán, actuaran y lo dejaran, no para tomarlo otra vez. Por lo tanto ¡VENDA sus recomendaciones!

Conclusión

Para desarrollar un reporte de mantenimiento basado en condición exitoso, los modernos profesionales de la C y M tendrán que comprender el WIIFM de las personas que toman las decisiones dentro de su organización. Para hacer esto, el profesional tendrá que tener una comprensión más profunda del impacto del negocio de las máquinas de las que ellos son responsables. El diseño básico de los informes debe desacentuar tales números imaginarios como el costo evitado y, en vez de eso, centrarse en el impacto de esas áreas que son más importantes a la organización y de los gerentes asociados.

Howard W. Penrose, Ph.D., CMRP, es Presidente de SUCCESS by DESIGN, una firma de servicios de confiabilidad y consultoría ubicada en Old Saybrook, CT, EEUU. El Dr. Penrose puede ser contactado en howard@motordoc.net o por telefono al 860- 575-3087.

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