El Kaizen japonés o metodología para implementar el mejoramiento continuo de los procesos productivos y sus pilares 5 “ESE”, “TPM” y “SMED”, parece que empezaría a entrar por la puerta grande de las medianas y pequeñas empresas de la América latina, como una condición de éxito en los negocios, ante el reto que significa el compromiso de participación y éxito en los diferentes tratados de intercambio comercial entre países y más concretamente Colombia con su recientemente firmado TLC; que exige como todos, servicio, calidad y productividad al tope, para lograr obtener el mayor fruto social y económico, beneficios que buena falta le hacen a nuestra gente y gobiernos.

Las empresas dirigidas por una gerencia de valor agregado, son las primeras en dar el paso adelante, iniciando por la evaluación y desarrollo de competencias y habilidades del personal, con enfoque en los requerimientos del cliente en el mercado nacional y global, fortaleciendo seguridad y calidad integral con impacto final en la productividad. Importante la evaluación Costo VS. Beneficio, para que, parte de los ahorros derivados del Kaizen, se inviertan en la modernización de equipos, sistemas y educación. Por esta razón es importante hacer en consenso, una buena elección del área crítica a modernizar.

Veamos algunos logros de los pilares Kaizen (5”ESE” – TPM y SMED), implementados en períodos cortos por L&L- Productivity en plantas colombianas.

Mejoramiento de indicadores que impactan la competitividad:

P (Productividad).

  • Aumento de Eficiencia Global Productiva EGP / OEE, de 35% hasta 85%
  • Reducción en tiempos de alistamientos de 50% hasta 85%
  • Reducción de los defectos en producto terminado hasta 75%
  • Devoluciones y reclamaciones reducidas hasta 70%
  • Desperdicio en el proceso global disminuido hasta 75%

C (Costos)

  • Reducidos hasta 40%, por mayor disponibilidad, rendimiento y mejores habilidades en el personal operativo.
  • Reducción del desperdicio en fabricación hasta 75%
  • Negociación de precios con proveedores, tomando en cuenta ideas y proyectos de ahorro que surgen como una consecuencia de la nueva actitud y capacitación del grupo de línea.

D (Entregas).

Con el soporte de programa de capacitación en alistamientos rápidos SMED, recursos y facilitación para implementarlo en períodos cortos, se ha logrado reducciones en alistamientos de máquinas y/o líneas, así:

  • En maquinaria de jabonería (tocador y barra), hasta 70%
  • Sopladoras de Poly & PVC , hasta 65%
  • Empacadoras de alimentos granulados, (detergentes, limpiadores y alimentos), hasta 80%
  • Máquinas de inyección de plásticos, hasta 75% en cambio de molde
  • Prensas troqueladora, estampadoras de 700 toneladas, hasta 50%
  • Envasadoras de bebidas y líquidos, hasta 85%
  • Llenadoras de productos líquidos de consumo masivo, hasta 75% (Detergentes líquidos- Shampoo – Cremas de cuidado corporal... otros, hasta 85%)
  • Prensas litográficas de 4 torres hasta 60%
  • Llenadoras de Crema Dental y productos viscosos hasta 75%
  • Formadoras de sobres de carta y formas continuas especiales, en la industria del papel, hasta 60%
  • Encajadoras de corrugado hasta 90%
  • Aseo global planta y/ o limpiezas de equipos reducido hasta 65%

Como una consecuencia:

  • Reducción de inventarios locales (domésticos) de 25% hasta 50%
  • Producción de lotes hasta 50% más pequeños.
  • Disponibilidad y flexibilidad de línea. Mayor Eficiencia Global Productiva (EGP) y disminución de costos de no calidad.
  • Se reduce costos de operación
  • Operarios responsables y dueños de las actividades de alistamientos cumplidos en tiempo estándar.

S (Seguridad y Medio Ambiente)

  • Disminuye incidentes y accidentes. La reducción va amarrada a indicadores y objetivos preestablecidos por la empresa por mes y por año.

