Jim Collins, acuñó el término " líder nivel 5 " en su libro Good to Great, para caracterizar el tipo de líderes que se encuentran en el estudio que realizo de los equipos de las empresas que lograron la transformación de una buena compañía a una gran empresa por superar a la bolsa de valores por lo menos quince años. Collins tuvo la precaución de evitar atribuir la grandeza a una sola persona, pero encontró que las empresas que identificó como "Grandes", parecían tener características comunes. Él llamó a las personas con esas características líderes de nivel 5. David Marcum y Steven Smith han extendido el estudio de Collins de liderazgo por parte de personas solas a los equipos y Hazy, Goldstein, y Liechtenstein han propuesto una teoría de un nuevo liderazgo en su libro, Teoría de Sistemas Complejos de liderazgo, basado en la complejidad de Ciencias. El hilo común en estos estudios es que el liderazgo de alto rendimiento es un proceso de grupo y no un líder individual que lleva a la organización a un mayor rendimiento.

El principio que subyace en todos estos estudios parece ser bastante simple. El liderazgo no es una persona sino una relación entre las personas. Con este principio en mente, la definición de un líder es simple: cualquier persona que tiene seguidores. El otro concepto subyacente fue descubierto por Ilya Prigogine en la década de 1970. El descubrimiento fue que un grupo de personas puede tener rasgos que no existen en ninguno de los individuos. Por lo tanto, los rasgos de liderazgo pueden surgir de un grupo sin que ninguno de los individuos los conciba o incluso que sean conscientes de ellos. Con estos conceptos en mente, el liderazgo surge como resultado de las interacciones entre los miembros de una red de personas y su entorno. Una forma sencilla de visualizar esto, es una red socio-técnica de las personas, herramientas, equipos, edificios, carreteras, etc, que tienen contacto físico entre sí en un espacio determinado en un período específico de tiempo. En este contexto, el equipo puede ser un líder si llama la atención de las personas que siguen el liderazgo de los equipos. Esto es exactamente lo que encontramos en las organizaciones de producción que están en el dominio reactivo. El equipo decide fallar y esto determina lo que un número de personas va a hacer ese día en lugar de lo que querían o pensaban hacer.

Un proceso de liderazgo puede tener muchos líderes, al mismo tiempo sobre diferentes temas, y quién y cómo se representa el liderazgo está determinado por los seguidores. Como la gente decide seguir a un líder en particular sobre un tema específico, están creando el proceso de liderazgo. Cuando se produce una crisis financiera, las personas autorizadas a gastar dinero se convierten en los líderes. Cuando los trabajadores eligen irse a huelga, los negociadores del contrato se convierten en los líderes. Cuando se desarrollan nuevas tecnologías, los expertos técnicos se convierten en los líderes. Todas estas actividades de liderazgo pueden estar ocurriendo al mismo tiempo en el espacio de la organización.

La aplicación de estas ideas sobre el liderazgo a los dominios de la operación, que hemos experimentado como reactivo, planeado, y precisión, da algunas conclusiones interesantes. En el modo reactivo, el equipo es el líder principal, y ejerce su liderazgo mediante la falla, cuando no es tratado correctamente. Este acto de liderazgo, resulta de las consecuencias de muchos actos anteriores en el tratamiento al equipo por parte de las personas. Una metáfora útil para este caso es buscar en el equipo como un sistema de información que realiza un seguimiento diligente de cómo la organización trata a sus equipos. Recuerda todos los actos de abuso, así como los actos de cuidado que ha recibido. De vez en cuando decide que es hora de fallar, de manera que esta información pueda ser notada por los cuidadores. Para que una organización en el modo de reacción, la respuesta es arreglar lo que se rompió. A veces, en el proceso de reparación, alguien puede notar la causa raíz del fallo y cambiar el método de cuidar esa pieza de equipo, pero por lo general, que no es el caso, porque a menudo no hay tiempo suficiente para abordar la cuestión de la causa raíz.

En el ámbito de la Planeación, una parte del liderazgo se transfiere a los cuidadores en un grupo de confiabilidad. Estas personas asumen el papel de descubrir el abuso antes de que el equipo falle, y crean planes y programas para eliminar el defecto antes de que el equipo falle. Esto evita algunos de los daños colaterales que a menudo se producen en el acto de falla. Este proceso de liderazgo depende de los grupos de confiabilidad para descubrir los defectos, de manera oportuna, que otras personas en la organización están causando en el equipo. Esto permite que los recursos existentes se utilicen para eliminar los defectos antes de la falla. En los casos en que los actos de abuso son al azar, el número de personas necesarias para llevar a cabo estos actos de piedad es enorme. En los espacios en que las consecuencias de la falla son catastróficas, tales como una planta de energía nuclear, esta cantidad de recursos se justifica, y la gente está motivada para realizar estas funciones. En muchas otras instalaciones, las consecuencias no son tan importantes, y es mucho más difícil para las personas permanecer motivadas para este enfoque. El dominio de Planeación no es muy estable, y la gente tiende a carecer de la voluntad de mantener esta operación, cuando las consecuencias de no dar los cuidados, son sólo financieras.

