Una frase de moda que ha estado consiguiendo llamar mucho la atención recientemente es Evaluación Comparativa. ¿Qué es evaluación comparativa? ¿Es una herramienta o apenas otro programa del mes? En realidad, la evaluación comparativa es lo que usted elige hacerle. Puede ser una herramienta competitiva – una curación -- o un programa que dañarán la competitividad de su compañía -- una maldición.

El proceso de la evaluación comparativa

Se destapan las oportunidades de evaluación comparativa cuando una compañía conduce un análisis de sus políticas y prácticas actuales. Las ventajas son ganadas siguiendo un proceso disciplinado, integrado por 10 pasos:

1. Conduzca una auditoria interna de un proceso o procesos.
2. Resalte las áreas potenciales para la mejora.
3. Realice una investigación para encontrar 3 o 4 compañías con procesos superiores en las áreas identificadas para la mejora.
4. Contacte esas compañías y obtenga su cooperación para la Evaluación Comparativa.
5. Desarrolle un cuestionario de "pre-visita" destacando las áreas identificadas para la mejora.
6. Realice las visitas de sitio a (3 o 4) empresarios.
7. Realice un "análisis de deficiencias" en los datos recopilados comparados al funcionamiento actual de su compañía.
8. Desarrolle un plan para implementar las mejoras.
9. Agilice el plan de la mejora.
10. Comience el proceso de evaluación comparativa otra vez.

La evaluación comparativa ayuda a las compañías a que encuentren las oportunidades para la mejora que les dará una ventaja competitiva en sus mercados. Sin embargo, las ventajas verdaderas de la evaluación comparativa no ocurren hasta que los resultados del proyecto se ponen en ejecución y se observan las mejoras.

Beneficio de la evaluación comparativa

Para ganar ventajas máximas de la evaluación comparativa, una compañía debe conducir solamente un ejercicio después de que haya logrado un cierto nivel de madurez en la capacidad de la base que era la evaluación comparativa. Claramente, una compañía tendría que tener ciertos datos sobre su propio proceso antes de que pueda realizar una comparación significativa con otra compañía. Por ejemplo, en el manejo del mantenimiento del equipo, las más comunes son:

1. Porcentaje de mano de obra para mantenimiento invertido en actividades reactivas contra actividades planeadas y programadas.
2. Porcentaje de disponibilidad del almacén-- porcentaje de tiempo que las piezas están en el almacén cuando se necesitan.
3. Porcentaje de trabajo de mantenimiento completado según lo planeado.
4. Costo de Mantenimiento como un porcentaje del valor estimado de reemplazo del equipo de la planta.
5. Costo de mantenimiento como un porcentaje de los costos de venta.

Sin datos exactos y oportunos y una comprensión de cómo los datos se utilizan para compilar la estadística de evaluación comparativa, habrá poco entendimiento de qué se requiere para mejorar el proceso del mantenimiento. Y esto es verdad de cualquier proceso de evaluación comparativa.

Al relacionarse con las compañías consideradas ser el mejor de cierto aspecto de una capacidad, es también importante tener un ejemplo de una mejor práctica interna para compartir con ellos. La evaluación comparativa requiere una sociedad verdadera, que incluye ventajas mutuas. ¿Si usted solamente mira y pregunta durante la visita de evaluación comparativa --sin compartir -- cuál es la ventaja para los demás empresarios?

El paso final para asegurar las ventajas de la evaluación comparativa es utilizar el conocimiento ganado para realizar cambios en su capacidad. El conocimiento ganado debe ser bastante detallado para desarrollar un análisis de costo/beneficio para cualquier cambio recomendado.

La evaluación comparativa es una inversión. La inversión incluye tiempo y dinero para hacer los diez pasos descritos anteriormente. El rédito creciente generado por las mejoras puestas en ejecución paga la inversión. Por ejemplo, en mantenimiento de equipo, el rédito se puede producir con la capacidad creciente (menos tiempo muerto, rendimiento de procesamiento más alto) o reducir costos (mejoras en la eficiencia).

El rédito se traza contra la inversión en las mejoras para calcular la recuperación en la inversión. Para asegurar éxito, la recuperación de la inversión se debe calcular para cada ejercicio de evaluación comparativa.

