Es el punto más alto hacia el cual miramos desde el punto más bajo. Estas palabras se aplican más frecuentemente a la calidad de la administración. Hoy en día existe una enorme cantidad de opiniones (definición de los autores) desde ejecutivos de empresas e instituciones prestigiosas relacionadas con lo que constituye las mejores prácticas en los negocios, lo mejores estilos de administración las mejores filosofías corporativas. Desafortunadamente, en la mente de algunas personas, las palabras “Mejores Prácticas” se relacionan con algo oscuro, en cambio permanente y raramente con un objetivo alcanzable acerca del cual se deben enfocar solamente como una esperanza que nunca se logrará alcanzar.

Bienvenidos de vuelta a la realidad. “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento” son referencias estándar, pero son reales, específicas, alcanzables y probadas para la administración del mantenimiento que han hecho más eficientes a muchos departamentos de mantenimiento, que han reducido los costos de operación y mantenimiento en muchas plantas, que han mejorado la confiabilidad y han mejorado la moral del personal.

Si todos en su planta están satisfechos con los programas de mantenimiento existentes, ¿porqué entonces usted debería interesarse en “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”?. La mayoría de los departamentos de mantenimiento en Estados Unidos operan todavía con eficiencias de 10% o de 40%. Alrededor del 70% de las fallas de los equipos en las plantas pueden considerarse autoinducidas. Estas estadísticas no pueden, y no deberían, ser aceptables ni para los niveles superiores de la administración ni para los propios administradores de mantenimiento. Estos hechos por si solos deberían generar algún grado de interés en “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”. ¿Dónde se encuentra su planta respecto a estas cifras? ¿Usted mide y hace un seguimiento sobre la eficiencia del mantenimiento? ¿Usted acumula, analiza y clasifica datos sobre las fallas de los equipos? ¿Usted hace un seguimiento sobre los costos de los trabajos de mantenimiento no programados o sobre las horas de sobre tiempo?. Si usted no hace ninguna de estas cosas, entonces probablemente no tiene idea si está igual, mejor o peor que estos promedios.

"Los Problemas Significativos Que Enfrentamos Hoy No Pueden Ser Resueltos Con Los Mismos Niveles De Pensamiento Que Usábamos Cuando Los Creamos”

-Albert Einstein-

Este artículo lo introducirá a usted a las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”, le definirá los estándares y le mostrará los resultados que se pueden esperar al enfocarse y alcanzar los niveles de rendimiento de “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”. También le entregará métodos detallados, estrategias y acciones que usted puede poner en práctica de inmediato para desarrollar el plan de su planta para introducir “Las Mejores Prácticas de Mantenimiento”.

Actualmente las Mejores Prácticas de Mantenimiento son definidas en dos categorías separadas. Estas son: los Estándares, que son los niveles de rendimiento medibles para la ejecución del mantenimiento; los Métodos y Estrategias que se deben poner en práctica en orden a alcanzar los Estándares. Juntos, la combinación de estándares, métodos y estrategias son elementos de un Sistema de Mantenimiento Integrado y Planificado. Como se muestra en la Figura I, el alcanzar los Estándares de las Mejores Prácticas de Mantenimiento (definida como Excelencia en Mantenimiento), se muestra en color dorado, se logra a través de una serie de eslabones interactiva e integrada con un arreglo de procesos, métodos y estrategias mostradas en color verde.

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Antes de definir los Estándares para las Mejores Prácticas de Mantenimiento, puede ser una buena idea estar seguros que todos tenemos en mente la misma idea acerca de lo que significa el Mantenimiento:

Mantenimiento:

• (a) mantener en la situación existente;
• (b) preservar; continuar en buena condición de operación; proteger.

"La Misión es lograr el Mantenimiento Proactivo"

Sorprendentemente, hay una cantidad sustancial de personas que no conocen el significado de Mantenimiento. Por lo menos la práctica que aplican al mantenimiento lo indica. En la práctica, la interpretación dominante de mantenimiento es “repárelo cuando falle”. Esta es una buena definición para reparación pero no para mantenimiento. Este estilo de mantenimiento es Reactivo. Como se estableció antes, la misión es Mantenimiento Proactivo. La siguiente es otra definición que es bueno recordar. -

Disciplina:

• (a) auto-control o conducta ordenada
• (b) aceptación o sumisión a la autoridad; sentido de orden; orden; control; auto-control; subordinación a reglas de conducta, sistema, método.

LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO

• 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de trabajo.
• 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por inspecciones de Mantenimiento Preventivo.
• 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento Preventivo.
• 90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado.
• 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
• OEE sobre 85%
• Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
• Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a mantenimiento.
• El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% por pieza de equipo.

Cualquiera puede proclamar que es un experto en Mantenimiento pero las condiciones dentro de una planta generalmente no validan que esto sea verdadero. En orden a cambiar las creencias básicas de una organización, las razones por las cuales una organización no alcanza los estándares en el mantenimiento de sus equipos deben ser identificadas. Dos de las razones más comunes por las cuales una planta no sigue las Mejores Prácticas de Mantenimiento son:

El Mantenimiento es totalmente Reactivo y no sigue la definición de Mantenimiento, la cual es proteger, preservar y evitar el deterioro (cultura reactiva).

El personal de Mantenimiento pierde la disciplina para seguir las Mejores Prácticas de Mantenimiento o la administración no ha definido las reglas de conducta.

La rebaja potencial de costos por la aplicación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento a menudo pueden estar más allá de la comprensión de la administración. Muchos gerentes tienen una actitud negativa que se reflejen directamente sobre la línea base de la rentabilidad de la organización. Por otro lado, muchas plantas han demostrado que, por la reducción de las fallas auto inducidas, pueden aumentar la confiabilidad de los equipos tanto como un 20%. Otros gerentes aceptan estándares de confiabilidad más bajos para los esfuerzos de mantenimiento ya sea porque no entienden el problema o porque eligen ignorarlo.. Un buen gerente debe estar dispuesto a admitir que tiene un problema de mantenimiento y buscar activamente una solución. ¿Cómo puede usted buscar activamente una solución? -

• Sea Proactivo, Disciplinado y Responsable
• Administre para Maximizar la Disponibilidad de los Recursos
• Administre con base a Información real usando:

      CMMS
      Informes de Producción y Operación
      Retroalimentación desde los Informes de las Ordenes de Trabajo

El mayor énfasis para la búsqueda activa de soluciones para las ineficiencias de mantenimiento debería estar en un pensamiento proactivo. Al adoptar un enfoque proactivo para el mantenimiento aumentará la efectividad de una forma dramática y más rápidamente que instalar un programa agresivo de aumento de la eficiencia a partir de una organización con un ambiente cultural predominantemente reactivo.

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Los Estándares para las Mejores Prácticas de Mantenimiento a nivel de la Gerencia de Mantenimiento se derraman hacia las Mejores Prácticas de Mantenimiento para “equipos específicos” que, nuevamente son referencias para la ejecución de Mantenimiento Preventivo. La tabla parcial que sigue ilustra unas pocas de las Mejores Prácticas de Mantenimiento típicas que deberían llegar a ser familiares, bien reconocidas y puestas como objetivos a alcanzar por todo el personal de mantenimiento.

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Observando esta muy resumida tabla “Mejores Prácticas de Mantenimiento de Equipos”, pregúntese usted mismo si en su planta se siguen este tipo de prácticas. Los resultados lo sorprenderán . Podrá encontrar que estas prácticas no sólo no son seguidas en su organización, ni siquiera son consideradas como parte de los objetivos para el departamento de Mantenimiento. En orden a dar una solución al problema usted debe entender que la cultura de la organización está en el fondo de la situación. El cambio de la cultura es un desafío atemorizante; está en la naturaleza humana resistirse al cambio. La habilidad para vender juega un importante rol en producir el cambio desde una organización de mantenimiento reactiva a una organización proactiva, lo que es esencial si usted quiere tener éxito es su estrategia de Mejores Prácticas de Mantenimiento. Tiene que haber un cambio de mentalidad para permitir que el proceso de planificación y programación funcione. Se ha demostrado que cuando el mantenimiento es planificado y programado, un grupo de veinticinco personas trabajando con un programa proactivo, planificado y programado puede hacer el trabajo equivalente a cuarenta personas que operan en una organización reactiva. La venta de este concepto antes de hacer los cambios necesarios puede conducir a facilitar la transición. Para lograr un esquema proactivo para el mantenimiento deben considerarse como aspectos obligatorios la mejora de la efectividad de los empleados, reducir los días de trabajo “interminables”, aumentar el amor propio y como resultante la mejora en la moral de los empleados.

