Máxima 12
ANTIGUA
Las políticas de mantenimiento deben ser elaboradas por directores y gerentes y los planes de mantenimiento establecidos por especialistas calificados o por contratistas externos (concepto de arriba hacia abajo).
MODERNA
Las políticas de mantenimiento deben ser establecidas por las personas que están más cerca de los activos. La responsabilidad de la Dirección y Gerencia es de proveer las herramientas que les permitan tomar las decisiones correctas y asegurar que esas decisiones sean sensatas y defendibles.
El departamento de planificación tradicional tipificaba la actuación de la máxima antigua. Una de las responsabilidades clave de este departamento, normalmente consistía en recopilar programas de mantenimiento para todas las instalaciones de la planta. Los programadores de mantenimiento dedicaban enorme esfuerzo y gran cantidad de tiempo y energía a este tema. (Al autor le consta: él fue uno de ellos). Sin embargo, en la mayor parte de los casos, estos programas morían no bien llegaban a la Planta. Esto se debía a dos motivos principales:
* Validez técnica: Los planificadores que establecían los programas, habitualmente no estaban en contacto con las máquinas y equipos (si es que alguna vez lo estuvieron). En consecuencia, generalmente tenían un conocimiento incompleto e inadecuado respecto de las funciones, los modos de fallo, los efectos y las consecuencias de los fallos de los elementos para los cuales estaban estableciendo los programas. Esto hacía que en la gran mayoría de los casos, los programas establecidos eran genéricos. La consecuencia final de ese desarrollo era que las personas responsables de poner en práctica los programas, de ejecutar las tareas programadas por un departamento de programación fuera de contacto estrecho con la realidad, lo encontraban incorrecto o irrelevante.
* Pertenencia: las personas en el campo de acción (supervisores y operarios) contemplaban los programas como papelería burocrática poco bienvenida, que les llegaba de alguna “torre de marfil” y que una vez iniciados desaparecían. Muchos aprendieron que era más cómodo iniciar los programas y devolverlos, que intentar ejecutarlos. (Esto frecuentemente hacía aparecer índices satisfactorios de cumplimiento del mantenimiento, lo cual mantenía contento a los programadores.) El motivo principal para la falta de interés indudablemente era la falta total de participación.
La única manera de eliminar la “no validez técnica” y “falta de participación”, es incorporar al proceso de determinación de estrategias de mantenimiento a las personas que trabajan con las máquinas y equipos. Ellos son los que realmente entienden cómo funcionan, qué es lo que falla, cuánto importa cuando falla y qué tiene que ser realizado para repararlo.
La mejor manera de disponer de sus conocimientos en forma sistemática, es hacerlos participar formalmente en una serie de reuniones. PERO es esencial garantizar que estas reuniones no se transformen en más reuniones de conversaciones inconducentes. Esto se logra capacitando, formando a los participantes en procedimientos enfocados en la fijación de estrategias de mantenimiento, y asegurando el guiado eficaz para la aplicación de esos procedimientos.
Si esto se hace correctamente, no solo se obtienen programas de mantenimiento de validez técnica muy superior a lo que jamás se había logrado, sino que también se logra un nivel excepcionalmente alto de aceptación y participación en los resultados finales. Las personas que han participado se identifican con esos resultados. Los entienden y creen en ellos.
(Una advertencia en esta etapa: Es sabio evitar la tentación de contratar a consultores externos para determinar estrategias de mantenimiento. La total ignorancia de personas externas de casi todos los hechos discutidos en las máximas de 1 a 11 en cuanto afectan a su planta, hace que todo lo que se conseguirá es un juego de lindos formularios que sirven de poco y nada. Utilizar tales “especialistas externos” para formular programas de mantenimiento es entrar en el terreno difuso y peligroso en el cual la “delegación” se transforma en “abdicación”).
Máxima 13
ANTIGUA
El Departamento de Mantenimiento puede desarrollar un Programa de Mantenimiento exitoso y perdurable por su cuenta.
MODERNA
Un Programa de Mantenimiento sólo puede ser exitoso y perdurable si es desarrollado por “Mantenimiento” y “Usuarios de los activos”, trabajando juntos.
La máxima 12 anterior nos recuerda la necesidad de involucrar tanto a las personas que actúan en el terreno, como a los jefes, para desarrollar las estrategias del mantenimiento. En muchas organizaciones, la máxima 13 constituye un desafío aún más difícil: la línea divisoria a veces casi impenetrable entre los dominios de “Mantenimiento” y los de “Producción”.
