FREEIntroduction to Uptime Elements Reliability Framework and Asset Management System

I. Salir del embrollo

Quizá la mejor forma de mostrar la complicación y comparar las dos actitudes frente a la implantación y la sustentabilidad de un programa en Confiabilidad en Mantenimiento sea dibujando un Círculo virtuoso, y contrastarlo con el Círculo Vicioso. (Ver FIGURA siguiente)

factores_3s

J. Concertar en la interna

El poder se puede ejercer de muchas maneras, desde la imposición hasta la influencia. En una estructura de poder asimétrico se puede ejercer la coerción descansando en la posibilidad de imponer criterio y voluntad contando con el temor implícito a las pérdidas de quien tiene que ejecutar una acción. La asimetría privilegia a quien ejerce un cargo, pero puesto que quien tiene menor nivel cuenta con la distancia que otorga su posición, y retiene capacidad de adhesión, por menguada que sea, el poder que ejerce quien está en una posición ventajosa no es nunca unidireccional: el otro tiene capacidad de respuesta, especialmente cuando no está solo: retira su voluntad, apela al ingenio, ausentándose física o mentalmente.

Cuando alguien se da cuenta que algo debería / podría hacerse mejor y descuenta que, no puede salir de la situación en que se encuentran, y que solo no acierta a quebrar la barrera que impide hablar, descuenta que debe abrirse a otras formas de entendimiento; a operar con mayor consistencia; a incorporar algo diferente. Si ya experimentó el fracaso al intentarlo con medios tradicionales, quizá porque sólo agregó algo novedoso, enfrente la ardua decisión de entender mejor lo que impide el cambio.

En general, sabe que un proyecto no fluye como un río de arriba a abajo: necesita de concertaciones. Cada uno, esclarecido o inquieto, o bien varios interesados en salir de una encrucijada o de potenciar el desempeño, piensa en la consulta, en incluir a terceros y se desea que la reflexión permita trascender el marco tradicional y ensayar prácticas que marquen un antes y un después.

Así, un proyecto es una búsqueda en circunstancias difíciles: se inicia tras constatar que debe superarse la propia gestión. Muchos motivos lo explicarán pero cuando además se siente solo, cada factor -políticas competitivas; pánico a perder y desaparecer; codicia; soberbia; respuestas iracundas, u otros motivos- potencia a los otros en un entorno en el que se exacerban las asimetrías. Porque, de intentar algo y fracasar, sufrirá el escarnio.

Hay otras opciones. Ante una crisis el responsable puede generar consenso, y ganar potestad apelando a su capacidad de influir: todo especialista conoce de esta opción en tanto, por ejemplo, un médico respetado y perspicaz, prescribe aunque sabe que su palabra no obliga al paciente a aceptar sus indicaciones, ya que poco puede hacer para que el otro siga sus instrucciones al pié de la letra. De hecho, muchos pacientes siguen las instrucciones con discrecionalidad, aún a riesgo de sufrir en carne propia las consecuencias de su desidia. Su capacidad de abrir espacios de voluntad e iniciativa en el otro, que responde desde una relación de independencia, exige apelar a la influencia.

En esta opción, la conducción se legitima cuando la autoridad se sostiene en la ocupación de un cargo, la capacidad técnico-profesional, la capacidad de premiar y de sancionar, y el ascendiente.

Las experiencias realizadas parten de esos sobrentendidos. Los equipamientos se compran, se operan y deben ser mantenidos (deben continuar haciendo lo que los dueños y los usuarios de los mismos desean que hagan), y los números-resultados deben reflejar hechos de la realidad. Pero la incorporación de nuevos recursos se consolidan solo con personas, distintas entre sí, a partir de un proyecto concertado, con pautas convenidas para alcanzar sus metas.

Concertar es ponerse dos o más partes de acuerdo. Acontece cuando se dan cuentan que, de otra manera, perderán algo valorado o será imposible lograr algo importante. Resulta en un trabajo entre dispares y se desarrolla cuando se crean las condiciones que necesitan las partes. Abre el camino para llegar a decisiones que lleven consenso. Ayuda a salir de la encerrona creada cuando uno no sabe qué hacer pero reconoce que salir del embrollo exige hablar con otros. Surge cuando se trata de una situación en la que se comparte una cierta historia, pero se complica cuando hubieron quiebres en la trama vincular, cuando involucra a muchos, cuando la memoria incluye rencor y desaciertos. Implica acercar a los que se verán afectados por lo que se pueda establecer, e incluye vencer renuencias y convocar para llegar a un acuerdo que incluya ideas que modifiquen las del comienzo. Cuando se logra, los beneficios son aparentes: las personas se percatan que el acercamiento limó asperezas, y que el apoyo de un colectivo contribuirá a que se cree un espíritu de grupo y que las acciones produzcan pertenencia auténtica, no sensación de pertenencia. Concertar entiende que lo que se decida es mejor que lo que se tenía, reteniendo cada cual su concepción de la cosa. Quita las vedas, incorpora las venias. Al no requerir que todos estén absolutamente, ni siempre, de acuerdo, cada cual retiene autonomía, pero consiente lo que surja. Al no alterar el peso de cada uno, en cualquier momento puede retirarse, o cuestionar lo que se haga, pero el hecho de concertar establece un nuevo marco para el avenimiento.

