O’Hanlon es muy sutil, aunque puntualiza la naturaleza crítica de la norma. ISO55000 no es una norma para gestión de activos; es una norma para sistemas de gestión. No ofrece detalles de cómo efectuar la gestión de los activos, sino que simplemente proporciona los elementos que se deben llevar a cabo para un sistema de gestión (por ejemplo, es una caracterización de un sistema de gestión de negocios que casualmente tiene que ver con la gestión de los equipos), enfatizando la gestión de la creación de valor y el riesgo. Indudablemente, las empresas tienen el imperativo de negocios de administrar sus equipos, incluyendo la propiedad intelectual y los activos humanos, con efectividad. La mayoría sin embargo parece enfocar su interpretación de las normas PAS55 e ISO55000 en la gestión de los activos físicos y del mantenimiento en particular. Aunque el mantenimiento es un componente esencial en la gestión de los activos, no es suficiente ni tampoco parece ser la intención detrás de PAS55 e ISO55000. O’Hanlon es enfático al señalar que, “la gestión de activos no se trata de manejar los equipos, se trata de entregar valor a una organización mediante la utilización efectiva de sus activos”.

ANTECEDENTES

Teniendo en mente esta introducción, mi experiencia es que la mayoría de las estrategias de la gestión de activos presta demasiada atención a la gestión y mantenimiento de los activos físicos, en particular, sin prestarle tanta atención a otros rubros que son incluso más críticos para la gestión de activos, que vienen siendo, entregar valor mediante una utilización efectiva de los activos. Estas estrategias normalmente parecen ser estrategias de gestión del mantenimiento “rebautizadas” como estrategias de gestión de activos con la aparente intención de volverlas más relevantes a los ojos de los ejecutivos corporativos. La gestión de activos simplemente resuena mejor a nivel ejecutivo que decir gestión del mantenimiento. Esto es especialmente cierto para plantas de manufactura y operaciones industriales. Aunque el mantenimiento es un elemento esencial en la gestión de los activos, no es suficiente. Las preguntas claves que han de hacerse son: ¿Acaso nuestro sistema de gestión de activos mejora sustancialmente el desempeño de nuestros activos en función de su utilización efectiva y del valor que creamos (por ejemplo, rendimientos de producción de calidad)? ¿Al menor costo sostenible? ¿Con excelencia en el desempeño ambiental? ¿Con el menor riesgo de lesiones e incidentes? ¿Y quizás otros problemas? Las estrategias para gestión de activos que he leído no responden muy bien a estas preguntas. Y esto es una preocupación mayor.

El Instituto de Gestión de Activos (IAM, por sus siglas en inglés) ha intentado abordar algunos de estos problemas publicando el documento Asset Management – An Anatomy (Gestión de Activos – Una Anatomía). Se trata de un buen documento, uno que recomendaría ampliamente a cualquiera interesado en el tema y también interesado en entregarle valor a la organización. Señala por ejemplo: “las herramientas y tecnologías pudieran ser útiles, pero los verdaderos diferenciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones”. Estoy totalmente de acuerdo.

Al mismo tiempo sin embargo, parece que el documento está centrado en el mantenimiento. Señala que, “los objetivos a largo plazo de GFMAM (Foro Global sobre Mantenimiento y Gestión de Activos) son: acercar, promover y fortalecer a la comunidad mundial del mantenimiento y la gestión de activos”. Se infiere aquí la estrecha vinculación entre el mantenimiento y la gestión de activos, los hace incluso ver como sinónimos. Viendo el nombre del foro, ¿quién asistirá al foro? Viendo el objetivo perdurable de promover y fortalecer al mantenimiento y la gestión de activos, ¿quién ayudará a alcanzar dicho objetivo? Como hemos visto tantas veces, es muy probable que únicamente sea el personal de mantenimiento quienes estén interesados en este tema, ¡y no basta con esto! Un mejor nombre para el foro sería, el Foro Global para Gestión de Activos, con la misión de alinear la mercadotecnia, diseño, abastecimientos, operaciones y mantenimiento para entregar valor mediante la utilización efectiva de los activos. Esto transmitiría, en términos muy simples, un abordaje extensivo hacia la gestión de activos y expresa asimismo un objetivo clave de la norma ISO55000, que es, entregar valor.

