Esperando que este artículo le ayude a hacer la traducción y ajustar su idioma, estrategias y tácticas para comunicarse con los ejecutivos superiores y el personal implicado indirectamente en el mantenimiento, el enorme valor de, negocio asociado para elevar el mantenimiento y las prácticas de la confiabilidad en su empresa.

Estado actual, conocimiento y a qué se parecen las buenas prácticas

Hace tan sólo cinco años, pienso que es justo decir, había conocimiento muy pequeño en el nivel de la oficina del ejecutivo corporativo sobre la contribución a las mejoras del funcionamiento financiero y de negocio que pueden venir de niveles mejorados de la confiabilidad del activo físico. También pienso que es justa decir que hace cinco años no gozábamos de un consenso aceptado entre expertos de la industria sobre a qué se parecen las buenas prácticas del mantenimiento y de la confiabilidad. Si preguntamos qué características fueron exhibidas por las Compañías con las Mejores Prácticas que aumentaron el funcionamiento operacional de sus activos físicos - mientras que reducían el costo de producción total (incluyendo la reducción del costo del mantenimiento) - nosotros éramos más propensos a conseguir respuestas que variaban dependiendo de quién fuera cuestionado. De hecho, hace tan sólo cinco años, no había historias verdaderas del éxito en este campo. Había algunos logros incrementales manchados, pero ningunas historias de éxito empresarial.

Hoy, hay solamente un puñado de compañías que, de hecho, han elevado seriamente sus prácticas del mantenimiento y de la confiabilidad, y han visto el mejoramiento en el funcionamiento del negocio como resultado. Pero esas pocas compañías proporcionaron datos amplios que pintan un cuadro muy constante de a qué se parecen las buenas prácticas y qué resultados se pueden esperar. Compañías como Rohm & Haas, Allied Signal/Honeywell, Dofasco Steel y, más recientemente, Cargill Corporation, entre algunas otras, han hecho cambios dramáticas en sus estrategias del manejo de activo físico que han conducido resultados financieros significativos en muchas partes de sus negocios. Varias lecciones se deben tomar de estas historias de éxito.

Primero, las características exhibidas por estos “Pioneros Adoptadores” son notablemente constantes sin importar la industria en la cual funcionan. Estas características generales pero claras demuestran:

• El gasto de mantenimiento anual debajo de 2-3% del valor de reemplazo del activo (RAV Replacement Asset Value por sus siglas en ingles)
• Uso significativo de una variedad de tecnologías de Mantenimiento Predictivo (PdM) y de monitoreo de condición en la mayoría de la plantilla del equipo.
• MENOS tiempo-basado, mantenimiento preventivo invasor (PM) - menos del 25% de la plantilla del equipo en un desempeño excepcional es cubierta por un tiempo-basado en PM invasor

De notarse en el desempeño excepcional es la profundidad en la plantilla de los bienes en los cuales estas múltiples tecnologías de Mantenimiento Predictivo (PdM Predictive Maintenance por sus siglas en ingles) son aplicadas. Por ejemplo:

• Del 63% al 95% de las máquinas de rotación (dependiendo de la industria) son incluidas en un programa sólido de análisis de vibración – ¡no solo el equipo crítico!
• Del 91% al 100% del equipo eléctrico es incluido en un programa sólido de termografía (incidentemente, del 58% al 79% del equipo mecánico también es incluido en el programa de termografía de desempeño excepcional, particularmente los motores pequeños y cajas de engranaje en operaciones de empaque y similares)
• El análisis de Lubricación y prácticas de control de contaminación son extensos y comprensibles
• El uso de una Evaluación de la Corriente de los Circuitos del Motor (MCE Motor Circuit/Current Evaluation por sus siglas en ingles) y tecnología para los impulsores (Drives) es extensa
• Extenso uso de tecnologías de ultrasonido (aéreo y de contacto) y varias pruebas no-destructibles (NDT non-destructible testing por sus siglas en ingles) para tuberías y presurización de activos también esta incluida como los de desempeño excepcional
•  
• Y otra vez, solo del 20% al 25% de la plantilla del equipo en un desempeño excepcional es cubierta por un tradicional Mantenimiento Preventivo (PM Preventive Maintenance por sus siglas en ingles) tiempo-basado invasivo