La planificación de la transición es esencial para implementar las Mejores Prácticas de Mantenimiento. La programación, la selección de personal, la documentación y todos los otros elementos de un cambio bien planificado deben ser desarrollados antes que el cambio real sea ejecutado. La siguiente lista de atributos para una organización de mantenimiento proactiva son las partes más significativas del nuevo esquema y por lo tanto deben ser considerados en el plan de transición.

• Entrenamiento para lograr las habilidades necesarias
• Análisis del proceso de producción y cambios necesarios en la organización
• Sistema de Ordenes de Trabajo
• Tareas y Procedimientos para Mantenimiento Preventivo
• Desarrollo de Ingeniería de Mantenimiento
• Organizar, Asignar y Entrenar a Planificadores y Programadores
• Integración y Reforma de Inventario de Mantenimiento y Procedimientos de Compra
• Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento, CMMS
• Informes a la Administración/Mediciones y Seguimiento de Rendimiento
• Análisis de Retorno sobre la Inversión, (ROI)
• Evaluar e Integrar el uso de Contratistas

Entrenamiento para lograr las habilidades necesarias. Determinar cuales son las necesidades de entrenamiento. Ejecutar un Análisis de Tareas (Job Task Analysis, JTA) le ayudará a definir los niveles de competencia requeridos para los empleados del departamento de mantenimiento. El análisis de tareas JTA debería se seguido por una definición de las habilidades necesarias y los niveles de conocimientos requeridos. El análisis de la diferencia entre las habilidades requeridas y las disponibles permite determinar la cantidad y el nivel del entrenamiento necesario para eliminar esa diferencia. Institucionalizar un programa de entrenamiento y certificaciones permite medir el logro de las habilidades a través de exámenes escritos y demostraciones prácticas del avance conseguido y entregará información respecto a la efectividad del entrenamiento. También será una ayuda para ubicar al personal más calificado cuando se haga la planificación de los trabajos de mantenimiento preventivo.

Análisis de las proceso de producción y cambios necesarios en la organización - Durante el proceso de planificar la transición, uno de los elementos que puede generar mayores obstáculos es el análisis del proceso de trabajo existente y los cambios que se deben introducir a la organización para acomodarla a las necesidades de la introducción de un Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento CMMS. Este proceso puede ser extremadamente traumático para los empleados involucrados, principalmente por la natural resistencia al cambio. Cuando el proceso de trabajo se lleva desde un sistema reactivo a uno proactivo, el mantenimiento planificado y programado reemplazará el estilo de mantenimiento correctivo. Su sistema CMMS entregará una forma de entender mejor los cambios necesarios al proceso de mantenimiento a través de una modelación del sistema. Aunque usted puede ajustar los atributos del proceso y de la organización a los requerimientos que son únicos de su planta, todavía debe trabajar dentro de las restricciones impuestas por su programa CMMS. Es de mucha importancia aquí mantener enfocados los objetivos últimos – una organización de Mantenimiento Proactiva que ayudará a alcanzar los estándares de las Mejores Prácticas de Mantenimiento.

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Sistema de Ordenes de Trabajo – Probablemente usted tenga un sistema de Órdenes de Trabajo que por lo menos es seguido, aunque no estrictamente. Nuevamente su sistema CMMS le ayudará a definir los cambios o la reestructuración completa del sistema de Órdenes de Trabajo existente. La Orden de Trabajo será la columna vertebral del nuevo sistema de mantenimiento proactivo de la organización,, el ingreso de las instrucciones para la ejecución y la retro alimentación a sus sistema CMMS. Todo trabajo ejecutado debe ser capturado en una Orden de Trabajo – 8 horas de permanencia en el trabajo contra 8 horas en órdenes de trabajo. Usted necesitará definir los tipos de órdenes de trabajo que su organización necesitará. Se incluirán categorías tales como: programadas, correctivas, emergencia, etc. La Orden de Trabajo será la herramienta primaria para administrar los recursos y medir la efectividad del departamento de mantenimiento.