La evaluación comparativa como una maldición

Cuando la evaluación comparativa se utiliza correctamente, puede hacer una contribución importante al proceso continuo de la mejora. Sin embargo, puede también ser totalmente devastador a la competitividad de una compañía cuando está utilizado incorrectamente. Algunas de las aplicaciones incorrectas incluyen:

1. Usar datos de la evaluación comparativa como meta del funcionamiento. Cuando las compañías hacen la evaluación comparativa de sus competencias fundamentales, pueden caer fácilmente en la trampa pensando que una evaluación comparativa debe ser un indicador del funcionamiento. Por ejemplo, se centran todos los esfuerzos en reducir costos para alcanzar un cierto indicador financiero, perdiendo el enfoque en la meta verdadera. Una compañía recibe mayores ventajas cuando las herramientas y las técnicas usadas por un empresario para alcanzar un nivel de funcionamiento se entienden. Esto permite que la compañía no resuelva apenas un cierto número pero también desarrolle una visión de cómo alcanzar aún más una meta avanzada. Centrándose en alcanzar cierto número, algunas compañías han cambiado sus organizaciones negativamente (reduciéndose en tamaño o cortando gastos). Sin embargo, también han quitado la infraestructura (gente o los sistemas de información) y pronto descubren que no pueden sostener o mejorar la evaluación comparativa. En tales casos, se convierte en una maldición.
2. Evaluación comparativa prematura. Cuando una compañía procura hacer su evaluación comparativa antes de que la organización este lista, puede no tener los datos para compararse con sus empresarios. Así pues, alguien "adivina un estimado" que no aporta ningún beneficio a la compañía. El proceso de recabar datos da a la organización una comprensión de sus competencias fundamentales y cómo funciona actualmente. La evaluación comparativa prematuro conducirá de nuevo a la primera trampa -- apenas deseando alcanzar un número. Las compañías que caminan en esta trampa se vuelven "turistas industriales." Van a las plantas y ven cosas interesantes, pero no tienen la suficiente comprensión para aplicar lo que ven a sus propios negocios. Entonces, los resultados finales son informes que se dejan en estantes y nunca contribuyen a los procesos de mejora del negocio.
3. Copiando una evaluación comparativa. La evaluación comparativa de imitación ocurre cuando una compañía visita a sus empresarios y, más que aprender cómo los empresarios cambiaron sus negocios, se concentran en cómo copiar las actividades actuales de los empresarios. Esto es perjudicial a una compañía, puesto que puede no tener los mismos conductores del negocio. También, puede haber apremios importantes para poner los procesos copiados en ejecución. Tales apremios pueden incluir operaciones incompatibles (7 días de 24 hr/dia contra 5 días por 12 hr/dia), diversos niveles de habilidad de la fuerza de trabajo, y diferencias en acuerdos con el sindicato, diversas estructuras de organización, y diversas condiciones de mercado.
4. Evaluación comparativa no ética. Una compañía aceptará a veces la evaluación comparativa con un competidor y después intentará descubrir información confidencial mientras visita el sitio o por medio de los cuestionarios. Claramente, esta clase de comportamiento conducirá a los problemas entre las compañías y arruinará virtualmente cualquier ocasión de conducir un ejercicio de evaluación comparativa acertado en un futuro. Un segundo tipo poco ético exige el referir o el usar los nombres o los datos de los empresarios en público sin previa autorización. Esto, dañará también cualquier ocasión para la evaluación comparativa en curso entre las compañías. Peor aun, la mala experiencia puede evitar que la gerencia comisione ejercicios futuros con otros empresarios.

Otros errores

Mientras que no todas las compañías están listas para la evaluación comparativa, es una trampa no hacerlo debido a una mala experiencia anterior o debido a una actitud como "somos ya los mejores" o "somos diferentes que cada uno". Las compañías en quienes los individuos responsables tienen tal pensamiento tendrán poca ocasión de mejorar.

La evaluación comparativa tiene valor porque el intentar reinventar la rueda es una manera costosa de intentar llevar a cabo mejoras. Una vez que una compañía tenga bien visto el proceso de la evaluación comparativa y se establecen y se siguen pautas disciplinadas, las mejoras deseadas se consiguen. Sin embargo, si la compañía no realiza evaluaciones comparativas por las razones correctas, los esfuerzos se convertirán en una maldición.