“…garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…”, etc. ahora bien, en todas ellas podemos encontrar un criterio común. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones.

Si buscamos el significado de la palabra Indicador tenemos que: “Que indica o sirve para indicar.” (Según Diccionario RAE). A partir de aquí, llegamos a la palabra Indicar, que implica (según RAE) “Mostrar o significar algo con indicios y señales.” Pues bien, aquí radica el meollo del problema de los Indicadores. Ellos, utilizando Indicios y Señales, nos brinda algún dato, dato que es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información (a partir de su organización) para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo? Por supuesto que no. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. Pues bien, primeramente veremos algunas características de los Indicadores.

Características de los Indicadores.

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización, es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:

1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?

Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está definido un Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o negativamente, la respuesta esta asegurada. Además, este procedimiento permite definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den más trabajo del existente. A partir de estos criterios, podemos apreciar en la Figura 1, qué elementos son necesarios para caracterizar a los Indicadores.

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Independientemente a estos elementos, los Indicadores debe ser claros, importantes (evalúan aspectos neurálgicos), deben ser fiables y sobre todo, seleccionar solo los necesarios. Recuerden que las mediciones y seguimiento de los Indicadores cuestan. Pues bien, a partir de estos elementos se deben conformar los Indicadores de Evaluación de la Gestión, los de Evaluación del Desempeño y los Indicadores Técnicos-Económicos, según la clasificación que más le guste. Ahora, esta clasificación depende mucho de lo que se necesita, y para esto analizaremos la Metodología BSC o Balanced Scorecard. Esta metodología, es utilizada por el 51% de las empresas, según una encuesta de Bain & Company Inc3, realizada en el año 2001. Pues bien, en este caso, se decidió utilizar esta Metodología para llegar a los Indicadores de Gestión de los Servicios Técnicos, en algunas instalaciones Hoteleras.

2. La Metodología BSC y el Mantenimiento.

Según muchos autores, la Metodología BSC, alcanza resultados increíbles, gracias a su vinculación directa con la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos de la organización. Lo primero que se soluciona, es la obtención de una Herramienta que permite amortiguar los cambios bruscos del mundo de las empresas y no se varíe en la búsqueda de la Visión definida. Ahora bien, estos elementos deben estar alineados con lo que establece los diferentes niveles de control (Estratégico, Táctico y Operativo). A partir de aquí, es que resulta un poco borroso el camino a seguir. El asunto está en cómo, desde la posición en que nos encontramos, podemos ayudar al cumplimientos de los Indicadores desarrollados por el Balanced Scorecard. Todos sabemos que la Función Mantenimiento, es una de las tantas cosas que se tienen que tener en cuanta en una Instalación. En función del tipo de organización, estará mayormente presente o no. Según la Figura 2, estos elementos deben tener un comportamiento lineal, desde que la Instalación define e implanta el Balanced Scorecard, hasta que estos Indicadores llegan a dar verdaderos resultados.

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¿Qué es el Balanced Scorecard o BSC?

El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto.

Según la Figura 3, la Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede gerenciar.

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Como la utilización del la Metodología BSC es algo engorrosa, proponemos ver su modelación a partir de un ejemplo, realizado en el Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística. Es bueno aclarar que no se pretenden realizar los pasos de la Implantación, si no, cómo adaptar esta metodología a las necesidad de lo Servicios Técnicos de las Instalaciones Turísticas.

3. Ejemplo Práctico:

Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:

VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en:

1. Optimo estado técnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:

    6. Disminución de los Costos de Operación.

Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen los Objetivos Estratégicos.

Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de mantener la calidad de los servicios.

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A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su homólogo en los propuestos con el BSC. (Ver Tabla 1)

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Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener en cuenta, es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe llevar la gerencia de la Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que permite la toma de decisiones.

Bibliografía:

1. Alva Fuente, Benjamín. “Un modelo de Plantación Estratégica Orientada al Resultado a través del BSC”. Articulo. http://www.tablero-decomando.com
2. Amendola, Luis. “El Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento” Articulo. http://www.datastream.net
3. Betancourt T, José R. “Gestión Estratégica. Navegando hacia el cuarto Paradigma” Edición TG-Red. Tercera edición. Agosto 2002.
4. Pérez Jaramillo, Carlos Mario. “Los Indicadores de Gestión”. Articulo. http://www.tablero-decomando.com