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Este trabajo sintetiza las lecciones aprendidas en la incorporación de innovaciones, ofrece un listado de acciones a tener en cuenta y describe el proceso de concertación requerido, muchas veces mencionado como cambio cultural.

“En su manejo del día a día, algunos tienden a seguir los postulados de la mecánica clásica y buscan el cierre. Otros buscan las cosas que están más allá de las causas que conocen. Operan en la incertidumbre y reconocen que para abordar un problema nuevo y para que algo empiece a cerrar, deben combinar variables”. Un investigador

“Para conducir necesito un orden. Las máquinas las puedo comprar, y si compito necesito tener cuentas claras. Pero lo que modifica mi desempeño es el compromiso del otro. Debo saber qué necesita el otro, y jamás ponerlo en una posición que lo obligue a hacer algo que no es capaz de lograr. Esa es mi responsabilidad principal como jefe. Instalar un orden.” Un gerente

Ante el propósito de obtener beneficios de negocio, los comentarios del epígrafe parten de una misma realidad y reflejan, sin embargo, posiciones distintas. El primero reflexiona en torno a una problemática y da cuenta de la complejidad del proceso de operar con eficiencia al incluir recursos modernos en una empresa en régimen; el segundo apela a un marco de referencia que incluye al otro y permite sostener el pasaje a la acción.

Ambos comentarios fueron recogidos en trabajos de consultoría y aluden a la tarea de administrar, destacan pautas culturales sobre cómo mejor hacerlo, y al hacerlo traducen el conocimiento aceptado. Ambos destacan los puntos extremos de un espectro de conductas que parten, sin duda, de cómo cada cual concibe y otorga sentido a su actividad. A partir de la aceptación de la complejidad derivada del primero, a partir del embrollo reconocido, el segundo instala un orden. Con otros.

Sustentado en tareas realizadas preponderantemente en países de habla hispana, este trabajo presta atención a prácticas gerenciales y culturales que generan eficaz implantación y sustentabilidad. Concentraremos la atención en los espacios de debate que contribuyen al desarrollo cultural en empresas que incorporan programas de Confiabilidad con el propósito de consolidar una gestión costo-eficaz, integral y sostenida.

A. Cambio cultural… asignación pendiente

Tres asuntos clave que preocupan al gerente al administrar un programa de Confiabilidad en Mantenimiento: cuestiones de nivel político, referidas a creación de redes internas y externas; la articulación de programas integrales y proyectos específicos; y el uso sensato de recursos, dinero, instalaciones, equipamiento, etcétera. Pocas veces se otorga suficiente peso a los aspectos culturales que se subordinan a los anteriores. Porque constituyen un embrollo.

Administrar un programa de Confiabilidad en Mantenimiento - y hoy ya más allá de solo Mantenimiento- exige de políticas, procesos y estructuras abarcativos, sistemáticos y documentados en buenas prácticas de conducción. En la empresa tradicional, esto constituye un desafío: requiere aprender a pensar de otro modo.

Esto ocurre en un entorno económico, político y social de gran complejidad, en el que el mercado global muestra marcadas señales de volatilidad. Ante la situación cambiante, cae la rentabilidad acostumbrada y se hace difícil alcanzar metas de crecimiento. Tras la caída de Wall Street, se han instalado, además, las dudas, salvo una: que la noción de empresa ha de cambiar.

En esta incertidumbre, cada equipo de conducción se propone consolidar y sostener sus niveles de desempeño. Para prepararse a levantar vuelo ni bien se despeje el panorama, en lo económico, en lo financiero, en lo operativo, pero además en la empresa como institución. Y sin perder de vista la necesidad de establecer un puente sensato para llegar a esa etapa.

Sin duda, gatillados por transformaciones externas e internas, en los últimos años las empresas líderes participaron de fusiones y adquisiciones, modificaron sustancialmente sus estructuras, incorporaron tecnologías duras y blandas, renovaron sus planteles contratando profesionales surgidos de las mejores universidades, e incorporaron una profusión de criterios y herramientas de administración de recursos.