Concertar lleva tiempo, incluye silencios, exige que cada uno respete la búsqueda de solución a un conflicto que no siempre se muestra francamente. Esa exigencia de tiempo y el proceso dedicarlo al análisis es un obstáculo a iniciar una intervención.

K. Pasos para concertar en la interna

Incrementar la cohesión en torno a una definición requiere crear el espacio; y suspender el juicio crítico sobre el aporte de la iniciativa. Es el primer paso. Internamente se comienza con los más interesados en analizarlo, con aquellos a quienes les conviene hacerlo, pero la consulta incluye luego a quienes no les convendría un cambio, para ir más tarde conformando un mapa político que incorpora en conversaciones de aproximación formales a quienes se verán afectados, aún en forma indirecta, funcionarios, representantes obreros, proveedores, contratistas, distribuidores, clientes. Los intercambios permiten entender las prevenciones, los intereses y las consecuencias posibles del acercamiento, y advertir las formas de acercarse al mismo problema en quienes ocupan lugares de poder formal e informal. Este proceso avanza a tientas, y no deja de sorprender a quienes dirigen empresas y creían conocerlas.

El segundo paso es construir legitimidad incorporando terceros, escuchando, poniendo a circular la información y esbozando respuestas de medio camino. Corresponde estudiar cómo crear un espacio tal que brinde la necesaria seguridad que aliente la recolección de información: la fluidez del diálogo dependerá de las costumbres y de las circunstancias que se viven, y no es inusual que las partes se sorprendan de lo engorroso que es generarlo, y la mayoría se da por vencida antes de comenzar. En los primeros escarceos se trabaja sobre compensaciones de daños, sobre la recomposición del diálogo por ofensas, reales o percibidas. De avanzar, se empiezan a diluir ciertas caricaturas, y a reafirmarse las reputaciones. De todos modos, este derrotero lleva tiempo, por lo que es crítica la continuidad. De ese modo se inicia la construcción de un proceso de credibilidad que se irá afianzando con el tiempo.

La secuencia que sigue no es unidireccional y sigue un paciente recorrido. El tercer paso consiste en reunir datos inquietantes y llegar a una definición compartida del problema. De este modo se puede contar con consenso en torno a las opciones posibles y a un proyecto viable. Esto se debe a que, cada vez que se reúne un grupo, cada persona, cada sector y cada nivel tienen sus expectativas y brindarán su apoyo en función de sus intereses. En la medida que este tipo de consulta se haga con frecuencia, no en forma esporádica, es más probable que la información adquiera transparencia, y no pesen tanto la prudencia y el miedo. Llegar a definiciones concertadas requerirá mantener la mente abierta, inclusive ante cuestionamientos. Mientras se desarrolla el proceso, cada cual identifica los preconceptos con los que opera, y evalúa su participación en la aventura.

Para garantizar que la solución a la que se vaya arribando cumpla con los propósitos de la iniciativa, el cuarto paso exige sostener sostenidamente hasta esbozar el proyecto viable que fortalezca el tejido interno al servicio del proyecto medio-ambiental. Esto significa perseverar para enriquecer el intercambio de criterios que las partes acepten de buen grado y esto no lo ve quien está atrapado por el pensamiento tradicional. La mejor manera de hacerlo, manteniendo cierto nivel de control sobre las consecuencias, es contribuir a que crezca la reputación de las partes, y eso se aproxima cuando cada uno muestra consistencia entre lo que dice y lo que hace. De este modo, al mantener abierta y activa la circulación de la información, crece la probabilidad de que se produzca moderación en las exigencias recíprocas, y que se minimice la probabilidad de derrapes. En ese proceso, conviene comunicar en exceso, machacar, mantener a las partes enteradas de lo que ocurre, con canales coordinados, más aún en los intercambios con contrapartes externas, donde se debe reducir la sorpresa y la improvisación. (Ref. bibliográfica 3)