En el dominio de la precisión, las personas que buscan la perfección en el tratamiento de los equipos, proporcionan el liderazgo. Las personas se ven así mismas, como mantenedores y mejoradores del funcionamiento de los equipos, además de a los usuarios del equipo. Todo el que toca el equipo, es líder en evitar el abuso de la máquina durante su funcionamiento, así como en la reparación, restauración o mejora de los equipos. En el dominio de la precisión, un líder es alguien que tiene experiencia en el cuidado adecuado del equipo y la voluntad de tener ese cuidado.

La parte difícil es como se ve el liderazgo cuando una organización está tratando de pasar de un dominio a otro. Con el fin de pasar del dominio de Planeación al dominio reactivo, la respuesta es bastante simple. Detener las inspecciones, y esperar a que el equipo falle. Mientras que esto suena absurdo, muchas organizaciones abandonan sus iniciativas de confiabilidad y dejan de hacer la vigilancia del equipo necesario para permanecer en el dominio de Planeación y entonces, naturalmente, vuelven a caer en el dominio reactivo. Por supuesto, la mayoría de la gente preferiría ir desde el dominio reactivos al dominio de Planeación. En este caso, el liderazgo necesario es el mantenimiento de las mejores prácticas para detectar los modos de fallas potenciales y tratar con ellos mucho antes de que se produzca la falla. Entonces el personal puede concentrarse en encontrar las causas de raíz, o pueden trabajar en la tecnología para detectar las fallas en su inicio, de esta manera se contara con el tiempo suficiente para planear y programar una reparación antes de que se produzca la falla. Programas como RCM, TPM, etc., y tecnologías como el análisis de vibraciones, termografía infrarroja, etc., son los medios para proporcionar este liderazgo.

El mejor desempeño que hemos visto se produce en el dominio de precisión. La transformación necesaria es para el personal que se convierta en mejoradores de los equipos en lugar de limitarse a ser los operadores y mantenedores. Como la mayoría de las organizaciones empiezan desde el dominio reactivo, sería útil analizar el liderazgo necesario para ir desde el dominio reactivo directamente al dominio de precisión sin pasar por el dominio de planeación, ya que es intrínsecamente inestable. El liderazgo es mejor hacerlo como una combinación de equipos y personas. Lo que hace que el dominio reactivo sea tan estable es el hecho de que un equipo descompuesto es un mensaje claro de las necesidades del equipo. En un intento por salir del dominio reactivo y pasar a un dominio de precisión, el Liderazgo Nivel 5, le permitiría al personal una mejor comprensión de la situación para tomar las decisiones. Sin embargo, en la mayoría de situaciones no hay una sino varias personas que comprenden la situación desde diferentes puntos de vista. Un proceso de un buen liderazgo a continuación, sería que todos los líderes de participar en la decisión. Esto se logra mejor mediante el uso de equipos multi-funcionales de las personas involucradas en el equipo y tener el deseo de lo perfecto. Una manera de crear esta situación, es dejar que la maquina le diga al personal lo que necesita ser mejorado, así como que arreglar. En el ámbito reactivo, el equipo le dice al personal lo que necesita ser arreglado. Si los equipos multifuncionales se dedican a un equipo de maquinaria en particular, el equipo también puede asistir a la mejora de los equipos al mismo tiempo que está siendo reparado. Esta es la estrategia que recomendamos de "no solo arréglalo, sino mejóralo". El sistema de Administración del trabajo es también una buena herramienta para orientar los equipos para trabajos de mejoramiento. El número de órdenes de trabajo para un determinado equipo puede proporcionar la información necesaria para saber qué equipo está fallando con mayor frecuencia y, en consecuencia produce las fallas aleatorios que mantienen una organización en el ámbito de reactiva.

Ahora que el equipo está haciendo la gran mayoría del trabajo manual en las organizaciones, el liderazgo se está convirtiendo en una parte del trabajo de todos. Es importante que las organizaciones creen la libertad para todo su personal para que practiquen el liderazgo.

