En la mayoría de las organizaciones, el enfoque está en los números. Los números pueden tomar la forma de referencias de la industria, referencias internas, un número puesto bajo el mandato corporativo, o tan solo una percepción personal del director de un número. En estos casos, llega a ser un asunto de lograr un número, no necesariamente manejar un negocio exitoso.

Lo mismo es verdad en el manejo del mantenimiento y la confiabilidad actualmente. Los gerentes pueden encontrar una presentación, un artículo, o aún un libro que destaca ciertos números como objetivos para una organización del mantenimiento/confiabilidad para lograr. Un número particular llegará a ser generalmente el enfoque para el gerente, que puede ser relacionado a un problema actual en el departamento o la planta. Este número entonces llega a ser el objetivo para la organización por alcanzar. Llega a ser la base para toda la Dirección por Objetivos (MBO por sus siglas en ingles), fichas de evaluación (scorecards), y planes de estímulo.

Toda la organización del mantenimiento/confiabilidad es movilizada para lograr el "número mágico". Desafortunadamente, este número fue derivado de una fuente exterior, sin la comprensión del impacto de la función del mantenimiento y la confiabilidad dentro de la compañía. La tentativa para alcanzar este número tiene un efecto negativo en la función del mantenimiento y la confiabilidad general y el desempeño total de los activos de la compañía.

El deseo para manejar a través de un número es una de las trampas más grandes para desarrollar indicadores de rendimiento. ¿Cuál es la causa fundamental del problema? No es la falta de deseo de la organización del mantenimiento y la confiabilidad de realizar. Es el hecho que pocos ejecutivos comprenden que las funciones del mantenimiento y la confiabilidad para desarrollar los indicadores de rendimiento apropiados para manejar el mantenimiento y la confiabilidad.

Indicadores conectados

El mantenimiento y la confiabilidad son unas funciones organizacionales tan complejas que no hay un indicador que pueda ser utilizado para determinar su eficacia. Esta realización eliminará la trampa de utilizar indicadores de rendimiento para manejar a un número. Lograr el éxito en designar los indicadores para manejar el mantenimiento y la confiabilidad es dependiente de la comprensión del negocio del mantenimiento y la confiabilidad lo suficiente para poderlo ligar a los objetivos corporativos y desarrollar indicadores que conectan el desempeño funcional al desempeño general del negocio. Es esta falta de la comprensión del negocio del mantenimiento y la confiabilidad que contribuye al fracaso de la mayor parte de los sistemas de indicador de rendimiento. Por ejemplo, un flujo de dirección empresarial se muestra en la figura 1. Mientras que este es un flujo típico para manejar otras funciones del negocio, es utilizado raramente para manejar el mantenimiento y la confiabilidad. Considere esto: ¿Con qué frecuencia los artículos 1 y 2 sean comprendidos apropiadamente, comunicados, y que se les dio seguimiento en la mayoría de las compañías? Esto dirige directamente al asunto de cuán claramente las estrategias de mantenimiento y confiabilidad son comprendidas a través de la compañía.

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Desarrollando el Negocio del Mantenimiento y la Confiabilidad

En la figura 2, los pasos necesarios para desarrollar el negocio del mantenimiento están subrayados. Al igual que con cualquier otro negocio, estos pasos empiezan definiendo por qué el "negocio" existe. Esto empieza estableciendo las metas y los objetivos del negocio del mantenimiento. Las metas y los objetivos de la organización de mantenimiento determinan el tipo de organización de mantenimiento que es establecida. Si las metas y los objetivos son progresivos y la organización de mantenimiento es reconocida como un contribuyente a los resultados positivos, variaciones en una de las estructuras organizacionales más convencionales pueden ser utilizadas. Las metas y objetivos típicos incluyen:

  1. Maximizar la Producción
  2. Identificar e Implementar Reducción de Costos
  3. Proporcione registros de Mantenimiento Exactos
  4. Reúna Información Necesaria de Costo de Mantenimiento
  5. Optimice Recursos de Mantenimiento
  6. Optimice la Vida del equipo
  7. Minimice el Uso de Energía
  8. Minimice Inventario disponible

Mientras estos objetivos no forman una lista completa con todo incluido, destacan el impacto que una organización proactiva de mantenimiento puede tener en una compañía y sus activos. El mantenimiento puede ser - y debe ser - más que una función de "lo arreglo cuando se descompone". A menos que la organización de mantenimiento trabaje con una lista proactiva de metas y objetivos, su eficacia siempre estará comprometida y, por lo tanto, sub-optimizada.

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Organizar para Ejecutar el Plan de trabajo de la empresa

Las organizaciones de mantenimiento pueden ser consideradas en dos modelos diferentes. El primero es geográfico. El segundo es por la estructura de cobertura.