El documento de IAM tiene también una sección sobre confiabilidad, disponibilidad y capacidad del mantenimiento (mantenibilidad) (RAM, por sus siglas en inglés). Falta sin embargo un concepto clave para las plantas industriales y de manufactura – la operabilidad. Si no hay efectividad en la capacidad y prácticas operativas, es muy difícil para mantenimiento manejar los activos con efectividad y al mismo tiempo proporcionar elevados niveles de confiabilidad y disponibilidad. Además, éstos deben estar diseñados desde el principio en el sistema. Debe agregarse el elemento de operabilidad para crear ROAM – que es la confiabilidad en el diseño, el cual provee la operabilidad, disponibilidad y mantenibilidad a lo largo de la vida del activo.

Mi preocupación se refuerza con todos los seminarios web, talleres, artículos y demás comunicaciones que vinculan a la norma ISO55000 con:

1. La utilización de un sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS) o sistema empresarial de gestión de activos (EAM) para efectuar una adecuada gestión de los activos.

2. La aplicación de una gestión adecuada el trabajo de mantenimiento, planeación y programación, mantenimiento preventivo y predictivo.

3. La utilización del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) en la gestión de equipos o una multitud de otras herramientas para la gestión de activos.

Desafortunadamente, la mayoría de las anteriores son herramientas tradicionales para la gestión del mantenimiento que no responden a las necesidades alrededor de los requerimientos de negocios, ni tampoco de las prácticas de diseño u operativas.

No hay duda que el lanzamiento formal de la norma ISO55000 será una bonanza para los consultores del mantenimiento. Quizá esto sea lo adecuado. Sin embargo, el sólo enfocarse en el mantenimiento no bastará para alcanzar lo que se espera de la norma. Los defectos que generalmente redundan en una mala gestión de los activos provienen típicamente de mercadotecnia, diseño, abastecimientos y operaciones, y estos abrumarán la capacidad del departamento de mantenimiento para manejar los activos de manera efectiva para entregar valor. Cuando mucho, las organizaciones terminarán haciendo de manera muy efectiva el trabajo que en primer lugar no deberían estar haciendo; trabajo que podría eliminarse con un abordaje más extensivo hacia la gestión de los activos. Lo que en realidad debe ser una estrategia adecuada de gestión de activos es un punto de partida de la alta dirección para alinear a sus organizaciones hacia la utilización efectiva de los activos de la compañía para entregar valor y mitigar riesgos.

Como se mencionó antes, Asset Management – An Anatomy señala que: “las herramientas y tecnologías pudieran ser útiles, pero los verdaderos diferenciadores de una organización líder en la gestión de activos son el compromiso de la fuerza laboral, la claridad del liderazgo y la colaboración entre los diferentes departamentos y funciones”. Revisemos el cómo podríamos llegar a esto.

Figura 1: Causas de pérdida en la producción – GUÍA PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA DE GESTIÓN DE LOS ACTIVOS

Estas sugerencias se ofrecen como guía al respecto de los temas anteriores y se enfocan generalmente en las grandes operaciones manufactureras e industriales (por ejemplo, refinerías, plantas químicas, plantas de metales primarios, plantas de papel, estaciones de energía, plantas automotrices, operaciones mineras, etc.). Aunque pudieran ser aplicables, estas sugerencias no están del todo dirigidas a instalaciones institucionales (por ejemplo, aeropuertos, hospitales, escuelas, ferroviarias, etc.). Aunque ISO55000 describe muchas fases en el desarrollo de una estrategia de gestión de activos (por ejemplo, necesidad, planear, diseñar, crear, operar/mantener, renovar/disponer), en lo personal quisiera prestarle especial atención a las fases relacionadas con la necesidad, diseñar, operar y mantener. 