El quinto paso es construir opciones que todas las partes sientan beneficiosas, asegurando que se conozcan los costos y beneficios. Los participantes dejan de aportar en función de su cargo, se integran en una cadena de valor, y cabe preguntarles sus condiciones, como si fueran iguales, que lo son. Esto es importante, porque un eventual acuerdo será lo que todos acepten como legítimo. Nuevamente se centra la atención en las consecuencias del entendimiento y no sólo en lo que se quiere hacer. Es importante volver a analizar los supuestos que dejan de tener valor y los nuevos significados que las partes adoptarían en caso de congeniar. En esas condiciones, las partes comienzan a advertir que sólo se seguirá avanzando si mejoran los beneficios para todos.

En esas condiciones, cada cual podrá sentirse ganador, aunque sean distintos los réditos: es ahí donde deben incorporarse registros cualitativos. ¿De qué manera se medirán los logros? ¿Cómo se darán cuenta las partes que el esfuerzo sostenido ha producido mejoras en lo sustancial y en el tejido social? En una empresa será difícil de entender porque las definiciones existentes reducen lo que las partes pueden acceder a ver e imaginar. Será tarea conjunta definir contra qué parámetros evaluará cada contraparte el éxito de la iniciativa y cuanto más se incluyan los criterios del otro, más probable será que el apoyo se mantenga vivo y asegure la implementación de los tratos.

El sexto paso es procesar datos complejos inquietantes e ir haciendo. Las preguntas serán “¿Será posible?” Y la respuesta manida: “sería de ingenuos creerlo.” Y sin embargo se preguntan: “¿Por qué no esta vez”, “¿Por qué no nosotros?”, “¿Por qué no en estas circunstancias?” Puesto que la consulta surgió tras una serie de evidencias que alentaron a arriesgarse ensayando nuevos abordajes, es esencial que se acuerde cómo dar testimonio del cambio ante quienes evalúan la gestión.

Sustentada en los avances alcanzados a esta altura, la discusión incorpora restricciones de las partes para protegerse y asegurar que ninguno se comprometa a lograr objetivos que puedan ser vetados por otras instancias. Este paso ayuda a su vez a cada participante a concertar en su propia línea, para saberse apoyado en su frente interno, o bien desautorizado a aceptar metas desmesuradas en su tarea. Podrá sostener que en ciertas condiciones no estaría en capacidad de rendir cuentas.

El séptimo paso sintetiza gran parte de lo anterior y se ocupa de generar alineamiento y acordar criterios para evaluar entre las partes. Normalmente participan de una consulta sólo una porción pequeña de los afectados, y al pasar a la implementación, se requerirá generar apoyo en cada sector y nivel. Llegado a este punto, habrá pasado cierto tiempo desde los primeros pasos y muchas figuras se agotan en este proceso. Lo confiesen o no, es probable que fantaseen con recostarse en el poder de coerción, y en la suposición de que la mayoría sabe y valora lo que se hizo hasta el momento. Y es justamente cuando más esfuerzo será necesario para asegurar que lo logrado se acepte a nivel más amplio.

El octavo paso es mostrar cómo se ha hecho lo que se hizo y conversar con quien conduce el proyecto. Eso implica registrar lo que ocurrió y contar con las evidencias de los beneficios internos y externos de la concertación y los pasos encaminados de modo de propender a la inclusión de este tipo de proyectos a futuro.

El noveno paso es celebrar y preguntarse cómo extender el proyecto. Ocurre cuando tras ciertos momentos del trabajo, uno tiene conciencia de que se opera con consideración. Toma distancia, pasa revista a lo hecho y está seguro de ello. Es cuando se produce inteligencia: se conversa, con abierto recato, y se extiende el tiempo de la escucha. Hay una búsqueda, la intención es superadora: se intercambian supuestos, se contemporiza. Tales instancias logran extenderse cuando los participantes acuerdan qué harán de ahí en más. Cuando no sólo se extiende el intercambio, sino que se lo vuelca a la práctica. Cuando las personas aplican su aprendizaje. El diálogo lleva al reconocimiento, y a la decisión de extender las consecuencias en lo cotidiano. Pasado el tiempo, esa experiencia queda en la memoria como algo insólito, inclusive una epopeya, signada por combinaciones de sensatez, racionalidad, honestidad y creatividad.