1. Organizaciones geográficas.

Las organizaciones pueden ser estructuradas geográficamente en tres maneras básicas:

A. Centralizada
B. Por Área
C. Organización híbrida

¿Cuál es el mejor arreglo? La regla básica es que las organizaciones centrales son más efectivas en plantas pequeñas y geográficamente compactas; las organizaciones de área se desempeñan bien generalmente en plantas de tamaño mediano; y organizaciones de combinación son mejores para grandes plantas. Al desarrollar cualquier organización de mantenimiento, uno debe dar el tamaño de la planta y a la estructura geográfica de la organización una consideración cuidadosa. Si uno utiliza la estructura geográfica equivocada, puede requerirse personal de mas para atender apropiadamente el equipo. Por ejemplo si una organización central es utilizada para atender a una planta grande, el tiempo de viaje para llegar al equipo y el tiempo de inactividad resultante puede crear caos, con horarios de producción constantemente interrumpidos.

2. Estructura de Generación de Reportes

Otra manera de mirar las organizaciones de mantenimiento es la de considerar sus estructuras de generación de reportes. Las organizaciones de mantenimiento pueden utilizar una variedad de estructuras, incluyendo:

A. El Modelo Centrado en Mantenimiento
B. El Modelo Centrado en la Producción
C. El Modelo Centrado en Ingeniería

Cualquier estructura de una organización de mantenimiento—y la estructura varía de organización en organización—debe tener el enfoque apropiado. El mantenimiento es una disciplina técnica. El personal de mantenimiento es el representante de la tecnología en una planta o complejo. Si la organización de mantenimiento no tiene un enfoque técnico, los activos y el equipo serán sub-optimizados. Por lo tanto, si el mantenimiento es sacrificado para lograr objetivos cortos de producción o para apoyar proyectos de construcción de ingeniería, el rendimiento máximo de la inversión en los activos existentes nunca será logrado. Esta situación debilita una posición competitiva de la compañía en su mercado. Si algún diseño nuevo de la organización es propuesto para el mantenimiento, se deben de analizar los asuntos tanto a corto como a largo plazo.

3. Papeles y Responsabilidades

En el orden para que las organizaciones de mantenimiento puedan ser efectivas, ciertos papeles y responsabilidades deben ser definidos y deben ser asignados. Mientras que está más allá del alcance de este artículo considerar todas las posibilidades, a continuación se enlistan los lineamientos generales que pueden ser utilizadas. Aunque una organización no pueda utilizar cada uno de los cargos individuales listados en esta sección, cada una de las líneas de tarea deben ser asignadas. Así, una organización no puede tener específicamente un capataz de mantenimiento ni a un supervisor que tenga una responsabilidad para cada artículo individual de la línea. No obstante, las descripciones de tarea de línea son esenciales si el mantenimiento será administrado.

Capataz de Mantenimiento o Supervisor

Las siguientes tareas son típicamente la responsabilidad de un capataz de mantenimiento o supervisor:

  1. Dirige la fuerza de trabajo de mantenimiento y proporciona experiencia en la planta.
  2. Asegura que ese trabajo sea logrado en una manera segura y eficiente.
  3. Revisa la planificación y la programación con el planificador.
  4. Asegura la calidad del trabajo.
  5. Asegura que la disponibilidad del equipo sea adecuada para cubrir el plan de utilidades.
  6. Trabaja con la supervisión de la planta o de la producción para asegurar que el mantenimiento de primera línea sea realizado por los operarios.
  7. Verifica los requisitos del personal por hora y recomienda la capacitación como se vaya requiriendo.
  8. Impone regulaciones ambientales.
  9. Se enfoca hacia abajo y es sumamente visible en el campo.
  10. Campeones de mantenimiento proactivo vs. Mantenimiento reactivo.
  11. Administra el acuerdo de negociación colectiva del sindicato.
  12. Monitorea el CMMS.
  13. Implementa programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

El Planificador de Mantenimiento

Otro individuo en una organización de mantenimiento es el Planificador de Mantenimiento. El planificador del mantenimiento es diferente de un supervisor o del capataz. Mientras que el supervisor maneja los técnicos de mantenimiento, el planificador proporciona apoyo logístico a ellos. Lo que sigue son las responsabilidades típicas para un Planificador de Mantenimiento:

  1. Planifica, programa, y coordina las actividades correctivas y preventivas de mantenimiento.
  2. Desarrolla un programa semanal y ayuda al capataz o supervisor de mantenimiento en determinar las prioridades de trabajo.
  3. Asegura que los archivos de datos del software de CMMS estén completos y actualizados.
  4. Puede ayudar en las funciones de compra y almacenamiento.
  5. Identifica, analiza, y revisa problemas de mantenimiento de equipo con la ingeniería de mantenimiento. 6. Participa en educar al departamento de operaciones o al personal en la gestión de mantenimiento.