Tareas y Procedimientos para Mantenimiento Preventivo –El desarrollo de la documentación para las tareas será probablemente uno de los requerimientos consumidores de la mayor cantidad de tiempo en su esquema de mantenimiento proactivo, a menos que usted ya tenga estos procedimientos que se usarán para la ejecución de los trabajos. La documentación de los procedimientos debería incluir una lista estandarizada de repuestos, materiales e insumos, debería identificar la pericia y el nivel de conocimiento necesario para la ejecución de la tarea; además una frecuencia de ejecución o un rendimiento basado en tiempo. Las clases de procedimientos de mantenimiento que se deben incluir en la documentación de mantenimiento planificado son:

Mantenimiento Preventivo Rutinario (lubricación, limpieza, inspección, reemplazo de componentes menores [filtros, por ejemplo], etc.)

• Reemplazos Proactivos (equipos enteros o componentes mayores – basado en el tiempo u horas de operación)
• Reparaciones Mayores programadas
• Mantenimiento Predictivo (análisis de lubricantes, monitoreo de vibraciones, etc.)
• Monitoreo de Condición / Mantenimiento basado en el rendimiento (cambios en la velocidad de alimentación, cambios, cambios en la presión o el flujo, etc.)
• Mantenimiento Correctivo

Desarrollo de Ingeniería de Mantenimiento – Si en su planta no tiene un grupo de Ingeniería de Mantenimiento debería crear uno. Las funciones y responsabilidades de un grupo de Ingeniería de Mantenimiento deberían ser revisadas para integrar y expandir la organización de mantenimiento proactivo. Una de las estadísticas alarmantes mencionadas antes indican que hasta el 70% de las fallas de los equipos son del tipo auto inducidas. Encontrar las razones por las cuales se producen las fallas auto inducidas, y todas las fallas de un equipo es una de las responsabilidades del grupo de Ingeniería de mantenimiento. La Ingeniería de la Confiabilidad es el rol primario de un grupo de Ingeniería de Mantenimiento. Sus responsabilidades en esta área deberían incluir la evaluación de la efectividad de los trabajos de mantenimiento preventivo, el desarrollo de procedimientos y técnicas para mantenimiento preventivo, ejecutar monitoreo de condición, planificar / programar, conducir investigaciones de análisis de causa raíz de fallas y hacer evaluaciones continuas de la efectividad del entrenamiento.

Organizar, Asignar y Entrenar a Planificadores y Programadores – Siempre que se hace un trabajo de mantenimiento, este es planificado. Es cuestión de quien está planificando, cuando lo hace, en que grado y con que calidad lo hace. La separación de la planificación de la ejecución es una regla general de buena administración y una buena estructura de la organización. Las responsabilidades de los planificadores y programadores son diversas, y aunque debe tener una familiaridad con el proceso, también debe ser un buen administrador y debe tener el nivel de autoridad apropiado para cumplir su rol de planificar el uso de los recursos e interactuar con muchos departamentos dentro de la organización. Las que siguen son responsabilidades típicas que se deberían asignar a un planificador:

• Establecer un sistema de identificación para todos los equipos
• Desarrollar un programa de Mantenimiento Preventivo para todos los equipos
• Asegurar la precisión de las listas de repuestos
• Mantener la historia de los equipos en el sistema CMMS tan completa y detallada como sea posible
• Analizar la historia de los equipos para determinar tendencias y recomendar mejoras
• Entregar instrucciones detalladas para el programa (Procedimientos de Mantenimiento Preventivo)
• Determinar las necesidades de repuestos para los trabajos programados
• Entregar los planos necesarios para cada trabajo
• Asegurar que los planos están revisados y son actuales
• Asegurar la disponibilidad de equipos y herramientas especiales
• Coordinar las paradas de los equipos con Producción y Operaciones
• Informar el avance de los trabajos a Producción y Operaciones
• Entregar Información de los costos a partir de la historia de los equipos
• Apoyar la confección de programa anual de mantenimiento
• Publicar los programas semanales de mantenimiento

La función del Planificador / Programador es fundamental para el Mantenimiento Proactivo. Este puesto es crucial para lograr el éxito de un programa de Mantenimiento Proactivo y por esto es vital para la implantación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Su nombramiento debe ser críticamente evaluado y se le debería entregar un entrenamiento especializado y muy detallado para su nuevo rol.