M (Moral)

Se refleja en nuevos logros en equipo, por ejemplo, mejor actitud frente a su trabajo, acciones de innovación. Incremento de 50% a 100% de las propuestas de ideas y sugerencias. Sentimiento de felicidad y estabilidad en el trabajo

Demos una mirada a cada uno de los 3 Pilares Kaizen anunciados:

Nº 1. 5”ESE”: EL “HOUSEKEEPING” RIGUROSO EN CINCO PASOS

Se dice que su inicio exitoso fu en la Toyota japonesa y su gestor principal fue el maestro Taiichi Ohno y arrojó tan buenos resultados que se constituyo en condición primaria para iniciar la implementación de cualesquier proceso de mejoramiento continuo. Los japoneses, en términos generales afirman: “Si TPM, o SMED no inician con 5 “ESE”, van camino del fracaso”. Se puede implementar 5”ESE” tanto en la cocina de la casa, el Closet de ropa, en oficinas, la planta o el taller de máquinas herramienta.

En seguida resumen de las cinco eses en japonés e inglés y algunas experiencias vividas en la implementación en una planta de alimentos, con la activa participación de supervisores en general, líderes y operarios.

* Clave para logros en la planta de alimentos mencionada arriba

S1. SEIRI – SORT: Separar, diferenciar entre elementos o cosas necesarios e innecesarios. Deje únicamente lo que va a necesitar en corto tiempo. Deseche lo innecesario, pase a otro lugar lo que necesitará cada semana o mes.

* (Se rescataron varios repuestos, partes y motores en buen estado y otros que solo requerían de una pequeña reparación para regresar como refacción de almacén, algunas lo demás fue desechado, algunas máquinas menores y partes de máquina obsoletas fueron vendidas como chatarra.)

S2. SEITON – STRAIGHTEN: Almacenar en forma ordenada todas las cosas y objetos que se han decidido dejar después de Seiri. Esto es, lo que se usa en el día a día. “Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”. Si es posible diseñe un sistema para identificarlos visualmente, sólo con pasar una mirada se verifica su presencia.

* (Se ordenaron, reubicaron algunas máquinas, herramientas, materiales varios, materias prima y material de empaque, se establecieron áreas demarcadas para cada caso, lo mismo que se hizo una revisión y simplificación de papelería y formatos de producción repetidos. Implementadas Seiri y Seiton, la planta recuperó espacios antes ocupados por estos objetos que obstaculizaban la productividad.)

S3. SEISO – SCRUB: Mantener limpios los edificios, las máquinas y los ambientes de trabajo. Se estableció un programa y frecuencias de limpieza con los cinco sentidos para las máquinas de criticidad I y II. Los operarios limpian y observan con los cinco sentidos cada sistema de la máquina, corrigen o reportan por escrito anomalías e inconveniencias a mantenimiento, lo mismo que proponen mejoras en diferentes tópicos.

* (Se mejoró el indicador de accidentes con el lema 5 “ESE”: Puesto de trabajo productivo y seguro. La productividad empezó a mejorar con la reducción de inventarios, mejor logística en el flujo de materiales, mínimos defectos y desperdicio de producto, el minucioso cuidado de las máquinas y mejor trabajo en equipo).

S4. SEIKETSU – SYSTEMATIZE: Regularizar, y extender a cada uno de nosotros, el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Aquí empieza a consolidarse el hábito 5”ESE”, una cosa es hacerlo cada vez que anuncian “la visita” y otra es mantenerlo como un compromiso de calidad y de mejor vida.

