El equipo de Mantenimiento estaba recibiendo la mayor cantidad de quejas cada vez que la línea de producción no conseguía cumplir con sus metas. El mismo equipo de Mantenimiento también empezaba a recibir las quejas globales debido a que la planta completa tampoco conseguía sus metas. Aunque estos problemas son normales en el área de manufactura, esta historia tiene un final feliz. Alcatel hizo un esfuerzo concertado para enfocar los temas de capacidad de producción y la influencia que el rol del mantenimiento tiene respecto a la capacidad. Como resultado de esto, Alcatel ha logrado un aumento significativo en la efectividad de la organización y en la productividad.

¿Como lo consiguieron? Para identificar los problemas y realizar los cambios necesarios, El Gerente de Operaciones Vince Shores decidió que necesitaban un punto de vista fresco y externo, el cual no estuviera influenciado ni familiarizado con sus métodos, que pudiera ver áreas problemáticas que era imposible ver desde adentro.

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Ellos necesitaban un punto de vista fresco y externo, el cual no estuviera influenciado ni familiarizado con sus métodos, que pudiera ver áreas problemáticas que era imposible ver desde adentro.

Shores selecciono Life Cycle Engineering (Ingenieria de Ciclo Vital) LCE para que realizara una evaluación de los procesos de Mantenimiento en Alcatel e hiciera recomendaciones que permitieran eliminar las áreas problemáticas y mejorara al mismo tiempo el proceso de mantenimiento para incrementar la productividad y la relación entre los equipos de producción y mantenimiento. La evaluación de LCE inicio con una revisión completa de todos los elementos del mantenimiento en Alcatel para determinar las condiciones existentes. LCE a continuación realizo una comparación entre las practicas existentes en Alcatel y “Las mejores Practicas de Mantenimiento” definidas por los ESTANDARES DE CLASE MUNDIAL PARA MANTENIMIENTO.

impacto_1

ED = Proceso de Entrenamiento/continuidad
REL = Disponibilidad de equipos
MP = Planeacion de Mantenimiento

Nota Especial:

La comparación entre las practicas de Alcatel y los estándares de Clase Mundial parece ser extraordinariamente pobre. Es notable que, entre todas las plantas productivas en los Estados Unidos, solo una (1) alcanza o supera esos estándares. El desempeño de Alcatel es normalmente el típico para una sección amplia de compañías – elevado en algunas áreas, bajo en otras.

Basada en esta comparación, LCE desarrollo una serie de recomendaciones para el cambio. Esas evaluaciones concluyeron que el proceso de Mantenimiento básico esencialmente necesitaba ser rediseñado para ser efectivo e incrementar la disponibilidad y productividad de la planta. La evaluación también encontró que el equipo de producción tenia sus propia serie de problemas que afectaban la capacidad de la Planta y que también necesitaban ser resueltas. Los grupos de Mantenimiento y Producción tenían, cada uno, sus responsabilidades respecto al otro grupo y respecto a las metas de producción.

Responsabilidades de Mantenimiento hacia Producción.

Cuando se reciba una solicitud para un servicio de mantenimiento, saber que se hará, cuando y como hacerlo y entonces definir y ejecutar el trabajo solicitado de una manera sincronizada, con altísima calidad.

Apoyar al equipo de producción en el establecimiento de un nivel de mantenimiento practico que permita que los planes operativos sean alcanzados y las reparaciones se puedan anticipar, planear y programar.

Mantener las instalaciones a niveles específicos de condiciones de funcionamiento/operación y al menor costo posible.

Crear, implementar y sostener un Programa de Mantenimiento Planeado que convierta el trabajo de emergencias en trabajo planeado, anticipando necesidades y realizando las reparaciones y los remplazos de partes con el menor tiempo de interrupción al proceso de producción posible.

Responsabilidades de Producción hacia Mantenimiento:

Operar la maquinaria y el equipo apropiadamente. Desempeñar el mantenimiento asignado al operador a tiempo y como se ha instruido.

Conocer las condiciones y funcionamiento de las instalaciones y el equipo. Mantener supervisión para detectar condiciones insatisfactorias o inesperadas y anticipar el trabajo básico. Reportar funcionamientos incorrectos al personal de mantenimiento apropiado para el diagnosis y en su caso acción correspondiente.

Realizar trabajos de monitoreo de condiciones y reporte de condiciones del equipo hasta cierto nivel. Esto ayuda en la construcción del sentido de propiedad del equipo, así como del proceso.

Autorizar las reparaciones, cambio de partes y alteraciones describiéndolos claramente en la solicitud de Orden de Trabajo para evitar trabajo innecesario. Las ordenes de trabajo de Emergencia serán después de los hechos.