Además de las certificaciones, que instalaron nociones de buena gestión, agregaron paquetes informáticos e instrumentos de administración en campos específicos para potenciar la rentabilidad, la productividad, la confiabilidad, la calidad. Entre otros, a través de concepciones innovadoras, paquetes informáticos del tipo SAP y JDEdwards, EXP e instrumentos de Gestión Medio Ambiental, Confiabilidad en Mantenimiento (RCM), Total Productive Maintenance y Total Productive Manufacturing (TPM), Reingeniería de Procesos, Ingeniería de Proyectos, Cadenas de Valor Agregado, Balanced Score Card, Six Sigma, Desarrollo Organizacional, todos los cuales atienden el manejo de proyectos complejos a partir de un cambio de paradigma.

Sin embargo, en muchos casos, por las vicisitudes mencionadas, las mejoras y los cambios no se alcanzaron a procesar, ni a integrar factores duros y blandos. En cada uno de ellos fue determinante el nivel de adhesión o de desafectación de las personas, interna y externas. Sin embargo lo urgente primó sobre lo importante y, al acelerarse los tiempos, se descuidó el factor organizacional, y en especial, la cultura de la propia organización, vale decir toda la información y habilidades que poseen quienes se desempeñan en la empresa en particular y que los habilitan a proceder en ella.

A resultas de esto es que ejecutivos y empleados sostienen que tales innovaciones reportan menos beneficios que los esperados y se sienten defraudados por las experiencias iniciales de cambio. Al mismo tiempo constatan problemas mayores de desmotivación que se evidencian, entre los jóvenes, en la huida de talentos, entre el personal de edad media y madura en índices de desaliento, y en la comunidad, en la pérdida de prestigio de los dirigentes.

B. Experiencia en proyectos

¿Qué nos dice la experiencia internacional? Project Management Review, en un número de 2006, sostiene que 70% de los fracasos en proyectos se rastrean, sorprendentemente, a que las personas se dan cuenta cuando algo está mal, pero no lo dicen abiertamente. Habla de personas, y cita el nivel desánimo fijándolo en el 54%, sin excluir a ningún nivel de la empresa, ¿cómo crear las condiciones para comenzar a hablar? Ocurre que con los grandes cambios desapareció el contrato de trabajo, se esfumó la credibilidad, partió hacia otros espacios la legitimidad, se corroyó la confianza.

La investigación señala que 68% de los proyectos se exceden en los presupuestos, que en el 77% se incumplen plazos y programas; que en el 75% se constatan tareas realizadas fuera de especificaciones de calidad y de funcionalidad; y comprueba que tales fracasos se deben a criterios de autoridad. Entre éstos encontramos:

(a) Falta de compromiso de la Dirección. Trazan los problemas al distanciamiento; a la ausencia de aval; y a la baja prioridad otorgada a los procesos de mejoramiento;

(b) Objetivos desmesurados que llevan a la fijación de plazos irreales, y a la asignación cuestionable de recursos;

(c) Juegos de poder donde destacan la manipulación, y las rivalidades; y

(d) Fragmentación que reconocen en conductas mercenarias y feudos.

Es significativo que el énfasis de las conclusiones descansa en los factores culturales, y no ya en acceso a fuentes de Financiamiento, a mejoras en equipamiento o a carencia de personal competente.

Menudo diagnóstico el de la constatación internacional. ¿Sería representativo este listado de causas y problemas en ciertos medios o en todos? De reconocer estas cuestiones en las empresas de distintas regiones, ¿cuánto puede atribuirse a factores personales, y cuánto a factores de la empresa o de la cultura vigente? Difícil separar estas variables.

En una etapa de transición lo más sensato es hacer un balance. Es lo que resume este texto. Al conversar con los equipos de conducción en torno a la gestión medio-ambiental ¿qué se hace bien y debe seguir haciéndose, qué debe comenzar a hacerse, qué se debe dejar de hacer? la mayoría indica que sigue pendiente el cambio cultural, que cada gerente admite como esencial, pero que no prospera, porque requiere de tiempo de digestión.

C. Empresas administradas

Ante estas circunstancias, ¿cómo determinar el proyecto viable de Confiabilidad (en Mantenimiento o Integral)? Y para ponerlo en marcha y sostenerlo, ¿cuáles competencias estratégicas, gerenciales y culturales necesita desarrollar el equipo de conducción?