Ingeniero de Mantenimiento

Las siguientes tareas son típicamente la responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento:

  1. Asegura que el equipo sea diseñado apropiadamente, seleccionado, y es instalado basado en una filosofía de ciclo vital.
  2. Asegura que el equipo se desempeñe efectiva y eficientemente.
  3. Establece y vigila programas para análisis crítico de equipo y de técnicas de monitoreo de condición.
  4. Revisa deficiencias notadas durante el mantenimiento correctivo.
  5. Proporciona una guía técnica para el CMMS.
  6. Mantiene y aconseja en el uso y la disposición de artículos del almacén, de artículos excedentes, y de equipo de renta.
  7. Promueve estandarización de equipo.
  8. Consulta con el personal de mantenimiento en problemas técnicos.
  9. Está al pendiente de nuevos instrumentos y de tecnología.
  10. Vigila la acreditación de talleres y los estándares de calidad para contratistas independientes.
  11. Desarrolla estándares para revisiones mayores de mantenimiento y fallas.
  12. Hace revisiones de costo-beneficio de los programas de mantenimiento.
  13. Proporciona guía técnica para los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.
  14. Vigila las actividades de la competencia en la gestión de mantenimiento.
  15. Sirve como el centro de atención para vigilar indicadores de rendimiento para la Administración del mantenimiento.
  16. Optimiza estrategias de mantenimiento.
  17. Responsable de analizar los datos del equipo operacional.

En resumen, el Ingeniero de Mantenimiento es responsable del manejo apropiado de los activos. El ingeniero es un individuo clave si una compañía llevará al máximo la utilización de los activos. Es importante saber que un Ingeniero de Mantenimiento es diferente de un Ingeniero de Proyecto. Un Ingeniero del Proyecto se concentra en las construcciones nuevas y el equipo nuevo. El Ingeniero de Mantenimiento se concentra en optimizar el equipo o los activos existentes. En última instancia, es el objetivo del Ingeniero de Mantenimiento, asegurar que su compañía consiga igual o más producción de sus activos que cualquier otra compañía que lo haga con el mismo tipo de activos.

Gerente de Mantenimiento

La siguiente lista describe las tareas para el Gerente de Mantenimiento, o el individuo responsable de manejar toda la función del mantenimiento para una compañía:

  1. Responsable de toda la función de mantenimiento, incluyendo el personal de planificación, supervisión e ingeniería.
  2. Coordina de cerca con las contrapartes en otras organizaciones internas.
  3. Promueve la comprensión apropiada de la función de mantenimiento a otras organizaciones.
  4. Asegura que todos los supervisores, planificadores, técnicos e ingenieros de mantenimiento son educados y capacitados apropiadamente.
  5. Toma responsabilidad en la planeación, control de costos, actividades del sindicato, planeación de las vacaciones, etc.
  6. Tiene la responsabilidad de delegar las tareas al personal adecuado.

4. La Organización de Mantenimiento y el Personal

En esta época de reducir, la organización y el recorte de personal están entre los asuntos más críticos que afectan al mantenimiento. ¿Cómo recluta personal la organización de mantenimiento? Mientras las compañías han tratado muchas fórmulas diferentes con el paso de los años, el único perennemente exitoso es el de reclutar de personal en el departamento de mantenimiento basado en el trabajo atrasado (backlog).

Administración del Trabajo Atrasado (Backlog)

El backlog de trabajo de mantenimiento es la cantidad de trabajo identificada actualmente como necesaria para ser realizada por el departamento de mantenimiento. Esta cantidad de trabajo es medida en horas. Muchos han tratado de medir el backlog por el número de órdenes de trabajo, el porcentaje de horas de producción, etc., pero estas medidas al final nunca funcionan. La única medida verdadera de backlog es la basada en horas de trabajo que deben de ser realizadas. Al calcular el backlog, es necesario no sólo saber las horas de trabajo de mantenimiento necesario, sino también comprender la capacidad actual de la fuerza de trabajo. El objetivo debe ser de mantener el backlog en el rango de dos-a-cuatro-semanas. Si el backlog comienza a aumentar o tiende a aumentar a más de cuatro semanas, entonces se deben agregar más recursos. De la fórmula, uno puede ver que hay tres opciones para los recursos. Una compañía puede contratar personal externo, sus empleados pueden trabajar más tiempo extraordinario, o pueden contratar más empleados. Opuestamente, si el backlog empieza a tendenciar o bajar a menos de dos semanas, la compañía puede reducir recursos que son requeridos para realizar el trabajo. La compañía podría reducir la cantidad de trabajo bajo contrato externo, reducir la cantidad de tiempo extraordinario, o en última instancia reducir el tamaño de la fuerza de trabajo de mantenimiento. Si el backlog es calculado semanalmente y supervisado anualmente, las tendencias estacionales y otros picos pueden ser vistos claramente. Revisando este tipo de registros, un gerente puede asegurar que el departamento cuente con el personal apropiado.