Shores enfrento muchos retos para lograr la transformación, así que el se apoyo en la experiencia de LCE para que le proporcionaran recursos y las habilidades organizacionales y de administración del mantenimiento que su planta necesitaba, y para acercar a los equipos de Mantenimiento y Producción entre ellos. Uno de los hallazgos de la evaluación de LCE fue que al reestructurar el proceso de mantenimiento, Shores podría esperar que la productividad se incrementara lo suficiente para permitirle a Alcatel diferir los gastos de capital planeados. El retorno de la inversión del rediseño del proceso de mantenimiento se evaluó que era mayor que el retorno estimado para el nuevo proyecto de capital y en un periodo de tiempo menor. Los cambio organizacionales y de procedimientos podrían ser implementados en una cuarta parte del gasto de capital planeado.

PLAN DE ACCCIONES Y EJECUCION.

Rodney Blackwell, El Gerente de Mantenimiento de Alcatel; en un trabajo mano con mano con LCE; inicio un plan con las siguientes acciones para lograr los cambios necesarios identificados por la evaluación:

ENTRENAMIENTO.

Los equipos de Gerencia de Planta, Producción y Mantenimiento fueron entrenados en Excelencia de Mantenimiento. Como parte de su entrenamiento, el orador invitado John Day mostro al staff gerencial una visión del Mantenimiento proactivo. Day es el gerente e instructor de mantenimiento en Alumax, Mt. Holly, SC, la única planta en el mundo que ha logrado los ESTANDARES DE MANTENIMIENTO DE CLASE MUNDIAL. El entrenamiento en Excelencia de Mantenimiento fue sumamente importante para lograr que el equipo de planta cambiara la forma básica en que ellos percibían el mantenimiento. La cultura de mantenimiento de la planta tenia que ser cambiada de una en la que era totalmente reactiva a un método totalmente proactivo. Blackwell sabia que el proceso de mentalidad reactiva fuertemente arraigado no seria cambiado fácilmente, así que ellos debían ser entrenados en mantenimiento planeado, el método proactivo, se siente como y luce como este. Blackwell también sabia que la definición del diccionario de la palabra mantenimiento no era practicada o entendida en esa planta.

Maintenance1

(n) 1. a maintaining or being maintained; upkeep, support, defense, etc.; specif., the work of keeping a building, machinery, etc. in a state of good repair Maintain1 (vt)

1. to keep or keep up; continue in or with; carry on 2. a) to keep in existence or continuance "food maintains life" b) to keep in a certain condition or position, esp. of efficiency, good repair, etc.; preserve

1 Webster's New World Dictionary and Thesaurus © 1997 MacMillan Publishers

Un instructor de LCE fue asignado para dirigir un equipo de personal de mantenimiento para mejorar las condiciones y disponibilidad del equipo. Blackwell decidió que esto era necesario debido a que las condiciones de algunos equipos no soportarían el “mantenimiento preventivo” debido al exceso de fallas. Este proceso impacto inmediatamente en la capacidad y la disponibilidad.

Se realizo una evaluación de habilidades para el personal de mantenimiento de planta para identificar deficiencias. Se desarrollo e implemento un plan de entrenamiento para atacar esas necesidades de entrenamiento.

Blackwell asistió a una serie de sesiones de entrenamiento en administración del mantenimiento que le dieron una comprensión real de la administración del proceso de mantenimiento. El entrenamiento consistió en total de doce días. Blackwell asistió a cuatro sesiones de tres días, una sesión cada tres meses. El encontró que este entrenamiento le proporciono el conocimiento y las herramientas que necesitaba sin sobresaturarlo de información.

Se continuo con la implementación de un sistema de administración del mantenimiento por computadora (CMSS por sus siglas en ingles), entrenamiento sobre las capacidades del CMSS y los procedimientos operativos llevado a cabo por instructores de LCE.

ORGANIZATIONAL / PROCEDURAL CHANGES

Se implemento un proceso de programación / planeación de actividades de mantenimiento. Además de la creación de una nuevo posición capacitado y responsable por este aspecto de la operación. La implementación de este proceso por si sola permitió a la planta mantener su staff de mantenimiento as u nivel actual. También pidieron cancelar un plan para incrementar el staff de mantenimiento al doble, presupuestado debido a las preocupaciones acerca de los problemas de disponibilidad de muchos equipos.

Tan solo con el staff actual, el cumplimiento con lo planeado y programado fue de 0 % a 50 % en dos meses. Alcatel estaba consiguiendo 50 % mas del trabajo completado, de la forma correcta, con el mismo numero de personas.

