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Por este motivo se hace necesario que establezcamos una diferencia con las implementaciones clásicas que, si bien a largo plazo pueden dar resultados, demandan una infraestructura costosa y una paciencia de años y suficiente dinero, que no siempre tenemos disponible.

Cuando se tienen competidores en otros países, es necesario “ponernos las pilas” y hacer nuestra operación suficientemente competitiva, o podemos perder la ventaja de la “mano de obra barata”.

Una de las mejores estrategias es indudablemente el TPM. Permite una completa colaboración de dos fuerzas tradicionalmente antagónicas como son Mantenimiento y Producción. Dentro de la disciplina de TPM todos comprendemos que es en beneficio colectivo lograr una operación libre de fallas con óptima conservación y rendimiento del equipo.

Lamentablemente algunas empresas han fracasado en su intento al implementarlo. He aquí algunas de las principales razones:

  • Les pareció tan bueno que decidieron implementarlo en toda la planta al mismo tiempo
  • No contaron con el apoyo decidido de alta gerencia.
  • Desaprovecharon la oportunidad de escuchar a sus operadores con suficiente atención
  • Trataron de seguir los procedimientos “clásicos” sin contar con la infraestructura, capital y tiempo necesarios para esperar resultados
  • No establecieron una posición de Líder de TPM, sino lo asignaron a alguien que tenía demasiadas otras responsabilidades
  • No resolvieron todas las oportunidades de mejora descubiertas ni le informaron a los interesados lo logrado
  • No le dieron crédito a la gente que hizo el esfuerzo
  • Siguen pensando “a la antigua”

Todo esto se relaciona en cierta forma con la falta de seguimiento y apoyo y la decepción natural que todos experimentamos cuando los resultados no se comienzan a ver de inmediato.

En lo personal pienso que el primer paso para una implementación sólida como la están experimentando importantes empresas, es usar un proceso de resultados inmediatos y progresivos. Debemos hacer un trabajo en equipo y seguir tratando a todos los integrantes como los individuos más importantes de la empresa. Es crítico que se realce la importancia de las mejoras conseguidas y se les reconozca su aportación. Cuando en la primera semana de implementación se comienzan a ver los resultados, y se le da a la gente el merecido reconocimiento, la buena disposición se multiplica y se crea la atmósfera adecuada de “Auto-Motivación” requerida en todo proyecto de éxito.

El evento Kaizén es definitivamente un proceso muy adecuado para iniciar este camino hacia la implementación, no solamente del TPM sino de cualquier disciplina que represente cambio. Todo alrededor deberá reflejar ese cambio. La gerencia debe estar abierta al cambio y en todas las áreas se debe poder respirar esa buena actitud. Por eso se llama TOTAL.

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