Lo ideal es mantener en equilibrio las variables técnicas de un proyecto: plazos, costos, criterios de calidad y cuestiones de higiene, seguridad y medio ambiente. Además, sin embargo, deben tomarse en cuenta las variables del entorno social.

Porque administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar fines claramente determinados. El abordaje tradicional se apoya en prácticas de la ingeniería, la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones; el abordaje actual agrega hipótesis de educación, sociología, psicología, antropología. Porque el proyecto descansa en tecnologías y acceso a capitales, pero se pone en práctica con la interdependencia de aportes de personas en el ejercicio de sus funciones.

Además, una empresa se administra para velar por los intereses de los dueños, pero al extender su preocupación reconociendo su impacto político y social, vela asimismo por quienes se encuentran directa e indirectamente afectados por sus procesos, productos o servicios, sean la comunidad, los empleados y sus familias, el sindicato, etcétera.

D. Empresas sub-administradas

La práctica de la administración de proyectos de Confiabilidad en Mantenimiento aunque ya no tan nueva, aun está en ciernes. Recientemente crece el deseo de expandir el criterio de Confiabilidad más allá del Mantenimiento y se persigue Confiabilidad Integral. Nuestra experiencia directa en decenas de proyectos, indica que son pocas las dirigencias empresarias que hacen un manejo sistemático de la fijación de objetivos, del equilibrio entre metas y recursos, de la redacción y seguimiento de un presupuesto, de la valoración de los aportes de las personas.

En los temas de Confiabilidad en Mantenimiento se complementan para ello cuestiones económicas y culturales. Además, aparecen sólo como agraviados todos aquellos a quienes les conviene que la empresa sea exitosa a mediano plazo, que la bibliografía denomina stakeholders, y que llamamos apostadores, afectados indirectos, concernidos, involucrados, partidarios, actores de reparto, adherentes. Grave error, se los incluye sólo en casos de excepción y por incidentes de causa mayor. Pocas veces en forma anticipada, metódica y voluntaria. (Ref. bibliográfica 1)

No obstante ello, concientes de las ventajas de la gestión profesional, es cada vez mayor el porcentaje de equipos de conducción que incluyen proyectos de mejora. Muchos lo hacen en el marco de proyectos de certificación, otros por emulación, y es previsible que la difusión de los efectos de su inclusión contribuyan a extender su implantación. Es por ello relevante hacer un esbozo de las lecciones aprendidas en casos exitosos.

Aún así, perdura la noción de sub-administración, que destaca las prácticas reñidas con esas metas, vale decir aquellas que desestiman el manejo sistemático del complejo proceso requerido.

E. Preguntas abiertas

Manejar una operación exige grandes esfuerzos, hacerlo mientras se incorpora una mejora de Confiabilidad en Mantenimiento o de Confiabilidad Integral, es más complicado aún.

En esta doble responsabilidad, quienes que se esfuerzan por desarrollar proyectos medio-ambientales se preguntan sobre el alcance del proyecto, que pueden desagregarse en ocho campos entrelazados de acción. Cuatro entran en el campo de lo tangible; cuatro requieren de un abordaje de lo cualitativo, difícil de cernir.

Tangibles:

1a. En cuanto a costos

= ¿Cómo fijar objetivos razonables y ambiciosos?
= ¿Cómo ayudar a que no se oculte lo que molesta?
= ¿Cuáles números deben priorizarse?

1b. En cuanto a plazos

= ¿Qué lugar ocupan el miedo y la comodidad en todo esto?
= Si cada uno avanzara a su propio ritmo, ¿se reduciría la resistencia al cambio?
= ¿Cómo asegurar cumplimiento?

1c. En cuanto a calidad

= ¿Cómo vincular calidad e impacto del programa de marras?
= ¿Qué terceros deben participar en qué instancias?
= ¿Cuál debe ser el mecanismo de comunicación con terceros?

1d. En cuanto a temas de medio ambiente, higiene y seguridad

= ¿Cómo reunir testimonios de mejora?
= ¿Cómo dejar de ser percibidos como la piedra en el zapato ajeno?
= ¿Por dónde empezar a mostrar aportes a la operación?