En esta última viñeta vale el acentuar un poco más. Después de la Segunda Guerra Mundial, era creído en la industria general (a pesar del conocimiento por el contrario en las industrias aeroespaciales y aéreas y algunas ramas de la milicia de Estados Unidos) que la mayoría del equipo se comporta en un patrón fiable basado en tiempo- es decir, que la probabilidad de la falla era relativamente baja y la constante hasta que un supuesto punto de “desgaste” era alcanzado, en cuyo caso rápido y exponencial aumentaba en probabilidad de que ocurriera la falla. El tradicional Mantenimiento Preventivo basado en tiempo fue diseñado para intervenir entes de que el equipo alcanzara el punto de desgaste. Vea el diagrama debajo tomado de RCMII por Juan Moubray:

En realidad, un precioso porcentaje pequeño del equipo se comporta realmente de este modo. De hecho, como se representa en el diagrama siguiente debajo (tomado otra vez de RCMII por Juan Moubray) demuestra, que hay muchos patrones de falla del comportamiento de la maquinaria, y solamente cerca de 11% del equipo en una típica planta industrial tiene un predecible punto de “desgaste” basado en tiempo:

Algunas fallas relacionadas con la edad

Fallas no relacionadas con la edad

“Vista Tradicional” - Falla al azar entonces un punto de desgaste

“Curva de vida” - Alta falla de descompostura prematura, entonces un nivel bajo al azar de falla, entonces un punto de desgaste

“Envejecimiento lento” - aumento sostenido en la probabilidad de la falla

“Mejor nuevo” - Claro aumento en la probabilidad de la falla, entonces falla al azar

“Falla constante al azar” - azar - Fallas no relacionadas con la edad

“Peor nuevo” - alta descompostura prematura, entonces falla al azar

Observe el fenómeno de la descompostura prematura, representado arriba por la alta probabilidad inicial de la falla sobre comisionar un activo en servicio. Cerca del 72% de equipo en una típica planta industrial (éste por supuesto varía por industria) experimenta descompostura prematura, mientras que, otra vez, sólo el cerca de 11% tiene un patrón de desgaste predecible basado por el tiempo. Confiando predominantemente en el PM como estrategia del mantenimiento para la mayor parte de nuestros activos, estamos añadiendo valor potencialmente en un porcentaje pequeño del equipo, y potencialmente, e innecesariamente, introduciendo descompostura prematura en un alto porcentaje de nuestros activos. Esencialmente, estamos haciendo más daño que beneficio. Recuerdo salir de la escuela de ingeniería a mediados de los años setenta y llegar a una planta de energía atómica lleno de vigor con grandes ideas, y siendo enfrentado por una escuela del pensamiento que sostuvo “si no esta roto, no lo arregle”. En aquel entonces, pensé esta gente era inconsciente de la ciencia del comportamiento de la maquinaria. Resulta que era yo el que estaba mal informado. Sabían intuitivamente y basados en su experiencia que la falla de la máquina era muy probable poco después de hacer el trabajo sobre esa máquina. No pueden haber sabido la ingeniería detrás de la experiencia, pero tenían razón.

La eliminación de PM innecesario e introduciendo PdM realza nuestra capacidad proactiva de manejar nuestros activos para ser más confiables, y reduce el costo de mantenimiento al mismo tiempo.

No estamos diciendo que no debemos hacer cualquier cosa a nuestras máquinas hasta que fallan. Estamos diciendo que mientras que la mayor parte de nuestras máquinas no tienen el patrón de desgaste basado en tiempo, la falla es predecible en un alto porcentaje de nuestro equipo usando el mantenimiento preventivo y el monitoreo de condición. ¡La eliminación del PM innecesario e introducir PdM realza nuestra capacidad proactiva de manejar nuestros activos para ser más confiables, y reduce el costo de mantenimiento al mismo tiempo!

