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Una perspectiva desde un ángulo diferente: la sobreoptimización

Una perspectiva desde un ángulo diferente: A Perspective

La sobreoptimización

por Joel Levitt

La optimización excesiva está en todas partes. Mediante el uso de matemáticas y análisis, usted puede sobreoptimizar la entrega de un producto o servicio al enésimo grado. Esto no siempre es algo bueno porque no siempre puede servir al cliente. De hecho, ¡eso solo podría arruinar el día del cliente!

La optimización es buena cuando se usa apropiadamente. ¿No es ese el sueño de la ingeniería de procesos de negocios? Sin duda, la capacidad de optimizar los costos de, por ejemplo, los asientos de las aerolíneas a través de la gestión del rendimiento, es un beneficio para la industria y los boletos de bajo costo son un beneficio para todos; aunque los aviones llenos también son una molestia para todos.

La industria automotriz, en su conjunto, ha optimizado la producción de automóviles. Ninguna planta de producción en masa en el mundo tiene disponible un total de piezas de repuesto para más de uno o dos días. Impulsado por los japoneses, pero probablemente inventado por Henry Ford en el Ford River Rouge Complex, esto se llama entrega de piezas de repuesto “justo a tiempo” (JIT).

“Lo que ha hecho la industria automotriz con la optimización es tremendo. Eliminó el desperdicio de su sistema.”

Lo que ha hecho la industria automotriz con la optimización es tremendo. Eliminó el desperdicio de su sistema. Pero en el trasfondo, hay un pequeño ejército de personas asegurándose de que se haga lo correcto al ritmo adecuado.

Una mina importante con más de 100 camiones volquetes grandes, más algunas otras unidades, decidió aplicar el método JIT a las piezas de repuesto. Esto podría marcar una gran diferencia en el costo de mantenimiento porque, aún más que en la producción, el desperdicio es el principal costo de mantenimiento.

Hacer el método JIT en una planta automotriz requiere capacidades de organización casi sobrehumanas para asegurar que las partes correctas lleguen en el momento y lugar adecuados. Un solo error puede detener la línea de producción y agotar los beneficios de una semana o más. Para asegurar que no haya tiempo de inactividad por falta de piezas de repuesto, las personas y los sistema diseñados apropiadamente son optimizados para gestionar el flujo de piezas casi a la perfección.

Lamentablemente, los diseñadores de piezas de repuesto JIT en la mina solo comprendieron y resolvieron los problemas superficiales. No tenían idea o eligieron ignorar la actividad y los sistemas internos. El resultado no fue una sorpresa para nadie, ya sea que entendiera el suministro de piezas para reparaciones o conociera el funcionamiento interno del JIT.

Desafortunadamente, el departamento de planificación de mantenimiento altamente calificado de la mina tuvo que pasar todo su tiempo tratando de reprogramar el trabajo porque no llegaron las piezas de repuesto o tratando de evitar el caos creado por trabajos incompletos. La programación se arruinó incluso antes de que comenzara el día.

La frustración fue grande tanto que, incluso con el JIT, un depósito se llenó de piezas para los trabajos que se retrasaron debido a que faltaban otras piezas. Para agregar leña al fuego, cuando se recibió la última pieza, no se podían ubicar las otras. Y si esto no fuera suficientemente malo, ¡lo único que perdió la compañía fue dinero!

Volviendo a la industria de las aerolíneas, la sobreoptimización ocasiona reducciones en el tamaño de los asientos, la distancia entre asientos, la disponibilidad de alimentos y bebidas, el valor de la lealtad a la aerolínea y la calidad de la experiencia del cliente. Entre los viajeros frecuentes, las expectativas han disminuido. Sin embargo, la sobreoptimización ha hecho que las aerolíneas sean rentables; de verdad, eso es algo. Es un negocio arduo al cual la competencia feroz lo ha hecho difícil.

Pero una sobreoptimización genera preocupación. Para optimizar los costos, las principales aerolíneas de EE. UU. ahora vuelan a China y otros lugares para brindar un mayor servicio. Estos talleres de mantenimiento no son inspeccionados por la Administración Federal de Aviación (FAA, siglas en inglés) y los mecánicos no están sujetos a los mismos requisitos que un depósito de mantenimiento de los EE. UU. Todo esto para ahorrar dinero.

Si esto crea un problema de seguridad, no se notará por cuatro o cinco años. Para entonces, las aerolíneas habrán liquidado la confianza en la integridad del sistema que tardó 60 años en crearse. Tal vez, en lugar de dormir, ¡todos deberían rezar para garantizar la seguridad en los vuelos!

La optimización es buena cuando se usa apropiadamente. ¿No es ese el sueño de la ingeniería de procesos de negocios?

Joel Levitt

Joel Levitt, CRL, CPMM, CRL, CPMM, is the President of Laser Focused Training. Mr. Levitt has 30 years of experience in many facets of maintenance, including process control design, source equipment inspector, electrician, field service technician, maritime operations and property management. He is a leading trainer of maintenance professionals and has trained more than 17,000 maintenance leaders from 3,000 organizations in 25 countries in over 500 sessions. Since 1980 he has been the President of Springfield Resources, a management consulting firm that services all sized clients on a wide range of maintenance issues. Prior to that Mr. Levitt worked for a CMMS vendor and in manufacturing management. 


He is also a frequent speaker at maintenance and engineering conferences and has written 6 popular maintenance management texts and chapters of 2 additional reference books. He has also published dozens of articles on the topic. Mr. Levitt has served on the safety board of ANSI, Small Business United, National Family Business Council and on the executive committee of the Miquon School. He can be reached at JDL@Maintrainer.com or visit www.Maintrainer.comwww.maintenancetraining.com

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