El tema del liderazgo de nivel 5 se explora ampliamente en el próximo libro de la serie Cambio Heroico. El "Liderazgo Nivel 5 en el trabajo" será publicado en el 2011. Para aprender más acerca del Cambio Heroico, visite 

Jim Collins, acuñó el término " líder nivel 5 " en su libro Good to Great, para caracterizar el tipo de líderes que se encuentran en el estudio que realizo de los equipos de las empresas que lograron la transformación de una buena compañía a una gran empresa por superar a la bolsa de valores por lo menos quince años. Collins tuvo la precaución de evitar atribuir la grandeza a una sola persona, pero encontró que las empresas que identificó como "Grandes", parecían tener características comunes. Él llamó a las personas con esas características líderes de nivel 5. David Marcum y Steven Smith han extendido el estudio de Collins de liderazgo por parte de personas solas a los equipos y Hazy, Goldstein, y Liechtenstein han propuesto una teoría de un nuevo liderazgo en su libro, Teoría de Sistemas Complejos de liderazgo, basado en la complejidad de Ciencias. El hilo común en estos estudios es que el liderazgo de alto rendimiento es un proceso de grupo y no un líder individual que lleva a la organización a un mayor rendimiento.

El principio que subyace en todos estos estudios parece ser bastante simple. El liderazgo no es una persona sino una relación entre las personas. Con este principio en mente, la definición de un líder es simple: cualquier persona que tiene seguidores. El otro concepto subyacente fue descubierto por Ilya Prigogine en la década de 1970. El descubrimiento fue que un grupo de personas puede tener rasgos que no existen en ninguno de los individuos. Por lo tanto, los rasgos de liderazgo pueden surgir de un grupo sin que ninguno de los individuos los conciba o incluso que sean conscientes de ellos. Con estos conceptos en mente, el liderazgo surge como resultado de las interacciones entre los miembros de una red de personas y su entorno. Una forma sencilla de visualizar esto, es una red socio-técnica de las personas, herramientas, equipos, edificios, carreteras, etc, que tienen contacto físico entre sí en un espacio determinado en un período específico de tiempo. En este contexto, el equipo puede ser un líder si llama la atención de las personas que siguen el liderazgo de los equipos. Esto es exactamente lo que encontramos en las organizaciones de producción que están en el dominio reactivo. El equipo decide fallar y esto determina lo que un número de personas va a hacer ese día en lugar de lo que querían o pensaban hacer.

Un proceso de liderazgo puede tener muchos líderes, al mismo tiempo sobre diferentes temas, y quién y cómo se representa el liderazgo está determinado por los seguidores. Como la gente decide seguir a un líder en particular sobre un tema específico, están creando el proceso de liderazgo. Cuando se produce una crisis financiera, las personas autorizadas a gastar dinero se convierten en los líderes. Cuando los trabajadores eligen irse a huelga, los negociadores del contrato se convierten en los líderes. Cuando se desarrollan nuevas tecnologías, los expertos técnicos se convierten en los líderes. Todas estas actividades de liderazgo pueden estar ocurriendo al mismo tiempo en el espacio de la organización.

La aplicación de estas ideas sobre el liderazgo a los dominios de la operación, que hemos experimentado como reactivo, planeado, y precisión, da algunas conclusiones interesantes. En el modo reactivo, el equipo es el líder principal, y ejerce su liderazgo mediante la falla, cuando no es tratado correctamente. Este acto de liderazgo, resulta de las consecuencias de muchos actos anteriores en el tratamiento al equipo por parte de las personas. Una metáfora útil para este caso es buscar en el equipo como un sistema de información que realiza un seguimiento diligente de cómo la organización trata a sus equipos. Recuerda todos los actos de abuso, así como los actos de cuidado que ha recibido. De vez en cuando decide que es hora de fallar, de manera que esta información pueda ser notada por los cuidadores. Para que una organización en el modo de reacción, la respuesta es arreglar lo que se rompió. A veces, en el proceso de reparación, alguien puede notar la causa raíz del fallo y cambiar el método de cuidar esa pieza de equipo, pero por lo general, que no es el caso, porque a menudo no hay tiempo suficiente para abordar la cuestión de la causa raíz.

En el ámbito de la Planeación, una parte del liderazgo se transfiere a los cuidadores en un grupo de confiabilidad. Estas personas asumen el papel de descubrir el abuso antes de que el equipo falle, y crean planes y programas para eliminar el defecto antes de que el equipo falle. Esto evita algunos de los daños colaterales que a menudo se producen en el acto de falla. Este proceso de liderazgo depende de los grupos de confiabilidad para descubrir los defectos, de manera oportuna, que otras personas en la organización están causando en el equipo. Esto permite que los recursos existentes se utilicen para eliminar los defectos antes de la falla. En los casos en que los actos de abuso son al azar, el número de personas necesarias para llevar a cabo estos actos de piedad es enorme. En los espacios en que las consecuencias de la falla son catastróficas, tales como una planta de energía nuclear, esta cantidad de recursos se justifica, y la gente está motivada para realizar estas funciones. En muchas otras instalaciones, las consecuencias no son tan importantes, y es mucho más difícil para las personas permanecer motivadas para este enfoque. El dominio de Planeación no es muy estable, y la gente tiende a carecer de la voluntad de mantener esta operación, cuando las consecuencias de no dar los cuidados, son sólo financieras.