En las Compañías con las Mejores Prácticas, estas tecnologías de PdM son el sistema primario de la identificación del trabajo. Estas tecnologías de PdM están conduciendo realmente cerca del 80% del trabajo diario. Una vez más, las características de desempeño de las Compañías con las Mejores Prácticas son notablemente similares sin importar la industria.

Tenga presente que el uso de las tecnologías de PdM identifica objetivamente el trabajo correctivo basado en ciencia verdadera y datos verdaderos, y la identificación con anticipación y objetiva de las averías de la máquina, si actúa correctamente, debe evitar la falla catastrófica y el daño colateral, significando que las reparaciones que son realizadas sean típicamente menos extensas, con menos trabajo y menos piezas. Todo esto conduce a la reducción de costos.

La identificación tradicional del trabajo basada en gran parte en los “cinco-sentidos” de los operadores del equipo proporciona tiempo inadecuado de planear con eficacia el trabajo correctivo, que desventaja de conformidad con lo programado, de la cual mina la credibilidad y la confianza en mantenimiento de parte de los operadores, y así sucesivamente. El efecto dominó está claramente presente aquí si la causa de la raíz del problema - identificación del trabajo - no se trata. Un sistema objetivo de la identificación del trabajo de cuadrilla superior, basado en PdM comprensivo, permite que los planificadores planeen las órdenes de trabajo correctivas de “PMr” y de “PdMr”

En virtud de la identificación anticipada y objetiva de la avería de la máquina, estas órdenes de trabajo pueden ser planeadas con eficacia porque tenemos tiempo suficiente. Una vez que estén planeadas estas órdenes de trabajo se puedan avanzar a un estado de lista-para-programar – alimentando un proceso de programación más eficaz. Esto a cambio da un plazo de tiempo a los trabajadores del mantenimiento de acercarse (y en algunos casos excederse) al 50% (note que el tiempo medio en la planta industrial de Estados Unidos es cerca del 28%). Esto también permitirá eventualmente que los operadores del equipo confíen en el Programa Calendarizado y preparen realmente los trabajos y el equipo para la reparación programada.

Por supuesto hay muchos estudios que prueban que el trabajo previsto es perceptiblemente menos costoso que el trabajo imprevisto. Además, un trabajo fuertemente dirigido hacia PdM conducirá a la disminución de costos, como lo demuestra la siguiente tabla que resume un estudio:

EPRI Electric Power Research Institute (Instituto de investigación de la energía eléctrica)

Además, una orden de trabajo bien planeada proporciona tiempo suficiente para que un experimentado y experto técnico realice una reparación precisa que de lugar a una operación más confiable una vez que la máquina se restaura al servicio.

Una segunda lección aprendida de las Compañías con las Mejores Prácticas es que usted necesita tener un acercamiento holístico a las prácticas que cambian. Usted necesitará informar e incluir a todo el personal en cada departamento que sea involucrado de la mejora de sus prácticas. Si no, las ventajas completas no serán observadas. Si solamente el personal del mantenimiento está implicado en el proceso, no conducirá resultados. La organización entera se debe implicar para abrir las ventajas. Y, todos los aspectos de la estrategia se deben tratar simultáneamente. Usted no puede fragmentar su camino a la prosperidad. Por ejemplo, la planeación y la programación no pueden mejorar si no fijamos el sistema de la identificación del trabajo. No podemos identificar el trabajo objetivo y temprano (antes de que ocurra el daño colateral y catastrófico) sin el uso extenso de PdM y del monitoreo de condición. “Resultados” las órdenes de trabajo nunca entraran en el Programa a menos que los operadores entiendan y confíen en la tecnología. Esto es solo un ejemplo pequeño de cómo cada aspecto de la estrategia actúa como acoplamiento en la cadena. Si cualquier acoplamiento falta, o se rompe, la fuerza entera de la cadena se compromete.

