Es frecuente encontrar diferentes interpretaciones de lo que es RCA: para algunos, su modelo de RCA significa atacar la primera causa encontrada en el análisis con actividades superficiales como cambiar un elemento por uno mas robusto, comprar el elemento a otro proveedor o simplemente instalar uno igual al fallido pero con la convicción de que no fallara simplemente porque se realizó un análisis detallado de la falla (absurdo pero sucede); para otros su modelo se basa en la defensa de hipótesis de falla sin fundamentos o evidencias concretas, solo porque se tiene la “corazonada” de que se tiene la causa de falla, esto llega a tal punto que se emiten recomendaciones de verificación (pruebas, ensayos, monitoreos, entre otros) que solo retrasan y entorpecen el análisis . En otras palabras: “las personas saben para que sirve el RCA, pero desconocen su aplicación y alcance”.
En algunos RCA el objetivo principal se centra en hallar el responsable directo de las consecuencias (económicas, ambientales, de seguridad, entre otras) generadas por una falla en algún equipo o sistema (así muchas veces no exista ni siquiera un solo responsable directo) desvirtuando el alcance técnico de esta metodología. En otros casos el objetivo principal es tan solo llevar el equipo o sistema a un estado soFu (estado de funcionamiento) en el menor tiempo posible, es decir, atacar la causa física de la falla, sin reparar en las causas latentes o del sistema, las cuales implican mas tiempo de trabajo, compromiso y esfuerzo para su eliminación; atacar las causas físicas además de no evitar la recurrencia de las fallas incurre en altos costos de mantenimiento, atacar las causas raíces latentes para la eliminación de las fallas, resulta casi siempre mas eficaz y económico, pero requiere un grado de “conciencia” elevado para modificar en algunos casos, las políticas mismas de la compañía (procedimientos, documentos internos, formación y capacitación entre otras)
Pero el buscar culpables y atacar síntomas o fallas superficiales (causas físicas), no son los únicos problemas que se presentan en los desarrollos de los análisis de causa raíz, hay otros aspectos que también limitan el alcance de esta metodología.
Uno de los principales problemas que se encuentra a la hora de realizar un RCA es el desconocimiento mismo de su aplicación y alcance por parte de la dirección de mantenimiento. Se dan directrices para la realización de RCA de cuantas fallas se presentan en equipos y sistemas, sin tener en cuenta el impacto de las mismas dentro de la organización; esto conlleva a un desgaste de la metodología a tal punto que en muchas ocasiones el personal que interviene en los análisis, pierde interés y le resta importancia al proceso de eliminación de fallos, debido a la cantidad de mal llamados RCA que se puedan generar. Muchas empresas comprometidas con un mantenimiento de clase mundial tienen procedimientos definidos para la correcta aplicación de los análisis de causa raíz, estos procedimientos en su mayoría están enmarcados en la valoración del riesgo de las fallas presentadas, mediante la consideración de sus consecuencias (materiales, económicas, ambientales, de seguridad, imagen) y frecuencias de fallo.
Otro factor que influye negativamente en el desarrollo y éxito de los RCA son las limitaciones de tiempo y personal.
Empecemos por explicar la primera: cada día que pasa, las empresas son menos tolerantes a las paradas imprevistas debido a factores como la producción y calidad de sus productos. Esta condición cada día más exigente, requiere equipos con mayores índices de confiabilidad y disponibilidad. Por esta razón cuando un equipo falla la mayoría de los gerentes exigen la pronta recuperación de la función del equipo, dándose solución solo a la raíz física de la falla, atacando solo el ¿como fallo?, sin detenerse en el ¿Por qué falló? Lamentablemente esto no evitara la recurrencia de la falla, por lo cual el equipo volverá a fallar en algún momento dado, cuando las condiciones apropiadas se den: algún error operativo, la fatiga de un elemento de baja calidad, un inadecuado procedimiento de arranque…todo es cuestión de tiempo…el tiempo con el que probablemente no se contó para la realización o correcta aplicación del RCA.
La culminación de un RCA realizado a un equipo o sistema, puede llevar días o meses dependiendo de la naturaleza de las recomendaciones emitidas por el comité de análisis; esto no quiere decir que el equipo o sistema tenga que durar el mismo tiempo fuera de servicio, quiere decir que se debe buscar el balance perfecto entre la recuperación de la función y la correcta aplicación de las recomendaciones adecuadas para evitar la recurrencia del fallo. Las recomendaciones emitidas pueden ser de varios tipos: de consulta, de formación, de reparación puntual, de comparación con otros equipos o procesos, especializadas (pruebas de laboratorio), de diseño, entre otras; algunas de mas rápida realización que otras y que se pueden ir implementando simultanea o individualmente como solución a las fallas presentadas. Es importante resaltar que la mayoría de fallas son el resultado de varias causas raíces.
Ahora bien cuando la limitante es la disponibilidad del personal a la hora de realizar un RCA, nos encontramos con análisis poco profundos que muy seguramente no lograran la detección definitiva de las causas que dieron origen a la falla. Algunas veces me he encontrado con expresiones como: “no necesitamos la presencia de un especialista para realizar un análisis de nuestros equipos, con nosotros basta” o “los técnicos de mantenimiento no saben del tema, además, son más importantes en estos momentos en los demás equipos del campo”. Las principales limitantes del personal radican nuevamente en el entendimiento del alcance del RCA por parte del líder del análisis, que en muchos casos resulta siendo la misma dirección de mantenimiento.