Opciones para el reclutamiento de Personal para Mantenimiento

El reclutamiento de Personal es un componente importante en cualquier organización de mantenimiento. Cuatro métodos son utilizados comúnmente para proveer de personal a la organización de mantenimiento.

  1. Todo el Personal es Interno
  2. Combinado entre Interno/Contratista
  3. Personal de mantenimiento contratado
  4. Todo el Mantenimiento es contratado

Esto no es una decisión sencilla. No hay una respuesta que se ajuste a todas las necesidades. La respuesta vendrá pero debe ser buscada sin ningún prejuicio y mucha investigación.

Desarrollar un negocio completo de administración de mantenimiento/activos es un paso fundamental para desarrollar un sistema de administración de desempeño. Si la estrategia no es definida, entonces ¿qué mide el sistema de administración de desempeño? Las compañías necesitan dedicar recursos apropiados para asegurar que la estrategia es definida claramente y es aprobada, antes de cualquier tentativa para desarrollar indicadores de rendimiento para la administración de mantenimiento/activos, sea emprendida.

Administración del Rendimiento – Una muestra

Cuándo una organización tiene la alineación apropiada entre el proceso del negocio que mide/maneja y el sistema indicador, el enlace de los datos puede ser desarrollado entre el proceso y los objetivos corporativos del negocio.

Esto es ilustrado en la figura 3. Si el indicador corporativo, tal como el Costo Total para Producirlo aumenta, (produciendo una luz roja en el semáforo) debe haber un indicador de contribución para el mantenimiento, como Costo de Mantenimiento para Producir. Si este indicador también aumenta, entonces puede estar contribuyendo al aumento en el Costo Total para Producirlo.

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Con solo saber que el costo de mantenimiento aumenta, no es suficiente. Se necesita hacer un nivel adicional de detalle que examine la causa del aumento. Por ejemplo, si la eficiencia de mantenimiento tiene una tendencia a la baja, esto conduciría el costo de mantenimiento hacia arriba. Esto sería dirigido en el nivel de eficiencia y eficacia. Si la causa fue eficiencia más baja de mantenimiento, entonces uno necesitaría investigar más aun el indicador.

Este asunto podría implicar la proporción de planificación apropiada o la proporción de supervisión apropiada. Si la proporción de planificador a técnicos está fuera del 15-20:1 o si la proporción de supervisor a técnico esta fuera del rango de 8-12:1, entonces el problema de eficiencia perdida podría ser un asunto táctico o de implementación. Opuestamente, también podría ser cualquier cambio que ha ocurrido recientemente en las estructuras de la organización, tal como el ir de una estructura de organización centralizada a una de área, sin justificación apropiada. Este cambio podría tener como resultado tiempo excesivo de traslado, teniendo como resultado, productividad perdida.

Por último, el resultado de la perdida de la productividad podría tener una causa primordial en una función de mantenimiento, como el programa de mantenimiento preventivo. Si el Programa de PM esta fuera de cumplimiento, teniendo como resultado un aumento de averías en el equipo, el trabajo reactivo adicional también podría ser la causa de la pérdida de la productividad en el mantenimiento.

Conclusión

Manejar el desempeño de un negocio requiere que todos los aspectos del negocio se les de seguimiento por indicadores de rendimiento. Estos indicadores, cuando están estructurados y vigilados apropiadamente, podrán proporcionar información en abundancia que permitirá una administración apropiada del negocio. Mientras puede parecer un juego de números, es la evaluación apropiada de los indicadores de rendimiento correctos, que llevan a una administración efectiva del desempeño. La recolección de datos no agrega valor a menos que el negocio sea manejado apropiadamente, basado en los datos. Si las organizaciones actualmente buscan optimizar sus negocios de mantenimiento y confiabilidad, deben cambiar su enfoque de Indicadores de Rendimiento a una Administración del Rendimiento.

Terry Wireman es Vicepresidente y miembro de la Junta consultiva de Vesta. Por más de dos décadas, él ha estado especializándose en la mejora de la administración del mantenimiento y la confiabilidad. El Sr. Wireman ayuda a sus clientes a desarrollar políticas y prácticas de mantenimiento y confiabilidad de "Clase Mundial". Como un experto internacional en la administración de mantenimiento, él ha ayudado a cientos de clientes en Norteamérica, Europa, y la Cuenca del Pacífico para mejorar su eficacia de mantenimiento. Además, él ha escrito doce libros y numerosos artículos relacionados al proceso de la Administración del mantenimiento y la tecnología.

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