Flujo de trabajo de las Compañías con las Mejores Prácticas

Mas del 50% de las horas diarias de las ordenes de trabajo son relacionadas al programa de PdM

• 15% Recolectando y analizando información de la condición
• 35% Ejecutando PdM “Resultados” de trabajo correctivo (PdMr)

Cerca del 30% las horas diarias de las ordenes de trabajo son relacionadas al programa de PM

• 15% Recolectando y analizando los parámetros de Condición/Operación
• 15% Ejecutando PM “Resultados” de trabajo correctivo (PMr)

Menos del 20% de las órdenes de trabajo diarias fueron iniciadas vía una solicitud de trabajo tradicional de los operadores del equipo

Una tercera lección que tomamos de las historias de éxito es que el cambio de la cultura requerido para lograr el éxito no siempre es fácil. Los Compañías con las Mejores Prácticas reconocieron temprano que consiguiendo la participación y creando el cambio de cultura era crítico. Incorporaron todas las clases de herramientas y los métodos para tratar este problema, incluyendo la capacitación del conocimiento, sistemas constantes de medida, alineación del desempeño a las recompensas, etc. de hecho, las Compañías con las Mejores Prácticas creen que la parte más desafiadora de su viaje era el “lado más suave” del problema. Si pensamos en términos de gente, proceso y tecnología (que actualmente muchas compañías lo hacen), no es asombroso que el aspecto más desafiador es el de la gente. A pesar de que nuestra intuición es verdad, la mayoría de las compañías no pueden dedicar la cantidad apropiada de atención y de recursos a este aspecto. Muchas compañías se quejan de que su sistema de CMMS no ha entregado los resultados prometidos, pero el CMMS solamente no puede entregar confiabilidad. El concentrarse sobre todo en el proceso y la tecnología no da lugar a un rendimiento sostenible más alto.

Frases comunes en las Compañías con las Mejores Prácticas

• Mas predictivo y menos preventivo
• Se utilizó PdM ampliamente y se aplicó profundamente en la base del activo
• Objetivo e identificación temprana del trabajo
• Planear y programar los resultados de PM/PdM
• Acercamiento holístico integrado, - usted no puede fragmentar su camino a la prosperidad
• El cambio de cultura es más de la mitad de la batalla

Resultados todavía a alcanzar

A pesar de las historias de éxito que deben dirigirnos con sus prácticas constantes, incluso las compañías acertadas que han alcanzado los grandes resultados solamente lo han hecho en plantas individuales o unidades de negocio. Ningunos de los estudios de caso para el éxito han demostrado la elevación uniforme de estas prácticas que abarquen toda la empresa, en cada una de las plantas. Además, el éxito que es evidente sigue siendo algo (si no altamente) dependiente en los líderes influyentes sin quienes el funcionamiento no es sostenible. Es decir, en algunas de estas compañías, los cambios tienen todavía que ser institucionalizados para el funcionamiento sostenible y la mejora continua. Esto por supuesto toma tiempo, recursos y perseverancia, y debe ser precisado que algunas de las compañías reconocen esto y lo están tratando activamente.

Si estamos buscando un paralelo para que nos guiara en un cambio institucionalizado y sostenible a través de la empresa entera, con solo ver el área de seguridad no necesitamos ver más allá. Aquellos de nosotros que sean bastante viejos pueden recordar un día en que la seguridad era una responsabilidad limitada a un número de gente en un departamento. Hoy, la seguridad esta tejida en la tela de cada compañía industrial, y es responsabilidad de todos. Es parte de la manera que hacemos negocio. Las prácticas de trabajo seguro están permitiendo otras mejoras del funcionamiento de negocio que no serían posibles de otra manera. La correlación establecida entre la tasa de lesión y la eficacia total del equipo es notablemente directa.