Integración y Reforma de Inventario de Mantenimiento y Procedimientos de Compra – El costo del inventario (repuestos) es casi siempre un área donde se puede conseguir una reducción sustancial de costos. Con la ayuda de los proveedores y los vendedores de equipos el proceso de compra puede poner contratos o Convenios Básicos de Compra (Basic Order Agreements, BOA) que garanticen la entrega dentro de tiempos determinados para una lista específica de repuestos. Tiene sentido que su planta traspase el problema y los costos de mantener el inventario a los proveedores.

Empiece por identificar los requerimiento respecto a la lista de repuestos, materiales e insumos para la planta. Todos los datos de requerimientos de inventario deberían ser ingresados a su sistema CMMS Si usted todavía no tiene estos datos puede apoyarse en los proveedores de los equipos debido a que ellos generalmente mantienen una lista de repuestos por tipo de equipo y por modelo. Incluso se puede pedir formatearlo para descargarlo directamente a su sistema. Los requerimientos de repuestos para un trabajo de mantenimiento programado deberían ser usados para generar una lista de repuestos para una categoría de órdenes de trabajo (su sistema CMMS debería tener capacidad para ejecutar esta función). Estos son repuestos que no necesitan estar en su inventario físico si usa el sistema de convenios BOA descrito anteriormente.

Los códigos de barras, los datos de demanda y uso y otros datos pueden integrarse a través del sistema CMMS para minimizar el inventario físico y aún así no correr el riesgo de no disponer de un repuesto en un momento determinado.

Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento, CMMS – Hasta este punto se ha sumido que su planta tiene un Sistema Computarizado de Administración del Mantenimiento. Si no, o si su sistema no tiene algunas de las habilidades descritas, con toda seguridad es tiempo de pensar en actualizarlo. Un sistema CMS efectivo es crítico para una transición eficiente hacia un enfoque proactivo.

Incluso, si su sistema CMMS tiene todas las capacidades necesarias, el proceso de transición es un momento ideal para validar el funcionamiento de todos los módulos y las bases de datos, sobre todo las bases de datos de los equipos. El fenómeno conocido como GIGO (Garbage in, garbage out, Basura que entra, Basura que sale) puede impedir que usted alcance los estándares de las Mejores Prácticas de Mantenimiento. También es una buena oportunidad para mejorar su sistema de control del trabajo y para verificar que los datos de salida (módulo de Generación de Informes del sistema CMS) es adecuado y reúne todos los requerimientos individuales.

Junto con la revisión o actualización del sistema CMMS va la función de “generación de informes” ya mencionada. El sistema CMMS debe entregar herramientas precisas y efectivas para la evaluación y administración de mantenimiento, ingeniería, producción, operaciones, adquisiciones, contabilidad, etc. Usted puede encontrar que su sistema CMMS tiene la necesidad de agregar un módulo para “generación de informes” o incluso adquirir un módulo de otro proveedor. Como mínimo, los tipos de informes y seguimientos que debe incluir un sistema CMMS son:

• Órdenes de Trabajo abiertas
• Órdenes de Trabajo cerradas
• Tiempo promedio entre fallas
• Costos unitarios
• Cumplimiento de Programas
• Efectividad de Mantenimiento Preventivo
• Asignación de mano de obra
• Demanda / Uso de Repuestos
• Eficiencia de Abastecimiento