* (Los operarios desarrollaron listas de chequeo y cronogramas para ejecutar las tres primeras “S” ,lo mismo que una lista detallada para limpieza e inspección de la máquina. Lo fundamental quedó documentado y registrado como parte de la Buenas Prácticas de manufactura, BPM/ GMP)

S5. SHITSUKE – STANDARIZE: Cumplir con el compromiso 5”ESE”, siguiendo los estándares establecidos en consenso, construir autodisciplina, fomentar la ejecución y transmitirlo a todos y toda la planta, en otras palabras: enseñar con el ejemplo: (Cada tripulación asumió de forma voluntaria el compromiso de la ejecución 5”ESE”. Al iniciar el turno en 5 minutos, se hace una auto evaluación del puesto de trabajo para mantener los frutos de lo hecho con esfuerzo y dedicación de equipo.)

Nº 2. TPM resumido e implementado en Colombia

Demos un vistazo a una metodología propuesta:

TPM, es total gestión de calidad productiva y resultados de equipo, alcanzados por la organización TPM, integrada por líderes comprometidos con la competitividad global que centra su atención en el logro de una mejor atención y continuos beneficios para el cliente interno y externo.

En su implantación, se debe tomar en cuenta un presupuesto básico, adecuada documentación y planificación de acuerdo al estatus de la planta, con énfasis en la eficiencia de los equipos, el crecimiento del personal y desarrollo de los sistemas de gestión productiva y medio ambiente.

TPM, se ha trabajado en Colombia, como un proceso de Gestión Total Productiva Mundialista (G-TPM), con base en la filosofía y contenido del exitoso TPM japonés y de acuerdo a esta propuesta, se desarrollará la disertación de esta importante temática.

2.1 PRESENTACIÓN DEL ESQUEMA G- TPM, para un proyecto piloto:

G-TPM, contiene en general la esencia y filosofía de la metodología japonesa y se soporta en tres pilares fundamentales, de acuerdo al desarrollo sistemático del siguiente esquema:

  • LA GENTE.

Desarrollo de habilidades con énfasis en hábitos de seguridad, calidad y productividad.

Valor agregado en el desarrollo de competencias y habilidades requeridas en cada caso. Para lograrlo se enfrentarían a tres condiciones: I. Aprender a SER (primero la persona humana su actitud y voluntad) II. Aprender a aprender lo nuevo (desechar los viejos paradigmas) III. Aprender a reaprender. (Para la gente de experiencia, siempre hay algo para mejorar y cosas nuevas por aprender)

*(En la planta de alimentos trabajada, se desarrolló y cumplió una matriz personalizada de capacitación por proceso de trabajo)

  • LAS MÁQUINAS

I. Gestión Total de equipos para llevarlos a su más alto nivel de desempeño, mantener las máquinas con eficiencias por encima del 90%. Todo parte de una adecuada selección de los equipos, mediante el correcto desarrollo del proyecto de compra con base en análisis del costo económico del ciclo de vida.

II. Implementar un efectivo sistema de mantenimiento preventivo planeado, que incluiría los siguientes pasos: 1. Inventario de maquinas de criticidad uno y dos con su respectiva ficha técnica 2. Establezca en consenso grado y volumen de M.P, por máquina (para especialista y operarios) 3. Desarrolle listas de chequeo (importante el aporte de especialistas y operarios) 4. Implemente un sistema de órdenes de trabajo O.T 5. Diseñe un esquema de rutas de mantenimiento 6. Desarrolle procedimiento e instructivos de mantenimiento por equipo crítico 7. Lleve una hoja de vida electrónica para reseñar actividades y costos de mantenimiento 8. Sistematice las O.T. para costear y cerrar automáticamente 9. Desarrolle un sistema para reportes periódicos de mantenimientp a la gerencia 10. Establezca la Organización de soporte para el M.P

III. Mantenimiento autónomo, tipificado en reparaciones y mejoramiento sugerido o realizado por los operarios (as)

IV. El mejoramiento sistemático enfocado en cada sistema de la máquina, con el a poyo del equipo de operaciones y mantenimiento y el uso de herramientas para solución de problemas.

* (Se ejecutó un ejercicio de limpieza e inspección con los 5 sentidos con el grupo de operarios, de allí se desprendió un plan maestro de M.P y un programa de reparaciones y mejoras para restaurar el estatus quo, de las máquinas criticas)

  • LOS SISTEMAS.