Intangibles:

2a. En cuanto a procesos y procedimientos

= ¿Son adecuados los procesos / sistemas / procedimientos actuales?
= ¿Cómo definir y compartir tiempos y pérdidas estimadas de la curva de aprendizaje?
= ¿Qué hacer para capear las situaciones más difíciles?

2b. En cuanto a liderazgo

= ¿La Gerencia valora lo que aporta la mejora?
= ¿Cómo alinear los esfuerzos de los diversos sectores?
= ¿Cómo eliminar los dobles mensajes en la dirección?

2c. En cuanto a competencias

= ¿Cómo hablar de lo que hace falta hablar?
= ¿Cómo enseñar a pensar sistémicamente?
= ¿Cómo insertar la labor mejor con cada cliente interno?

2d. En cuanto a interdependencias

= ¿Cómo articular el aporte de Confiabilidad con el de Operaciones?
= ¿Cómo superar rivalidades y manejar conflictos?
= ¿Cómo desarrollar objetivos superiores compartidos?

Las preguntas de los ocho campos sintetizan las preocupaciones que surgen cada vez que se incorpora un programa de Confiabilidad en Mantenimiento. Las respuestas, por cierto, relacionan una pregunta con otra porque la empresa es un sistema económico, político y social y cada cambio influye en cada parte de ese sistema abierto al entorno.

F. Lineamientos para implantar programas de Confiabilidad en Mantenimiento

En el curso de los últimos años, participamos en numerosos proyectos de incorporación de cambio. En cada uno, como parte de la iniciativa estratégica y en reuniones de análisis crítico de la propia gestión, se proponía comprender la distancia entre el encastre requerido y las dificultades de ligazón entre las componentes técnico-económicos y organizativo-culturales del caso. Las conclusiones de esos trabajos multi-anuales en actividades de servicios y en plantas industriales se resumen a continuación (Ref. bibliográfica 2).

La experiencia señala que las dificultades han de rastrearse no ya a los méritos o deméritos de cada herramienta sino a cuestiones de diseño, preparación, implementación y seguimiento. Del mismo modo en que el cuchillo no es ni bueno ni malo, sino que depende para qué y cómo se utiliza, los proyectos de mejoramiento rinden beneficios o perjuicios a partir del desarrollo de procesos de ejecución transparentes: los participantes marcan la importancia del rol jugado por los responsables en la recuperación de criterios elementales en tres grandes ámbitos:

el de la estrategia,

el de la gestión, y

el cultural.

Lo primero que registra el observador externo, a manera de síntoma de lo cultural más ostensible, es la forma en que se distribuye el poder, la resiliencia y el sentido de pertenencia puestos en juego, y el peso de la experiencia sobre sus conductas.

En cada caso, los participantes señalan que para arraigar la innovación en la empresa, sería imprescindible prestar atención no sólo a los indicadores hard, sino desarrollar y aprender a usar indicadores soft, tales como evidencias, indicios, hallazgos, sorpresas.

Sin la complementación de variables de rumbo, de gestión y culturales sería improbable instalar y sostener mejora alguna. Además, la cadena de hechos funcionaría en la medida en que cada protagonista hiciera su parte, aunque si no hay poder de control y fiscalización, pesa la inercia.

G. ¿Qué hacer?

La implantación de un cambio innovador de Confiabilidad, aprovecha en la actualidad del aprendizaje extraído de varias instancias de fracaso, en contraste de otros exitosos. Si bien un buen porcentaje de proyectos son satisfactorios, el éxito se distribuye acorde a una campana de Gauss: pocos casos altamente exitosos, muchos casos “aceptables” y finalmente algunos fracasados. En general, la primera constatación que hace el observador independiente es que sólo se admite la incursión de un tercero para colaborar en la asimilación de las mejoras, tras constatarse que la forma usada anteriormente esconde costos mayores. A partir de ellas puede sostenerse que la inclusión, revitalización continua y sustentabilidad de las políticas, sistemas y prácticas de Confiabilidad deben tener en cuenta las siguientes prescripciones:

1. Manejar la transición: Incluir un recurso moderno, como lo es la preocupación por la Confiabilidad, requiere del convencimiento de quien dirige. Sin su respaldo sostenido, sobre todo en períodos de angustia por cuestiones operativas, financieras o comerciales, cabe dudar del éxito de la iniciativa. Acompañando la gestión del dirigente debe estar la presencia de un equipo de colaboradores que reconoce y articula sus compromisos con sus varios mandantes respectivos. Entonces, mostrar la trayectoria requerida para el manejo de la transición, con la menor ambigüedad posible; conducir en forma sistemática, limitando la emergencia de problemas durante la transición; atender los problemas típicos de toda transición; y evaluar los progresos de cambio, instaurando realimentación. Es ingenuo suponer que el proyecto alguno prospere sin estas condiciones críticas, ya que el personal sigue el ejemplo de quien abre el surco.