Para implementar la función de Planeador/Programador se necesito:

  • Definición del proceso de planeación y programación.
  • Definición del rol y responsabilidades del planeador/programador.
  • Identificación, selección y entrenamiento (un curso de cinco días) del Nuevo planeador/programador.
  • El Nuevo planeador/programador, junto con un instructor de LCE apoyaron y asesoraron al grupo de mantenimiento en el nuevo proceso de plantación y programación..
  • El instructor de LCE debió regresar una semana por mes durante tres meses para identificar y resolver cualquier problema con el proceso de planeación/programación.
  • Creación de métodos para medir el cumplimiento de las acciones de mantenimiento planeadas/programadas. Los cambio al proceso se hicieron inmediatamente cuando fue necesario

(El cumplimiento con lo planeado/programado empozo inicialmente e 0% y ascendió a 50 % en dos meses. El staff de mantenimiento estaba realizando al menos 50 % mas mantenimiento, mas efectividad que nunca antes).

El proceso de administración de material se había sobresaturado. El enfoque se redirigió hacia la organización y eficiencia del almacén.

Se adquirió e instalo un Nuevo Sistema de Administración del Mantenimiento por Computadora (CMMS), (Datastream MP-2). Con el apoyo de LCE, se implemento totalmente el nuevo software CMMS, incluyendo todo los datos de mantenimiento, refacciones, mano de obra y equipos y la incorporación de la función de planeación/programación.

Se identificaron las acciones de mantenimiento requeridas y se desarrollaron procedimientos de Mantenimiento Preventivo/Planeado (PM), así como se determinaron las frecuencias y las habilidades necesarias para todos los equipos de la planta. La programación y el funcionamiento de PMs inicio después de que la disponibilidad de los equipos fue incrementada.

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. . . no puedes mejorar algo que no puedes medir . . .

MEDICION DE EFECTIVIDAD

Puesto que se puede mejorar algo que no se puede medir, se desarrollaron varios reportes para el Nuevo software CMMS, se obtuvieron datos y se les dio seguimiento para medir la efectividad del reestructurado proceso de mantenimiento y mantenimiento empezó a obtener datos reales de equipos por línea y proceso. Almacenando y obteniendo datos información tal como tiempos de corrida a velocidad completa, tiempo de producción y tiempo de mantenimiento, información respaldada por las ordenes de trabajo, se desarrollaron graficas que ilustraban las tendencias de disponibilidad de los equipos, periodos de actividad extraordinaria y tiempo de labor improductiva.

(Las graficas obtenidas fueron publicadas, mostrando el desempeño por unidad de negocios y línea de producción. Algunos en la línea de producción reaccionaron con desconfianza. El Gerente de Operaciones, Vince Shores, tuvo que asegurarles a cada uno la validez de la información antes de que las negativas y sospechas de inexactitud surgieran. A lo largo de toda la Organización, la fabrica tenia el conocimiento de las áreas importantes y las oportunidades de mejora. Se mostró el objetivo “espejo” de información para que todos pudieran ver los asuntos de desempeño mas claramente.)

Los efectos dramáticos y rápidos observados como resultado del rediseño del proceso de mantenimiento forzó a Shores a observar mas detenidamente la operación de producción. El grupo de mantenimiento estaba esforzándose en mejorar la eficiencia de su fuerza de trabajo a través del nuevo proceso, entrenando, planeando y programando. Puesto que Shores estaba atestiguando esos cambios positivos; el, junto con su equipo de administración, basados en sus nuevos puntos de vista, iniciaron la búsqueda de vacíos en su operación de producción. Encontraron que el staff de producción era tan ineficiente como el staff de mantenimiento lo era anteriormente. También observaron que, como el gerente de mantenimiento empezó a trabajar en la reestructuración e incremento de la efectividad de su equipo, su staff era observado como una organización diferente, mas profesional. En su momento, este cambio en la percepción estaba teniendo cierto impacto en como los operadores de producción se veían a ellos mismos. “Como mantenimiento cambia, producción cambia”. Este enunciado se ha hecho en muchas organizaciones que han experimentado este fenómeno, notando como la eficiencia y el profesionalismo normalmente se transfieren rápidamente a la producción conforme las mejoras son implementadas en mantenimiento. El resultado –una operación completa mas efectiva, mejoramientos en la capacidad total y en la producción, incrementos en la disponibilidad de los equipos, y un resultado menos esperado, incrementos en la moral de los empleados y en su autoestima.

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Los esfuerzos descritos en este articulo contribuyeron a un incremento de la capacidad de planta de un 27 % en solo cinco meses. En tres meses bajo el proceso de mejoramiento, la eficiencia de mantenimiento ha mejorado a tal punto que la planta encontró que era innecesario la contratación de personal de mantenimiento adicional.

Sidebar:
. . . cuando el mantenimiento mejora la producción le seguirá . . .

La historia de Alcatel proporciona información real que soporta la idea que siempre hemos sostenido: Cuando el mantenimiento mejora o cambia, la producción le seguirá. Solo a través de esfuerzos como este, una organización alcanza niveles óptimos de disponibilidad de equipos y capacidad de producción. Con sus nuevos puntos de vista y cultura, la planta de Claremont de Alcatel esta rompiendo records de productividad y continuar haciendo mientras ellos traten de ser los mejores.

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