Requerimientos de Negocios para los Activos. Una estrategia para la gestión de activos comienza con las necesidades de la organización y su relacionada estrategia y el plan para alcanzar dichos objetivos, y luego apoya la entrega del valor asociado con el plan. Para que sea efectiva cualquier estrategia para la gestión de activos, primero debe definir con claridad los requerimientos de negocios para los activos en los años por venir, esto es, dentro de uno, 5 o10 años, e incluso más tiempo dependiendo de la situación de negocios. Esto requiere participación de los altos ejecutivos de la organización, mercadotecnia y ventas, y quizás otros más. Este debe ser el primer tema que se aborde en cualquier estrategia de gestión de activos. Después de todo, ¿Cómo podremos desarrollar una estrategia si primero no entendemos los requerimientos de negocios para los activos? Por ejemplo, si estoy planificando clausurar una operación dentro de los próximos dos años, tendría una muy diferente estrategia de gestión de activos que si planeara continuar la operación durante los siguientes 10 años duplicando el volumen de negocios cada cinco años. Todos salvo uno de los documentos de estrategia que he leído hasta ahora han omitido este requerimiento tan esencial. El último borrador de la norma ISO55000 indica que la estrategia de gestión de activos es una entrada para la estrategia y plan de negocios de la organización. Más adelante en la sección sobre planificar correctamente, señala que los objetivos de gestión de activos de la organización de bienestar derivados a partir de su plan estratégico y deben traducir los objetivos organizacionales en objetivos específicos para gestión de activos. Sin duda es una entrada, pero yo creo firmemente que la estrategia y planes de negocios de la organización son quienes deben impulsar la estrategia de la gestión de activos – y es ahí donde comienza la estrategia de la gestión de activos.

Desempeño Actual de los Activos vs Requerimientos de Negocios. La mayoría de las estrategias de gestión de activos que he leído no incluyen un requerimiento para medir y/o analizar el desempeño actual contra los requerimientos de los activos. Este análisis debe incluir un análisis de diferencias (gap) y los planes adecuados para mejorar el desempeño actual. Por ejemplo, si hay una carencia de utilización de los activos (AU) o en la efectividad general del equipo (OEE), debe mejorarse antes de que se autoricen gastos adicionales de capital para incrementar la capacidad. La excepción aquí podría ser autorizar capital nuevo para mejores tecnologías que sean más eficientes, o fabricar nuevos productos que requieren un cambio en el diseño del equipo. La pregunta es: ¿estamos utilizando de manera efectiva los activos que ya tenemos? Antes de autorizar capital adicional, debemos asegurar un desempeño excelente en los activos actuales. Las empresas manufactureras suelen autorizar gastos de capital adicional para incrementar la capacidad cuando los activos actuales, si se trabajan correctamente, proveerían para los requerimientos adicionales de capacidad.

El papel de los proyectos de capital en la gestión de activos. Por otra parte, la estrategia típica de gestión de activos no incluye el papel de la función del diseño y proyectos de capital en la gestión de los activos, especialmente en aquellos que son planificados, incluyendo la aplicación de los principios del ciclo de vida a diferencia del abordaje más común es tener el menor costo instalado. Será muy difícil administrar efectivamente estos nuevos activos si están mal diseñados para el servicio y necesidades de negocios que se pretenden alcanzar, y además no toman en cuenta las implicaciones del costo del ciclo de vida y el desempeño. Esto normalmente va a requerir una nueva declaración de la política corporativa y el desarrollo e implementación de aquellas normas y prácticas relacionadas con la aplicación de los principios del ciclo de vida. Como se señaló anteriormente, el negocio no debe estar gastando dinero en activos nuevos hasta en tanto los activos actuales estén desempeñándose a un mayor nivel.