He estado predicando por bastantes años que la confiabilidad necesita tejerse en la tela de nuestras compañías como lo hace la seguridad. ¿Por qué creo esto? Cada iniciativa corporativa de la mejora, si está relacionada con la fabricación magra, TPM, seis Sigma, círculos de calidad, optimización de la cadena de fuente, aumento de la cuota de mercado, reducción de Costo-de-Mercancías, servicios de valor añadido, aumento en ventas, palanca de la utilización de activos - no importa qué sea - es mi creencia que el éxito en estas iniciativas está permitido directa o indirectamente y realzado por la confiabilidad, la estabilidad y la formalidad de nuestros activos físicos. Mi punto de vista es que hay ventajas incrementales relacionadas con todos estos programas que son “bloqueados” sin la dirección de un aspecto fundacional fundamental de nuestro negocio – llámese haciendo nuestros activos físicos confiables - y haciéndolo tan eficientemente. ¿Podrían las tasas de lesión en las compañías que demuestran una correlación directa de haber ido bajando a esos niveles sin los activos confiables? Digo no. Con particular atención a los principios de apoyo, hemos visto u oído hablar de casos donde los principios de apoyos significativos fueron aplicados en plantas de manufactura para liberar solamente conflictos previamente ocultos de la confiabilidad. Con toda la flexibilidad y movimientos perdidos quitados de la planta, los activos no fiables o inestables dan lugar a penas más grandes de la producción porque no hay flexibilidad de ajustar y de reaccionar. Discuto que el funcionamiento del negocio puede degradar realmente si los principios de apoyo se ponen en ejecución en ausencia de establecer una base confiable y estable del activo. En cualquier caso, si esta fundación está en su lugar, creo que las ventajas incrementales para la corporación pueden ser abiertas, y el funcionamiento de la compañía, en cualquier parte del negocio que la dirección corporativa se enfoque, mejorará.

“La confiabilidad, como la seguridad, es un elemento crítico de la excelencia operacional y requiere nuestra atención constante.”*

Sr. Dave O’Reilly

Presidente del Consejo de Administración y Director General - Chevron Corporation

Carta del Presidente, Abril 29, 2005

Con gusto, el personal en las oficinas ejecutivas de nuestras compañías industriales está comenzando a entender esto - en parte porque han atestiguado mejoras dramáticas del funcionamiento del negocio en las compañías tempranas y adoptarlo. El Presidente del Consejo de administración y Director General de Chevron Corporation, Sr. Dave O' Reilly, lo escribió en una letra reciente a los empleados que la “confiabilidad, como la seguridad, es un elemento crítico de la excelencia operacional y requiere nuestra atención constante.” El vice presidente de operaciones en Anheuser Busch, Michael Harding, dijo en un discurso público reciente a la sociedad de los profesionales del mantenimiento y de la confiabilidad, que “como va el mantenimiento, va el negocio”. Hay más ejemplos de los ejecutivos que se centran en mantenimiento y confiabilidad. Si usted desea desarrollar un caso financiero del negocio en su compañía, descubra a qué iniciativa se refiere el Consejo de Administración, y le garantizo que los activos confiables contribuirán materialmente a los resultados de esa iniciativa - directa o indirectamente. Este ambiente del conocimiento creciente y de entendimiento, presagia bien para una elevación significativa de las prácticas de negocio del mantenimiento y de la confiabilidad.

No obstante, algunos impedimentos obvios se interponen en la manera para uniformar el desempeño empresarial integral, incluyendo:

• Ausencia para que el ejecutivo inicie el patrocinio
• Ausencia de que el ejecutivo sostenga el patrocinio
• Ausencia de la definición de estándares
• Ausencia de una Consistencia de las bases de las mediciones
• Ninguna atadura entre el funcionamiento y la remuneración
• Ausencia de sistemas para aprovechar eficientemente el trabajo hecho en una planta a otras plantas

Creemos, ya sea que usted es una compañía pequeña o una corporación grande, la meta debe ser elevar prácticas uniformemente a través de la empresa entera. Ahora en una corporación típica, hay una amplia variación de gastos del mantenimiento a través de diversas plantas. La meta en nuestra opinión es reducir la variación en su corporación. Esto significaría que hay menos variación en desempeño de planta en planta, y, probablemente, el nivel del funcionamiento se elevaría más allá de lo que podría ser simplemente atacando la oportunidad planta-por-planta. Para las compañías de una sola planta, su meta sería reducir la variación en desempeño de máquina en máquina, y, al hacer esto, usted elevaría su operación entera.

Debe ser observado que no sabemos de ninguna compañía existente que haya alcanzado niveles elevados uniformes del desempeño de la confiabilidad a través de la empresa entera. Varias compañías están compitiendo para la notoriedad, pero más importante, el alto rendimiento del negocio que vendrá si esto es alcanzado.