Análisis de Retorno sobre la Inversión, (ROI) – En los negocios actuales todo se justifica en base a los costos. Probablemente usted tiene datos acumulados de costos de producción y operación, de mano de obra de mantenimiento, de materiales, de manejo del inventario y datos de confiabilidad y disponibilidad; estos son sus indicadores básicos de rendimiento (key performance indicators, KPIs). Aún si los datos no están en estos formatos particulares, la información puede manipularse para obtenerla. Si es necesario, contacte al grupo de contabilidad par determinar como pueden obtenerse estas cifras de la forma más eficiente. Usted necesitará a lo menos los datos de costos de lo últimos dos años antes de iniciar su transición a una organización proactiva del mantenimiento. Una vez que inicia la planificación e implementación de los cambios, actualizaciones, etc., usted necesitará separar los costos de desarrollo de los costos en operación normal de su planta para determinar el costo total de la implementación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento. Cuando la transición se ha terminado, acumule los mismos datos de costos y rendimientos, para sus KPIs que los que tenía acumulados antes de la implementación. La obtención de esta información debe ser planificada por adelantado de tal manera que no termine comparando manzanas con naranjas y así pueda determinar su real Retorno sobre la Inversión (ROI).

A.T. Kearny acumuló información después de tres años de aplicar un enfoque proactivo con aplicación de Mejores Prácticas de Mantenimiento en una organización que antes había sido reactiva y consiguió los siguientes resultados:

• Aumento de Productividad: 28.2%
• Disminución de Costos de Mantenimiento: 19.4%
• Aumento de Confiabilidad y Disponibilidad: 20.1%
• Reducción de Costos en Manejo del Inventario: 17.8%

Dependiendo del tamaño y de los costos de operación en su planta, su Análisis Retorno sobre la Inversión puede llegar a ser positivo en menos de tres años tomando como base los costos típicos para la etapa de transición.

Evaluar e Integrar el uso de Contratistas –El último aspecto a considerar cuando se incorporan las Mejores Prácticas de Mantenimiento es la introducción del uso de Contratistas en Mantenimiento e Ingeniería de Mantenimiento al interior de su planta. Una vez más es necesario determinar los costos para la mano de obra interna de la planta y compararlos con los costos del mismo trabajo ejecutado por un contratista. Esto también será una función del tamaño y los costos de operación de su planta.

Algunos de los trabajos hechos en Mantenimiento e Ingeniería de Mantenimiento que pueden ser considerados como candidatos potenciales para ser ejecutados por medio de contratistas son:

• Mantenimiento (la ejecución)
• Aumentos del Capital y Planes de Expansión
• Mantenimiento Predictivo (Monitoreo y Análisis de Vibraciones, Análisis de Lubricantes)
• Monitoreo de Condición (Ensayos de Rendimiento de los Equipos)
• Etc.

Cualquier actividad de mantenimiento que es ejecutada por un contratista, también debe ser manejada a través del sistema CMMS, por eso debe mantenerse datos e información actualizada. Todos los requerimientos que deban ser ejecutados por contratistas deben ser completamente definidos y deberían incluir una lista de sus responsabilidades y otras especificaciones antes de la firma de cualquier contrato. El formateo de los datos para permitir el ingreso directo al sistema CMMS es un ejemplo de un requerimiento que un contratista normalmente no incluiría en su oferta.

Usted ha recibido una introducción acerca de “Mejores Prácticas de Mantenimiento” (Best Maintenance Practices, BMP) y ha visto que las plantas actuales no solo fallan por no aplicarlas sino que, en promedio, ni siquiera se acercan a tener niveles de efectividad aceptables. Usted debería hacerse dos preguntas fundamentales -

¿En qué situación está mi planta respecto a las Mejores Prácticas de Mantenimiento?

¿Puedo aceptar nuestra efectividad actual de mantenimiento?

Usted debe darse una respuesta a estas dos preguntas y determinar su propio nivel de aceptación de rendimiento. Si usted piensa que es tiempo de permitir una salida de la ineficiencia para usted y para su planta, para obtener una disminución de los costos, mejorar la confiabilidad y lograr reconocimiento por ello, usted necesita iniciar la aplicación de las Mejores Prácticas de Mantenimiento como el estándar de rendimiento para su trabajo. De acuerdo a esto, usted debería hacer una transición desde una organización de mantenimiento reactiva a una estructura totalmente proactiva. El proceso no es para hacerlo de la noche a la mañana; tomará tiempo y esfuerzo además de requerir mucha planificación para lograrlo. Sobre todo, una transición requiere compromiso de todos los niveles de la organización. Las herramientas y estrategias de planificación presentadas en este artículo lo ayudarán mucho una vez que se ha logrado ese compromiso.