2. Rumbo: Esta preocupación se demuestra cuando el responsable liga la incorporación del recurso innovador en Confiabilidad al proyecto estratégico y a las metas de negocio, con cometidos explícitos. En esas circunstancias el proyecto es parte de un abordaje de productividad y rentabilidad empresaria. Fracasa cuando los responsables jerárquicos creen que se trata simplemente de manejar mejor los activos fijos; cuando se propone cumplir con el requisito mínimo para poder operar; cuando el proyecto se admite contra la voluntad de quien lo advierte como obligación y mal menor; cuando se contratan los servicios de quien hace un primer estudio piloto y se siente que se cumplió con la normativa pero se ignoran sus potenciales beneficios alcanzables y que son muy superiores que los resultados de corto y mediano plazo; cuando se da participación polifuncional solo en forma limitada sin comprender cabalmente el necesario beneficio cultural de una interacción mayor.

3. Resultados: Aún en entornos altamente volátiles, es conveniente realizar ejercicios de pensamiento y posicionamiento estratégico. Cuando esto se lleva a cabo con conciencia de confiabilidad, el primer paso es identificar los stakeholders y qué requieren cada uno de ellos. Las distintas funciones, todas, operaciones, mantenimiento, ingeniería, calidad, seguridad, medioambiente, costos, finanzas, compras y contrataciones, pero también los accionistas, el personal en general, gobierno, sindicato, clientes, proveedores. En función del análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, determinar las acciones a desarrollar y, asegurando equilibrio de medios y fines, establecer si la firma cuenta con los recursos requeridos, determinar las brechas a cubrir y recién entonces redactar un plan de acción. Hacerlo bien desde el inicio exige evaluar riesgos, conocer la operación y el entorno, decidirse a involucrar terceros. Fijar objetivos desmesurados, usar el olfato, andar a tientas y locas, pretender polivalencia en personal que no la tiene es tentar al diablo.

4. Avanzar con conciencia de la empresa como un sistema económico, político y social: Conocer el equilibrio de poder existente en la organización y darle forma a la dinámica que fortalecerá el proceso de mejora requerido. El proyecto avanza en la medida en que se cree la masa crítica de apoyo al proceso; es preciso actuar en la redistribución de poder interno, a nivel de la organización y a nivel de las personas; crear identificación con el cambio y gestar la sensación de apoyo al proceso de cambio; y reducir la ansiedad, la posibilidad de emergencia de reacciones defensivas y de conflictos.

5. Concertar para medir: Los sistemas de medición de la firma, la aversión a riesgo, el temor a la pérdida de poder, la resistencia al cambio, los intereses creados, etcétera influyen para que el responsable se limite a procesos cuyos indicadores de resultado son aceptados. Además, cuanto mayor sea su responsabilidad, más involucrado estará en proyectos simultáneos de mejora, de modo tal que será difícil precisar qué alícuota adjudicar a los esfuerzos canalizados en potencial social. Del mismo modo en que se muestra renuente ante propuestas técnicas, a modificar lo que funciona, mayor es su incomodidad ante desmotivación, quites de colaboración, huelgas, etcétera difíciles de cernir. Por ello, con la gestión de Confiabilidad es preciso concertar, construir bases de datos propias medir a nivel pluri-anual, no se puede restringir la mirada con la visión de especialistas en Costos, sino que se deben fijar entregables, evidencias cualitativas desarrolladas ad hoc, registro de eventos,

6. Articular: La gestión de Confiabilidad atraviesa toda la empresa, y se afirma en la medida en que cada integrante de la cadena haga su aporte en función de la necesidad del otro. Desarrolla prácticas transversales de Cadena de Valor Agregado. Esta iniciativa difícilmente produzca los cambios de desempeño en los tiempos prometidos por los expertos técnicos: lo más probable es que la innovación antes deba superar resistencias y recorrer una curva de aprendizaje. En la medida en que se tomen en cuenta las circunstancias del lugar y del momento de ese proyecto industrial podrá esperarse que la curva se acorte y que se reduzca la caída previsible de desempeño. El proyecto fracasa cuando, por el contrario, se incluye la gestión de Confiabilidad a horcajadas de las funciones existentes, descontando que las personas lo aplicarán sin alterarlo.

