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Una perspectiva desde un ángulo diferente - La meta de su organización es lo que da el impulso

Una perspectiva desde un ángulo diferente: La meta de su organización es lo que da el impulso

por Joel Levitt

Las organizaciones más importantes usan la META para darles a sus empleados, desde los de la planta hasta la gerencia de primera línea, algo por lo que trabajar que es más importante que ellos mismos.

¿Cuántas compañías se organizan para sacar provecho de su META? ¿Su misión organizativa aparece en un afiche en la pared como otras exhibiciones corporativas insulsas o es la razón de ser de su organización?

Durante una visita al centro espacial NASA en 1962, el presidente John F. Kennedy notó a un conserje que llevaba una escoba. Interrumpió su recorrido, se acercó al hombre y le dijo: “Hola, soy Jack Kennedy. ¿Qué está haciendo?”.

“Bueno, señor presidente”, respondió el conserje, “estoy ayudando a que el hombre llegue a la luna”.

¡Qué magnífica historia! Probablemente no sea un hecho verídico, pero, sin dudas, la acción lo es. Los historiadores argumentan que la historia original llegó de Inglaterra aproximadamente 300 años antes.

Luego del Gran Incendio de Londres en 1666, sir Christopher Wren supervisó la reconstrucción de la Catedral de San Pablo. Un día en 1671, durante una visita no anunciada, habló con algunos de los canteros y recibió diversas respuestas a la pregunta, “¿Cuál es su trabajo aquí?”.

El primero dijo: “Estoy cortando esta piedra”. El segundo contestó: “Estoy ganando tres chelines con seis peniques al día”. El tercer hombre se enderezó y, aún sosteniendo su mazo y cincel, respondió, “Estoy ayudando a sir Christopher Wren a construir esta majestuosa catedral para el Todopoderoso”.

Sin importar qué historia prefiera, ambas tienen cierta sabiduría ya que encontrarle sentido a lo que usted hace contribuye en gran medida a la satisfacción que sentirá durante su carrera profesional. Para las organizaciones, encontrar sentido también es la palanca que eleva su confiabilidad a su máxima expresión.

Uno de los papeles centrales del liderazgo consiste en crear un contexto que explique por qué las compañías están haciendo lo que hacen. El Oxford English Dictionary define “contexto” como “las circunstancias que conforman el marco de un evento, una declaración o una idea y los términos en los que se puede comprender totalmente”.

La palabra clave es “comprender”. Hay una necesidad humana de comprender lo que está sucediendo para que las personas puedan darle sentido a todo lo que las rodea. Los eventos y circunstancias no solo suceden, sino que suceden por una razón. Esa razón es el contexto del evento.

Algunos han dicho que las personas son máquinas de crear sentido. Debido a que el trabajo está en el centro de la vida de las personas y el contexto del trabajo tiene un gran impacto en quiénes dicen ser y cómo se sienten al respecto, sería conveniente que las personas hicieran que la actividad sea, al menos, motivadora y, en el mejor de los casos, edificante.

En el ejemplo del Gran Incendio de Londres, la primera persona está cortando piedra; una actividad no muy motivadora y edificante, ni siquiera un motivo para levantarse e ir a trabajar.

En el caso de la segunda persona, su salario podría ser más poderoso ya que el dinero se usa para alimentar a la familia, cuidar a un ser querido o pagar la atención médica de los hijos.

Normalmente, el dinero es un motivador a corto plazo. Lo que las personas necesitan es una razón que las comprometa a luchar por algo más importante que sí mismas e incluso más importante que sus propias familias.

El tercer trabajador está sirviendo a su Dios. Como para muchas personas, es un contexto poderoso que lo saca de la cama cada mañana y lo motiva a tener cuidado en cada martillazo. Está creando un hogar para su fe. Su misión de reconstruir la catedral demoró 26 años.

Pero las organizaciones no están construyendo catedrales. Así que, ¿qué hay de su META?

Las organizaciones más importantes usan la META para darles a sus empleados, desde los de la planta hasta la gerencia de primera línea, algo por lo que trabajar que es más importante que ellos mismos.

Eche un vistazo a algunas de estas METAS:

Google: “Organizar la información del mundo y lograr que sea útil y accesible a nivel universal”.

Honda: “Al mantener un punto de vista global, nos dedicamos a abastecer productos de la mejor calidad, pero a un precio razonable para satisfacer a los clientes de todo el mundo”. Sin dudas, Honda es una compañía orientada al producto. Su misión deja en claro las prioridades de la organización.

Walt Disney Parks and Resorts: “Uno de los proveedores más importantes del mundo en materia de viajes familiares y entretenimiento que les da a millones de visitantes cada año la posibilidad de pasar tiempo con sus familias y amigos creando recuerdos para toda la vida”. Vaya, ¿acaso eso no suena como algo que puede llegar a respaldar?

IBM: Desde 2013, la compañía ya no declara una misión. En cambio, opera con base en una serie de valores.

  • Dedicación al éxito de cada cliente;
  • Innovación que importa: para nuestra compañía y para el mundo;
  • Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones.

Desde el momento en que cada una de estas organizaciones contratan a alguien, les hacen saber la META. Es la razón por la que la organización está en funcionamiento. Cada una de estas organizaciones utiliza su misión no solo para elegir políticas, sino también para tomar decisiones y motivar a las personas.

Ahora bien, ¿qué tan importante es el contexto? El contexto es determinante. Consulte las declaraciones de la META de su organización y vea si trabajar en ellas le hace sentir animado, empoderado o que está trabajando en pos de algo más importante que usted mismo.

Joel Levitt

Joel Levitt, CRL, CPMM, CRL, CPMM, is the President of Laser Focused Training. Mr. Levitt has 30 years of experience in many facets of maintenance, including process control design, source equipment inspector, electrician, field service technician, maritime operations and property management. He is a leading trainer of maintenance professionals and has trained more than 17,000 maintenance leaders from 3,000 organizations in 25 countries in over 500 sessions. Since 1980 he has been the President of Springfield Resources, a management consulting firm that services all sized clients on a wide range of maintenance issues. Prior to that Mr. Levitt worked for a CMMS vendor and in manufacturing management. 


He is also a frequent speaker at maintenance and engineering conferences and has written 6 popular maintenance management texts and chapters of 2 additional reference books. He has also published dozens of articles on the topic. Mr. Levitt has served on the safety board of ANSI, Small Business United, National Family Business Council and on the executive committee of the Miquon School. He can be reached at JDL@Maintrainer.com or visit www.Maintrainer.comwww.maintenancetraining.com

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