I. Los sistemas de gestión de calidad contenidos en la normatividad ISO 9000:200 u otros elegidos por categoría de empresa

II. Gestión de seguridad SHE (Safty – Health and Enviorement)

*(La planta de alimentos contaba con certificaciones de reconocidas empresas del medio)

Nº3. Alistamientos rápidos “SMED”

Un alistamiento es un evento que consta de varias actividades secuenciales y sistemáticas realizadas por el grupo de línea (operarios-as) en el menor tiempo y la mejor calidad, para cambiar en un proceso determinado, sus condiciones de trabajo, (producto, referencia, presentación, preparación) y pasarlo a otros requerimientos solicitados por el cliente, para satisfacer una necesidad específica.

El tiempo global de un alistamiento se mide en minutos, a partir de las últimas unidades del producto que sale (A), hasta las primeras unidades del nuevo producto o referencia (B), en flujo continuo y con calidad estándar.

El cliente moderno exige que las entregas de cada pedido sean de la mejor calidad y precio, además se cumplan a tiempo y completo. La metodología SMED se ha convertido en una herramienta de primera mano en la Manufactura Esbelta, no sólo por que logra reducir dramáticamente los tiempos de alistamiento, si no, porque además garantiza entre otros logros vividos:

  • Reducción mínima de 50% en tiempos de alistamientos y cambios
  • 50% en reducción de inventarios de fácil logística o (domésticos)
  • La producción de lotes pequeños
  • Oportunidades para diversificar la facturación (preparar, producir más referencias en el mismo proceso o línea)
  • Reducir los costos de operación
  • Promueve el trabajo en equipo
  • Mejora el clima laboral
  • Disminuye en algunos casos el numero departe de cambio o montaje
  • Mejora la calidad, disminuye el desperdicio

Las oportunidades SMED, no sólo están en aquellos alistamientos traumáticos, (de muchas minutos), si no, en aquellos de pocos minutos pero que son muy recurrentes durante el día o semana. Las máquinas o equipo seleccionados para SMED, deben presentar o (implementarse en ellos) las mejores condiciones de mantenimiento, limpieza y dotación de repuestos o refacciones.

La implementación SMED, estaría a cargo de un facilitador interno entrenado o también de un asesor externo de amplia trayectoria.

L&L- Productiivty de Cali - Colombia, maneja una metodología con base en el PHVA, (Planear – Hacer – Verificar – Actuar o Ajustar), que cubre el paso a paso de las siguientes etapas:

  1. La decisión de la gerencia de valor agregado
  2. La capacitación y entrenamiento del grupo
  3. Selección del cuello de botella o proyecto SMED piloto
  4. Análisis y documentación
  5. Grabar la video cinta
  6. Análisis de la video cinta y aplicación de la metodología de Shigeo Shingo en 4 pasos
  7. Diseño de cronograma de actividades
  8. La implementación de los acuerdos
  9. Verificación de resultados (medir la reducción)
  10. Normalizar, estandarizar lo nuevos logros
  11. 11. Las conclusiones finales

El equipo SMED, debe agotar en un tiempo que va de tres y seis meses, cada uno de los eventos contenidos en este flujo grama, y al final presentará los resultados obtenidos en este primer proyecto piloto de reducción. Una vez asegurado y documentado el “nuevo alistamiento SMED”, se continúa con otra máquina o proceso elegido hasta cubrir las necesidades de la planta.

En todos los logros Kaizen, la gente del equipo va a sentirse con alta moral ante la divulgación a nivel planta de los alcances y logros, el reconocimiento de la alta gerencia, no se debe dejar esperar, unido al de colegas y en repetidas ocasiones al del entorno mismo, (proveedores, clientes, competencia). Ante esta reconfortante situación, se recomienda preparar con la debida antelación, el cómo se abordará este compromiso de gratitud a personas que han hecho la diferencia.

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