7. Ir por partes, alistando, alineando, integrando: Digerir un cambio se hace mejor cuando se desagrega por partes, se introduce en pequeñas dosis y se definen entregables de común acuerdo con la mayor cantidad posible de adherentes, personas y grupos a quienes les conviene que a la empresa le vaya bien. Los entregables son indicadores, documentos e hitos que transmiten avances cuando es improbable lograr con mediciones numéricas tradicionales. Saber que la incorporación exitosa del recurso moderno de la Confiabilidad afectará prácticas de conducción, toma de decisiones, etcétera, Atender el impacto de los usos y costumbres Comportamientos tienden a repetirse indicadores de referencia. en oposición a digerir un cambio se hace mejor cuando se desagrega por partes, se introduce en pequeñas dosis y se definen entregables

8. Habilitar: Muchas firmas confían en complementar lo que guardan los idóneos en sus cabezas, con innovaciones que incorporarán las mejoras e implementarán otra rutina. Entienden la formación como un costo, y puesto que no se trata de una exigencia legal, se hace sólo aquello que es estrictamente obligatorio. Lo prudente, sin embargo, es identificar brechas en las competencias de las personas directa relacionados con la confiabilidad de la empresa en su totalidad, precisar las necesidades de capacitación, ligar el entrenamiento a proyectos específicos y reforzar con acciones de coaching para afianzar las competencias técnicas, gerenciales y sociales requeridas para manejar la inclusión del recurso moderno. Y a medida que se logra acercamiento y comprensión, habilitar a cada uno de los involucrados, directos e indirectos a actuar con autonomía en el marco de un esquema consensuado.

9. Comunicar: Incorporar innovaciones es viable sólo cuando se informan los fines, los medios y los recaudos; cuando se escucha las preguntas y se les da respuesta, cuando se brinda la formación requerida y cuando se invita a la participación especialmente la de quienes mejor conocen la situación actual y deben operar a diario con ella. Informar implica transmitir lo que pasa en el mundo, y en el rubro, cómo eso afecta a la firma y a cada uno de los integrantes y la comunidad, y a través de qué iniciativas se logrará consolidar y crecer. Comunicar es el proceso que da a conocer, crea las condiciones para comprender, invita a compartir y llegar a comprometerse. Capacitar fortalece a cada persona en el desempeño autónomo de su cargo. Participar autoriza a cada persona a hablar de igual a igual.

10. Incluir: Concientes de actuar en una industria de riesgo, deben valorarse los aportes estratégicos de la relación con clientes y proveedores, sindicato y gobierno, y otros involucrados indirectos. Cada una de las partes puede contribuir significativamente a los logros, o constituirse en barrera de progreso. Por ello, la conducción ha de desarrollar una política participativa y crea espacios de intercambio y reflexión para entender las metas del proceso de Confiabilidad Integral (o de Mantenimiento como se hacía hasta recientemente), incluyendo adherentes para participar de estudios de impacto ambiental, asegurar que se fortalezcan lazos y se contemplen sus reparos, de la mejor manera y en el menor tiempo posible.

H. Pero, todo eso ¿cómo se instala?

Idealmente la implantación es un proceso administrado. No obstante ello, siempre habrá una curva de aprendizaje, siempre el anuncio de la incorporación de la innovación provocará resistencias y caídas en el desempeño. Y cuanto mayor la desatención, mayor la caída del rendimiento y más extensa la duración de esa caída.

Cada celda de la tabla que sigue sintetiza la experiencia derivada de proyectos en los que el diseño se ajustó a los requerimientos singulares del caso. Muestra el desempeño previsible a lo largo de la intervención.

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