El papel de operaciones en la gestión de activos. Las estrategias típicas de gestión de activos mencionan, si acaso brevemente, el papel de las operaciones. Pero si usted no tiene un fuerte liderazgo de parte de operaciones en la gestión de los activos, tampoco tendrá una buena gestión o desempeño de los activos, no importa qué tan bien se efectúe el mantenimiento. En aproximadamente el 90% de las operaciones industriales que he visto, dos terceras partes de las pérdidas de producción no tienen nada que ver con el equipo. Estas pérdidas se refieren a otros problemas, tales como los cambios del producto o de materia prima, mala planificación de la producción, pérdidas en el rendimiento de producción y calidad, paros cortos, cantidad y calidad inadecuada en las materias primas, y la demanda del mercado. De la tercera parte que se relaciona con las fallas de los equipos, las dos terceras partes de ello son causadas por malas prácticas operativas. Por ejemplo, generalmente existen malas prácticas de arranque y paro, fallas para operar el equipo conforme a los estándares requeridos, y una falta general de cuidados básicos y sentido de propiedad. Esto se ilustra en la Figura 1.

Los datos a continuación refuerzan este punto de vista:

·El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) reporta que el 70% de las fallas en los equipos pueden ser evitadas por los operadores.

·Un fabricante incluido en la lista de Fortune 500 realizó 23 análisis de RCM, donde se identificaron 1,864 tareas para minimizar las fallas en los equipos – 1,260 tareas o el 68%, fueron realizadas por los operarios y se necesitaron 237 rediseños de los procesos y/o equipos.

·Una importante empresa química efectuó varios análisis de modos de fallas y defectos (FMEA) en una de sus plantas, identificando 475 tareas para minimizar las fallas en los equipos, de las cuales 315 tareas, o el 66%, fueron realizadas por los operadores mismos.

Viendo estos datos, ¿cómo puede tenerse una estrategia efectiva para la gestión de los activos sin el liderazgo de operaciones y la excelencia operativa, particularmente cuando mantenimiento únicamente controla el 33% de las fallas de los equipos y solamente el 10% de las pérdidas totales de producción del activo?

Herramientas para mejorar la gestión de los activos. La estrategia típica de gestión de activos si acaso menciona al mínimo las diferentes herramientas que se pueden utilizar para mejorar la gestión y el desempeño de los activos (por ejemplo, Kaizen, mantenimiento total productivo, RCM, análisis de causa raíz, etc.). Aunque el monitoreo de la condición se identifica en ocasiones como un elemento en el manejo de los activos físicos, no se le da la importancia suficiente. Entre el 80-90% de los activos tienen un patrón aleatorio intrínseco de fallas, o una probabilidad constante condicional de falla. La mejor manera de manejar fallas aleatorias es entendiendo los modos de falla y las consecuencias de estas fallas, y después desarrollar una estrategia comprensiva de monitoreo de condiciones o inspección para:

·Detectar esas fallas inminentes con la mayor antelación para manejar sus consecuencias;

·Mejorar el diseño para una vida más prolongada;

·Incorporar redundancia en el diseño para qué cuando ocurra la falla, aún tenga funcionalidad;

·Aceptar la estrategia de operar hasta fallar como un abordaje válido porque la consecuencia de la falla es mínima.

Está claro que, una vez que se detecta un defecto, se necesita un excelente programa de administración del trabajo, incluyendo excelencia en la planificación y programación del mantenimiento, para manejar las consecuencias del defecto. Esto último normalmente está muy bien cubierto por la estrategia de gestión de activos de cualquier organización, pero no basta. En lo general, se necesita más orientación en el documento de la estrategia con relación a las herramientas que serán utilizadas para asegurar una gestión efectiva de los activos.

Liderazgo/Auspicio Ejecutivo. Los altos directivos deben desempeñar un fuerte liderazgo en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la organización, alineando a la organización a sus propósitos de negocio y proveyendo los recursos, estrategia y medidas del éxito necesarias. Lo que he podido apreciar en muchas organizaciones son a ejecutivos otorgando el permiso para la gestión de activos y luego hacer mutis, esperando a que las cosas sucedan. Otorgar permiso no es lo mismo que auspiciar. Una vez que los altos directivos aprueban el plan de gestión de activos, tienen la obligación de apoyarlo. Esto es, deben proveer los recursos apropiados como dinero, personas, y capacitación/desarrollo de habilidades para asegurar que el plan de gestión de activos pueda de manera efectiva entregar los resultados y el valor asociado para la organización. Estos requerimientos de recursos y las medidas del éxito deben estar claramente definidas en la estrategia de gestión de activos.