¿Qué tan grandes son los beneficios?

Recientemente, estudiamos las estadísticas del Ministerio de Comercio de Estados Unidos, incluyendo su medida de lo que llaman la “acción neta de activos fijos privados” en varias industrias. Esta medida es un poder cercano del valor de activo del reemplazo (RAV Replacement Asset Value por sus siglas en ingles). En 2003 (la última estadística disponible del USDOC), había $4.9 trillones de activos físicos en la tierra en la industria de Estados Unidos. Aplicamos nuestro Parámetro de Estadísticas de Gastos de Mantenimiento de Cuatro Cuadrillas como un porcentaje de RAV, y dolarizamos el valor de elevar las plantas de cuatro cuadrillas a la primera cuadrilla en gastos de mantenimiento, moviendo las cuadrillas de la tercera planta a la primera cuadrilla, y de mover la segunda cuadrilla a la primera cuadrilla. ¡Como usted puede ver en la siguiente grafica, la industria pierde aproximadamente $184 mil millones de dólares en gastos excesivos de mantenimiento anualmente tan solo en los Estados Unidos!

Además, podemos asumir de numerosos casos de estudio publicados que de tres a siete veces los beneficios de la reducción del gasto de mantenimiento son consumados en beneficios operacionales (incluyendo el aumento del tiempo de funcionamiento sin fallas, programación de la producción más eficiente, reducción de desperdicios, consumo de energía reducida, inventarios reducidos, etc.). Tomando el final conservador de esta estadística (la reducción del gasto de mantenimiento de tres veces), usted puede ver en la grafica que otros $553 mil millones en “pérdidas de la productividad” se pueden reclamar con las mejoras del mantenimiento y de la confiabilidad, haciendo el caso financiero de negocio solo en los Estados Unidos $738 mil millones anuales, de beneficios recurrentes.

¿Cuál es este número mundial? Buena pregunta. ¡Estamos intentando actualmente cuantificar eso con buenos datos, no obstante nuestra intuición es que, si la oportunidad de los EE.UU. con una estimación conservadora ascendería a un de trillón dólares, los beneficios anuales mundiales podrían ser de $2 trillones o más!

El cuadro siguiente representa el ciclo vital de la adopción de la confiabilidad.

La mejor curva de la adopción de las prácticas de la confiabilidad

La confiabilidad representa un regreso substancial en la oportunidad de inversión para el 76% de plantas con equipos industriales intensos. El regreso de la inversión más grande vendrá de un acercamiento amplio corporativo.

Innovador

Adoptadores tempranos

Mayoría temprana

Mayoría tardía

Rezagados

El mercado esta en la etapa de la adopción de planta por planta

El Mercado esta en la etapa de la adopción para la corporación integral.

Si se asume que el 25% de plantas han calculado todo esto (cuadrilla superior), el mercado está en la etapa de Mayoría de Adopción/temprana. 75% de las plantas tienen mejoras y trabajo por hacer. Si buscamos un ejemplo de una compañía que ha elevado uniformemente sus prácticas de corporación integrales, no hay ejemplos, así que todavía estamos buscando a innovadores. Debe ser precisado sin embargo, que atacando la oportunidad de corporación integral facilitara la labor reduciendo el esfuerzo necesario para implementar las practicas en ejecución y para realizar los cambios. Atacando esto, se deberá aprovechar el trabajo hecho una vez para la reutilización que evita la reinvención de la confiabilidad repetidamente. La inversión más baja resultante debe hacerlo más fácil para justificar los gastos de fundacional y cultivar el trabajo del cambio, realza el regreso en la inversión y apresura el índice de regreso.

¿Cuáles son los beneficios en su Compañía?

La cuantificación del potencial beneficia, así como los costos probables para mejorar el desempeño, en su corporación, es necesario.