Suponga que un equipo crítico de su empresa falló catastróficamente y ahora usted tiene la oportunidad de realizar un RCA para encontrar y eliminar las causas que originaron la falla, ¿a quien llamaría para realizar el análisis? Por supuesto que alguien que conozca la metodología (facilitador) del RCA no será tan útil, esto lo puede hacer cualquiera que haya leído sobre el tema; un especialista del equipo (proveedor, diseñador del equipo, proyectista) acarrearía gastos innecesarios, además, con su personal de supervisión lo puede suplir, “¿quien si no es su personal de campo, quien conoce mejor el equipo?”; los operadores y técnicos, son necesarios pero no pueden estar de tiempo completo en el análisis debido a sus actividades diarias. Al final su grupo de análisis quedaría conformado por un supervisor de mantenimiento, un técnico y un operador, (cuando se requieran) y un líder y facilitador que en dado caso puede ser usted mismo. Un excelente grupo de análisis ¿no cree?
La importancia de crear un grupo de trabajo multidisciplinario y completamente disponible durante el análisis, radica en la perspectiva que cada integrante tiene de la falla, desde su especialidad (especialistas procesos o equipos, técnicos, supervisores, operadores, facilitadores, colaboradores); estos conocimientos se complementan entre si y dan diferentes puntos de análisis de los modos, hipótesis y causas de falla, además de disminuir el pensamiento encasillado y aumentar el pensamiento colectivo lo cual genera la toma de decisiones efectivas.
En muchas ocasiones hemos tenido la oportunidad de participar en RCA que son todo un éxito. RCA que responden claramente a las preguntas ¿Cómo fallo?, ¿Por qué fallo? y que dejan clasificadas las causas raíces físicas, humanas y latentes que dieron origen a la aparición y recurrencia de las fallas, así como sus respectivas recomendaciones. Luego de algún tiempo cuando se pregunta si el equipo se estabilizó, se encuentra con la sorpresa de que volvió a fallar de la misma manera. ¿Qué pudo suceder? La ejecución de todas las recomendaciones emitidas en un RCA es quizá el tema de mayor importancia en la realización de cualquier análisis.
Vuelva a suponer que usted invirtió un valioso recurso entre tiempo y personal para la realización del RCA por la falla catastrófica ocurrida en su equipo. Un excelente trabajo que encontró las causas raíces físicas, humanas y latentes de la falla y logró establecer las recomendaciones adecuadas para evitar su recurrencia. Algunas recomendaciones serán ejecutas por su misma naturaleza (comparaciones, cambios de elementos puntuales modificaciones en sitio), pero otras deberán ser aprobadas por la gerencia misma, debido al alto costo que acarreará su ejecución. ¿Cómo justificará usted, ante la gerencia de su compañía, la compra de un equipo especializado de diagnostico o la capacitación de todo su personal de operaciones y mantenimiento o la realización de pruebas especializadas de laboratorio? La presentación de las recomendaciones ante la gerencia debe tener siempre en cuenta el factor costo-beneficio de su aplicación, se debe enfatizar que los resultados que se obtendrán de la ejecución de dichas recomendaciones serán no solo efectivos sino costo-efectivos.
Siga suponiendo que usted realizó una presentación donde se expuso la importancia de la ejecución de las recomendaciones y el costo-beneficio que estas traerían a futuro a la compañía si se ejecutaran, una presentación tan bien estructurada desde el punto de vista técnico-económico, que todas fueron aprobadas por la gerencia. Inmediatamente usted delega la ejecución de las recomendaciones en personas idóneas y de confianza para su ejecución (en el RCA se debieron definir los responsables). Luego de dos semanas al realizar el seguimiento, se encuentra con la sorpresa de que algunas de estas personas encargadas de la ejecución de las recomendaciones han hecho poco o nada al respecto. ¿Que nombre se daría a esta situación? ¿Falta de tiempo, exceso de trabajo, falta de compromiso, desorientación, desmotivación? En muchas ocasiones la ejecución de recomendaciones no se realiza debido a que el personal encargado de su ejecución aduce falta de tiempo para dedicarse de lleno a las actividades relacionadas con las mismas. Cuando esta situación se presenta es necesario identificar si el problemas esta siendo generado por exceso de trabajo, descontento laboral, problemas personales o simplemente falta de pertenencia hacia la empresa y tomar las acciones necesarias para que se garantice la ejecución de las recomendaciones emitidas.
Muchos son los factores que afectan la efectividad de los análisis de causa raíz (RCA) ejecutados en nuestras empresas, el principal radica en el desconocimiento de la aplicación y el alcance de esta metodología. Algunas empresas han detectado esta falencia y han creado estrategias encaminadas a la capacitación de todo su personal, partiendo desde su nivel gerencial y pasando por los niveles estratégicos, técnicos y operacionales; capacitando y formando líderes en este proceso de análisis y detección de fallas y creando procedimientos para su aplicación y desarrollo.