Acuerdos de asociación. Se deben desarrollar sociedades entre las diferentes disciplinas funcionales (por ejemplo, operaciones y mantenimiento, compras y mantenimiento, u otros agrupamientos departamentales) que articulen el cómo van a trabajar de manera conjunta, aunado a las medidas apropiadas para asegurar que los activos estén bien manejados y que el valor pueda entregarse al menor riesgo y costo. Debe también reconocerse que a medida que se incremente la interdependencia entre las tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se volverán cada vez más críticas para la efectividad organizacional.

Activos humanos/capital intelectual. Sería un error no mencionar la gestión de los activos humanos o el capital intelectual. Las normativas ISO55000 y PAS55 suelen relacionarse principalmente con los activos físicos. Hay que destacar que ISO55000 intencionalmente omite la palabra activo físico para ser de aplicación más generalizada a todos los activos tangibles e intangibles dentro de la organización. Mi más fuerte recomendación es que usted visualice a sus personas como su activo más valioso, aquellos que son capacitados, desarrollados, llevados a su máxima capacidad e involucrados de manera rutinaria en las mejoras del proceso utilizando marcos de tiempo periódicos, y estructurados hacia la mejora. Para hacerlo, se requiere un plan estratégico de capacitación y desarrollo, una evaluación de las actuales capacidades relacionadas con los requerimientos de negocios, un plan para zanjar las diferencias relacionadas con el aseguramiento de un desempeño sobresaliente y medir los resultados. Debe también abordarse la cultura dentro de la organización. Las personas sí desean cambiar si se les da una razón contundente para el cambio, si hay algo para ellos en este cambio y si participan en la creación de los cambios para que puedan tener un sentido de posesión. Deben atacarse los tres “sís” para la creación de una mejor cultura organizacional y una gestión más efectiva de los activos.

RESUMEN

La mayor parte de las estrategias de gestión de activos tienen un buen comienzo en la creación de una estrategia efectiva, pero se vuelven insuficientes para asegurar la excelencia en el manejo de los activos en una planta de manufactura, aún cuando se siguen de una manera muy disciplinada y rigurosa. A la mayoría de las estrategias de gestión de activos les falta, o apenas cubren superficialmente:

1. Los requerimientos de los activos en los años venideros por parte del negocio;

2. El desempeño o estado actual de los activos;

3. El papel de apoyo de parte del diseño y proyectos de capital;

4. El papel de liderazgo de los ejecutivos y en el siguiente nivel de las operaciones y la naturaleza crítica de la excelencia en las prácticas operativas;

5. Las herramientas para apoyar una gestión efectiva de los activos;

6. Los recursos necesarios para instrumentar la estrategia.

¿Cómo puede usted manejar con efectividad sus activos cuando estos temas no están abordados a plenitud?

Ron Moore es Socio Administrativo de The RM Group, Inc., en Knoxville, Tennessee. Es autor de los libros Making Common Sense Common Practice: Models for Manufacturing Excellence (Hacer del sentido común una práctica común: Modelos para la manufactura de excelencia), 4ª edición, y de What Tool? When? A Management Guide for Selecting the Right Improvement Tools (¿Cuál herramienta? ¿Cuándo? Una guía administrativa para seleccionar las herramientas adecuadas para la mejora), 2ª edición, ambas editadas por MRO-Zone.com; así como también Business Fables & Foibles and Our Transplant Journey: A Caregiver’s Story (Fábulas y debilidades de negocios: Nuestra jornada del transplante: La historia del cuidador), así como más de 50 artículos en jornales.