Beneficios - aquí están algunas de las categorías principales de los beneficios con una cierta dirección en cómo calcular el potencial:

• Reducción de los gastos de mantenimiento: Calcule sus gastos de mantenimiento como porcentaje del valor de activo del reemplazo (RAV), y dolarice la mejora para el desempeño de la Cuadrilla Superior (aproximadamente 2 al 4% de RAV o mejor). Si usted actualmente gasta entre el 5 y el 6% o más, esta ventaja podría ser significativa. La ventaja viene de eliminar el trabajo innecesario, trabajando más eficientemente, reduciendo la necesidad de repuestos almacenados abundantes, eliminando el daño colateral de tal modo que reduce el uso de piezas de repuesto, reduciendo el uso de contratistas, reduciendo las horas extras.

• Reducciones del inventario: Calcule su valor de inventario almacenado (incluya los repuestos satélites, etc.) como porcentaje de RAV, y dolarice la mejora para el desempeño de la Cuadrilla Superior (aproximadamente 0.5% - 1.5% de RAV). La reducción real rendirá en promedio $0.20 centavos en el dólar de reducción (cierto inventario tendrá que ser desechado). Esto es una ventaja de una vez. Además, los costos anuales recurrentes evitados por los costos de mantenimiento de inventarios estarán en el promedio del 25% del valor de reducción completa del inventario – anualmente.

• Reducción del consumo de energía: Las pautas publicadas nos demuestran que el equipo que rota de un funcionamiento más liso y la operación sin goteras de agua, vapor y gas comprimido del equipo consumirán de un 3% a un 14% menos energía (electricidad, combustible).

• Aumento del tiempo de funcionamiento sin fallas: La utilización de activo creciente puede tener una variedad de ventajas financieras substanciales en una compañía, incluyendo la venta de más producto en los activos fijos existentes (si se asume que la demanda para el producto adicional está presente), o la reducción del costo de mercancías hechas en los activos fijos con operaciones más estables (aunque la demanda para el producto adicional no está presente). Dos áreas del tiempo muerto deben ser apuntadas: Tiempo muerto: Mantenimiento-relacionado no programado, y tiempo muerto programado para el mantenimiento. El tiempo muerto Mantenimiento-relacionado no programado puede casi ser eliminado eventualmente. El tiempo muerto programado del mantenimiento en un dependiente de la planta en estrategias tiempo-basadas del mantenimiento preventivo se puede reducir cerca de un 30% hasta un 60% (dependiendo del punto de partida). Dolarizando el valor de esto varía de negocio en negocio, no obstante recuerde que estas ventajas pueden ser tanto como 3 a 7 veces más grande que los gastos de reducción del mantenimiento!

• Calidad mejorada: Típicamente, el material de desecho y el producto rechazado/devuelto fuera de especificaciones se mide exactamente en la mayoría de las corporaciones. Calcule el valor del material del desecho y asuma que entre el 5% y el 16% de ese valor se puede eliminar con prácticas sanas de la confiabilidad. Además, calcule el valor del producto rechazado/devuelto y asuma que entre el 1% y el 5% de ese valor se puede eliminar con prácticas sanas de la confiabilidad. Esta estadística variará de negocio en negocio.

Costos - las Compañías con las Mejores Prácticas comienzan con una cierta forma de análisis de la diferencia para entender el estado actual de prácticas relevantes y a medir las diferencias que existen entre el estado actual y las Compañías con las Mejores Prácticas. De ese punto, calcular los costos para cerrar las diferencias es objetivo y bastante exacto. Las categorías importantes de la inversión típicamente incluyen:

• Desarrollo de Estándares Corporativos para el trabajo gerencial, material gerencial, configuración del cambio gerencial y excelencia en la confiabilidad

• El desarrollo de una estrategia y de su fase de implementación tomando la ventaja del trabajo hecho en una planta como apropiado para otras plantas

• Creación o mejora de Información Fundacional (jerarquía funcional de la localización, lista principal del equipo, catálogo de refacciones, cuentas del material/listas de partes)

• Graduación objetiva de la criticalidad del equipo

• Análisis metódico de los modos de fallo, usando la combinación del análisis del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), de los modos de fallo y del análisis de los efectos (FMEA), y del análisis de plantilla cuando sea apropiado, determinar el grado óptimo de las actividades de PM y de PdM que necesitan ser desplegados para su plantilla del equipo