Como se dijo en la primera (máxima) de este paradigma, MANTENIMIENTO trata de asegurar que los activos continúen funcionando de acuerdo con los parámetros de funcionamiento requeridos por los USUARIOS. En casi todos los casos, los “usuarios” son las personas de Producción u Operaciones. Quiere decir que la formulación moderna de estrategias de mantenimiento comienza preguntando a los usuarios “qué es lo que quieren”, visando establecer programas de manejo de activos cuyo único objetivo es asegurar que los “usuarios” obtengan lo que quieren. Evidentemente, para que esto ocurra, los usuarios deben estar dispuestos a especificar claramente qué es lo que requieren. (Si no quieren molestarse en especificar con suficiente precisión “qué es lo que requieren que cada activo realice”, no podrán hacer responsable a “Mantenimiento” por no asegurar el cumplimiento de tales requisitos). En este punto, tanto los usuarios como mantenimiento también deben verificar que el activo sea CAPAZ de cumplir con los requerimientos.
Además de especificar qué desean que el activo haga, los operarios también deben hacer una contribución indispensable para el resto del proceso de formulación de estrategias.
Al participar en un equipo de trabajo adecuadamente enfocado en FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), aprenden mucho sobre modos de fallo causados por error humano, y por consiguiente qué deben hacer para dejar de romper sus máquinas. También desempeñan un papel clave en la evaluación de las consecuencias de fallos (evidencia de fallos, niveles de aceptabilidad de riesgo, efectos sobre capacidad de producción y calidad). Asimismo disponen de valiosa experiencia personal respecto de muchas de las advertencias más frecuentes de fallas, especialmente aquellas detectables con los sentidos humanos. Finalmente, la participación en este proceso ayuda a los usuarios a comprender claramente por qué es imperioso que a veces entreguen sus equipos para su mantenimiento y por qué se les requiere a los propios operadores de máquinas la ejecución de ciertas tareas de mantenimiento.
En pocas palabras: desde un punto de vista puramente técnico, se hace evidente que en la mayoría de los emprendimientos industriales, es prácticamente imposible establecer una estrategia válida y perdurable de mantenimiento sin implicar a los usuarios de los activos. (Este enfoque en el usuario - ó cliente interno - es la esencia de TQM). Si se logra la participación en todas las etapas del proceso, esa notable barrera rápidamente desaparece entre los dos departamentos que entonces comienzan a funcionar - generalmente por primera vez - como un verdadero equipo.
Máxima 14
ANTIGUA
Los fabricantes y proveedores de equipos están en las mejores condiciones para desarrollar programas de mantenimiento para nuevos activos físicos.
MODERNA
Los fabricantes y proveedores de equipos solamente pueden desempeñar un papel limitado -aunque importante- en el desarrollo de programas de mantenimiento.
La compra tradicional de activos incluye el pedido al proveedor, de suministrar el programa de mantenimiento como parte integrante de la Orden de Compra para nuevos equipos. Fuera de otras consideraciones, esto presupone que el fabricante sabe todo lo que se tiene que saber para desarrollar un programa de mantenimiento adecuado para sus equipos.
La realidad es que, generalmente, el proveedor no posee mejor información que los programadores de mantenimiento tradicionales con respecto al contexto operacional del equipo, parámetros de funcionamiento requeridos, modos de fallo y efectos propios del contexto operacional, consecuencias de los fallos y habilidad de quienes operan y mantienen los equipos. Generalmente los fabricantes desconocen totalmente estas variables. En consecuencia, los programas de mantenimiento desarrollados por los fabricantes proveedores de maquinaria generalmente son genéricos, con todas las deficiencias presentadas en la máxima 11.
Además, los fabricantes de los equipos tienen otros objetivos cuando especifican programas de mantenimiento para los adquirentes de sus productos, uno de los cuales (nada despreciable) es el de vender repuestos. Más aún: o bien comprometen los recursos de sus clientes para efectuar el mantenimiento (con lo cual a ellos no les cuesta nada y por consiguiente no tienen ningún interés en minimizarlo), o bien ellos mismos pueden estar ofreciendo ejecutar el mantenimiento (caso en el cual tendrán interés en realizar el máximo posible).
Esta combinación de objetivos comerciales ajenos, sumado al desconocimiento de los contextos operacionales específicos, implica que los programas de mantenimiento suministrados por los proveedores presenten una notable tendencia al sobre-mantenimiento (algunas veces en gran escala) asociado a una provisión altamente excesiva de repuestos. La mayoría de los profesionales del mantenimiento perciben esta situación. Sin embargo la mayoría persevera en el error de solicitar del proveedor el suministro de programas de mantenimiento, aceptando a continuación obedecer a tales programas para mantener validez de las garantías. Con esto se obligan contractualmente a ejecutar tales tareas de mantenimiento por lo menos durante la duración del plazo de garantía.
Nada de lo dicho sugiere que los fabricantes de maquinaria nos despistan intencionalmente cuando redactan sus recomendaciones. De hecho, generalmente hacen lo mejor posible dentro de sus propios objetivos y con la información que tienen disponible. Los que estamos equivocados somos nosotros - los usuarios - por solicitar información poco razonable a ser provista por quienes no están en condiciones de proveerla.