L. Primeros entregables de la gestión exitosa

¿Qué dicen los responsables de un proceso de incorporación de criterios y herramientas para la mejor gestión de la Confiabilidad cuando se les preguntan sus percepciones. En base a trabajos de campo, desarrollamos cuatro categorías, surgidas del trabajo de Duffy (Ref. bibliografía 4).

El aprendizaje como "cuerpo" de conocimientos

1. Comprendo la intención tras la iniciativa en Confiabilidad

2. Mi tarea cotidiana me permite afirmar la iniciativa.

3. Relaciono las ideas nuevas con lo que ya sabía.

4. Incorporo nuevas maneras de entender el proceso.

El aprendizaje como un proceso de cambio

5. Mi comportamiento cambió tras esta experiencia.

6. Modifica la manera en que miro lo que me rodea.

7. Lo adquirido supera conocimientos anteriores.

8. Sé diferenciar las ideas nuevas, de lo que sabía.

El aprendizaje como adhesión a otra realidad

9. Lo aprendido tiene sentido para mi.

10. Estas ideas tienen aplicación concreta.

11. Sé explicar aquellas ideas a otros.

12. Mi mejor amigo se alegraría de lo que estamos haciendo.

El aprendizaje como proceso enaltecedor

13. Puedo usar la información recogida para ayudar a otros.

14. El proceso afirma mis propias convicciones.

15. Valoro lo hecho y lo comunico con orgullo.

16. Siento que estamos aportando a la comunidad.

M. Síntesis

“Disponerme a revisar lo que antes pensaba y a pensar lo que nunca pensé”.

Un gerente

La incorporación de políticas de Confiabilidad de Mantenimiento en una empresa debe complementar el saber hacer, el querer hacer, el poder hacer. Centrándonos en la gestión de los responsables internos, en la primera parte del trabajo repasamos prescripciones extraídas de consultorías recientes; en la segunda explicamos la dinámica de la construcción de saber requerida para dar cuenta de las componentes culturales. Estas dos tareas dependen exclusivamente de la voluntad de quienes dirigen la empresa. Cada uno de los proyectos exitosos en los que participamos permitieron administrar de manera cabal, y con ello desarrollar empresas eficientes y socialmente responsables.

Carlos Altschul

Asociado a Ellmann, Sueiro y Asociados, ocupó cargos de Ingeniería en Ford y Deere & Co. Coordina el Centro de Manejo de Conflicto / Negociación de la Universidad Nacional de Rosario y es profesor de las Universidades de Buenos Aires, Córdoba y FLACSO – San Andrés en Argentina. Fue Coordinador de la Investigación sobre Conducción y Prácticas Gerenciales en la Argentina, Wharton School of Business, University of Pennsylvania. Publicó “Transformando: Proyectos de cambio en empresas” que resume su labor como consultor, así como “Construir tratos” y “Dinámica de la Negociación Estratégica”, que resumen su labor como negociador

Enrique Ellmann

Titular de Ellmann, Sueiro y Asociados, asesora a la dirección de empresas desde 1958 en Management e Ingeniería Industrial, asociado a consultoras internacionales, en veinte países de América y Europa. Introduce con su equipo de profesionales, RCM2 – Reliability Centered Maintenance – Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, que ahora se extiende a Confiabilidad Integral. Enfatiza el trabajo interdisciplinario: Décadas de experiencia en la instalación de técnicas actualizadas y nuevos paradigmas demuestran que solo funcionan si están debidamente acompañadas por el cambio cultural.

L. Bibliografía

1. Mitroff, Ian. Stakeholders of the organizational mind. Jossey-Bass, San Francisco. 1983. La bibliografía tradicional habla de actores, que se suponen subordinados a los criterios de la dirección.

2. Altschul, Carlos y Carbonell, Roberto. Transformando: Procesos de cambio en empresas argentinas. Eudeba, Buenos Aires. 2003.

3. Jauretche, Arturo. El medio pelo en la sociedad argentina: Apuntes para una sociología nacional. Buenos Aires: Peña Lillo, 1966.

4. Duffy, Maureen. Sensemaking: A Collaborative Inquiry Approach to "Doing" Learning, de The Qualitative Report, 2, 2, October, 1995 (http://www.nova.edu/ssss/QR/QR2-2/duffy.html)

5. RCM2 Reliability centered Maintenance – Mantenimiento centrado en Confiabilidad - John Moubray, Industrial Press Inc. 1997, trad. al español por Ellmann, Sueiro y Asociados, 2004 Aladon LLC.

6. Administración. Enrique Herrscher, Carlos Altschul, Enrique Ellmann y otros. Editorial Granica 2009

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