• De acuerdo con análisis metódico, realice la optimización del PM, eliminando PM innecesario, distribución recomendada de PdM, y crear las órdenes de trabajo de PM/PdM en el sistema de CMMS para programar automáticamente estas actividades

• Creación de un sistema equilibrado de los criterios de medición

• Capacitación y estímulos y recompensas

• Cultura del Cambio y alineación del sistema de recompensas

• Cumplimiento del monitoreo y mejora continua

Hay muchos informes que se pueden utilizar para estimar los costos de cerrar diferencias, pero para los propósitos de este artículo, basta decir que mientras que estos costos no son insignificantes, en el contexto de las ventajas y el caso financiero del negocio, son casi siempre fácilmente justificables, con regreso en la inversión típicas (ROI) de 8:1 a 16:1 y más, y con índices de regreso internos (IRR) a partir del 50% al 250% o más.

Bien, resumiendo, ¿qué sabemos y en que creemos?

Sabemos a qué se parecen las buenas practicas, y una parte grande de ese cuadro se puede resumir con la frase “más predictivo y menos preventivo”. Sabemos que el mantenimiento predictivo está conduciendo un porcentaje grande del trabajo sobre una base diaria en las plantas de las Compañías con las Mejores Prácticas, y ésta, por supuesto, es buenas noticias para los lectores de este magazine. ¡Nuestro tiempo ha llegado!

Sabemos que las Compañías con las Mejores Prácticas alcanzaron su éxito usando prácticas notablemente similares - sin importar su industria, así que nosotros no debemos pasar mucho tiempo debatiendo a que se parecen las buenas prácticas.

Sabemos que usted no puede fragmentar su camino a la prosperidad - las Compañías con las Mejores Prácticas atacaron la oportunidad holisticamente - tejiendo cuidadosamente todos los aspectos de una práctica de nivel superior para liberar los beneficios ocultos.

Sabemos que las Compañías con las Mejores Prácticas no ha sido capaces de uniformemente elevar sus practicas de mantenimiento y Confiabilidad en toda la Empresa a nivel integral, y creemos que hay buenas razones de negocio para tratar de hacerlo, incluyendo reducción de costos por la implementación en toda la Empresa (vs. Acercamiento planta-por-planta) y aumento del ROI.

Creemos que el tamaño de la oportunidad es de un $ trillón anualmente tan solo en los EE.UU., y que podría exceder de $2 trillones mundialmente!

Sabemos que los beneficios directos vendrán de la reducción de los gastos de mantenimiento, reducción del inventario de las piezas de repuesto, reducción del consumo de energía, calidad mejorada, reducción de desperdicio y aumento del rendimiento/utilización del activo.

Creemos que hay una correlación entre el éxito de cualquier iniciativa corporativa de la mejora – el que sea - y las prácticas mejoradas de la confiabilidad. Las ventajas indirectas vienen de liberar ventajas ocultas en otras partes del negocio que previamente se pensaron estar sin relación a la confiabilidad, y pueden ser substanciales.

Finalmente, sabemos que el caso financiero del negocio para la confiabilidad - incluyendo mantenimiento predictivo - está aquí, y el conocimiento en su oficina ejecutiva está emergiendo. ¡Si usted está implicado en mantenimiento predictivo, le impulso a ser confidente en lo que usted está haciendo porque el papel que usted está desempeñando es esencial para que su corporación alcance éxito - y los ejecutivos en su compañía están calculando eso!

El Sr. Robert S. DiStefano, CMRP, tiene cerca de 30 años de experiencia en la Gerencia de Ingeniería y Mantenimiento. El es Fundador y Presidente del Consejo de Administración de MRG, Inc., una compañía de servicios profesionales que se especializa en ayudar a las compañías industriales a elevar el desempeño del negocio a través de la confiabilidad optimizada del activo físico. Bob puede ser contactado al teléfono 203.264.0500 begin_of_the_skype_highlighting 203.264.0500 end_of_the_skype_highlighting o a la siguiente dirección de correo electrónico distefanor@mrginc.net

* - Cita utilizada con el permiso de Chevron Corporation