Un grupo pequeño pero creciente de usuarios, resuelve este problema adoptando un enfoque completamente diferente para el desarrollo del mantenimiento de máquinas, equipos o instalaciones nuevos. Solicitan del fabricante la participación de técnicos competentes con conocimiento del trabajo de campo para trabajar junto a las personas que finalmente tendrán que operar y mantener los equipos para desarrollar programas que sean satisfactorios para las dos partes.
Al adoptar este enfoque, los temas como garantías, copyrights, idiomas que los participantes deben dominar con fluidez, soporte técnico, confidencialidad y demás, deben ser tratados al iniciar las negociaciones, propuestas comerciales y contratos, para que todos conozcan las expectativas de las partes.
Nótese que sugerimos recurrir a “técnicos de campo” más que a diseñadores o proyectistas. (Éstos en general son muy reticentes en admitir que sus diseños pueden fallar, lo cual limita la utilidad de su aporte al desarrollo de un programa de mantenimiento eficaz). Los técnicos de campo, no obstante, deberán tener acceso irrestricto a los especialistas de apoyo que puedan ayudarles a responder las preguntas más difíciles.
De tal suerte, el usuario adquiere la mejor información disponible que el fabricante pueda suministrar, mientras desarrolla un programa de mantenimiento adecuado a sus necesidades específicas, relacionado directamente al contexto operacional en el cual el equipo estará realmente trabajando. El proveedor perderá un poco en la venta inicial de repuestos y/o servicios de mantenimiento, pero a la larga ganará todos los beneficios asociados con mejoras en el desempeño de sus máquinas, menores “costos a lo largo de la vida” de la máquina y una comprensión mucho mejor de las verdaderas necesidades de sus clientes. ¡Todos salen ganando!
Máxima 15
ANTIGUA
Es posible encontrar de entrada una solución rápida para nuestros problemas de eficacia del mantenimiento.
MODERNA
Los problemas del mantenimiento obtienen su mejor solución trabajando en dos etapas:
(1) Cambiando la forma en que las personas piensan,
(2) logrando que apliquen esa nueva manera de pensar, a la resolución de problemas técnicos de proceso - un paso por vez.
Si nos tomamos el tiempo de revisar el alcance de los cambios que transformaron las máximas analizadas en nuestro paradigma, se pone en evidencia cuánto tienen que cambiar las organizaciones tradicionales para adoptar las nuevas máximas. Esto no puede ocurrir de la noche a la mañana.
Sin embargo, la mayoría de las empresas pueden introducir estos cambios en menos de un año, si utilizan herramientas poderosas y bien estructuradas disponibles para la formulación de modernas estrategias del mantenimiento. La inversión asociada suele recuperarse en algunos meses (cuando no en semanas). Lamentablemente algunas empresas perseveran en la obsesión de lograr resultados inmediatos y consideran que aún esto es demasiado lento... Las presiones financieras, legales y de la competencia, conspiran contra la implantación de cambios perdurables ya. Entonces, a veces el resultado es caer en la trampa más peligrosa de todas: la búsqueda de “atajos”.
En la experiencia del autor, lamentablemente esta búsqueda es irremediablemente contraproducente. En primer lugar, el desarrollo del “atajo” en sí mismo lleva tiempo. Tiempo destinado a reinventar ruedas redondas en lugar de arrancar con la tarea de mejorar el desempeño de los activos. En segundo lugar porque los “atajos” generalmente acaban en sub-optimizaciones que hacen que finalmente NO se noten cambios o que tales cambios necesarios no ocurran del todo.
De hecho, las personas que buscan un programa eficaz y perdurable que cuente con apoyo universal, debe tener presente que mejora es un camino, no un destino (la esencia de la filosofía del Kaizen). En el campo del manejo de activos, esto significa que debemos renunciar a la búsqueda de “una solución mágica” que elimine todos nuestros problemas de un soplo (la solución 1 x 100%). El éxito estará mucho mejor asegurado si comenzamos a eliminar nuestros problemas uno a uno (un modo de fallo por vez!) (La solución 1000 x 0,1%). Sólo esto garantizará el éxito 100% a aquellos que tienen la paciencia de probarlo.
Gracias y buena caza !
Referencias
· Moubray J M (1991) “Reliability-centred Maintenance”. Butterworth-Heinemann, Oxford
· Nowlan F S and Heap H (1978) “Reliability -centered Maintenance” National Technical Information Service, US Department of Commerce, Springfield, Virginia.
· Resnikoff H L (1978)
· “Mathematical Aspects of Reliability-centered Maintenance”. Dolby Access Press, Los Altos, California.