En el dominio de la precisión, las personas que buscan la perfección en el tratamiento de los equipos, proporcionan el liderazgo. Las personas se ven así mismas, como mantenedores y mejoradores del funcionamiento de los equipos, además de a los usuarios del equipo. Todo el que toca el equipo, es líder en evitar el abuso de la máquina durante su funcionamiento, así como en la reparación, restauración o mejora de los equipos. En el dominio de la precisión,  un líder es alguien que tiene experiencia en el cuidado adecuado del equipo y la voluntad de tener ese cuidado.

La parte difícil es como se ve el liderazgo cuando una organización está tratando de pasar de un dominio a otro. Con el fin de pasar del dominio de Planeación al dominio reactivo, la respuesta es bastante simple. Detener las inspecciones, y esperar a que el equipo falle. Mientras que esto suena absurdo, muchas organizaciones abandonan sus iniciativas de confiabilidad y dejan de hacer la vigilancia del equipo necesario para permanecer en el dominio de Planeación y entonces, naturalmente, vuelven a caer en el dominio reactivo. Por supuesto, la mayoría de la gente preferiría ir desde el dominio reactivos al dominio de Planeación. En este caso, el liderazgo necesario es el mantenimiento de las mejores prácticas para detectar los modos de fallas potenciales y tratar con ellos mucho antes de que se produzca la falla. Entonces el personal puede concentrarse en encontrar las causas de raíz, o pueden trabajar en la tecnología para detectar las fallas en su inicio, de esta manera se contara con el tiempo suficiente para planear y programar una reparación antes de que se produzca la falla. Programas como RCM, TPM, etc., y tecnologías como el análisis de vibraciones, termografía infrarroja, etc., son los medios para proporcionar este liderazgo.

El mejor desempeño que hemos visto se produce en el dominio de precisión. La transformación necesaria es para el personal que se convierta en mejoradores de los equipos en lugar de limitarse a ser los operadores y mantenedores. Como la mayoría de las organizaciones empiezan desde el dominio reactivo, sería útil analizar el liderazgo necesario para ir desde el dominio reactivo directamente al dominio de precisión sin pasar por el dominio de planeación, ya que es intrínsecamente inestable. El liderazgo es mejor hacerlo como una combinación de equipos y personas. Lo que hace que el dominio reactivo sea tan estable es el hecho de que un equipo descompuesto es un mensaje claro de las necesidades del equipo. En un intento por salir del dominio reactivo y pasar a un dominio de precisión, el Liderazgo Nivel 5, le permitiría al personal una mejor comprensión de la situación para tomar las decisiones. Sin embargo, en la mayoría de situaciones no hay una sino varias personas que comprenden la situación desde diferentes puntos de vista. Un proceso de un buen liderazgo a continuación, sería que todos los líderes de participar en la decisión. Esto se logra mejor mediante el uso de equipos multi-funcionales de las personas involucradas en el equipo y tener el deseo de lo perfecto. Una manera de crear esta situación, es dejar que la maquina le diga al personal lo que necesita ser mejorado, así como que arreglar. En el ámbito reactivo, el equipo le dice al personal lo que necesita ser arreglado. Si los equipos multifuncionales se dedican a un equipo de maquinaria en particular, el equipo también puede asistir a la mejora de los equipos al mismo tiempo que está siendo reparado. Esta es la estrategia que recomendamos de "no solo arréglalo, sino mejóralo". El sistema de Administración del trabajo es también una buena herramienta para orientar los equipos para trabajos de mejoramiento. El número de órdenes de trabajo para un determinado equipo puede proporcionar la información necesaria para saber qué equipo está fallando con mayor frecuencia y, en consecuencia produce las fallas aleatorios que mantienen una organización en el ámbito de reactiva.

Ahora que el equipo está haciendo la gran mayoría del trabajo manual en las organizaciones, el liderazgo se está convirtiendo en una parte del trabajo de todos. Es importante que las organizaciones creen la libertad para todo su personal para que practiquen el liderazgo.

El tema del liderazgo de nivel 5 se explora ampliamente en el próximo libro de la serie Cambio Heroico. El "Liderazgo Nivel 5 en el trabajo" será publicado en el 2011. Para aprender más acerca del Cambio Heroico, visite www.HeroicChange.com (Inglés)