Mantenimiento, encargado de lograr estas condiciones normales, combina varios factores: mano de obra, información, capital, energía, materiales y herramientas. De tal forma que el proceso de toma de decisiones en mantenimiento, involucra el manejo de gran cantidad de información que permite conocer el estado de los trabajos, evaluar el funcionamiento de los equipos y costear las intervenciones, evaluar riesgos, entre otros.

La gestión de mantenimiento ha evolucionado en forma dinámica y permanente, hacer mantenimiento impli ca estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos y nuevos retos para los sectores industrial, comercial, servicio y agrario. Los nuevos retos están asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y/o en la prestación de los servicios y el mejoramiento de la calidad.

Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión del mantenimiento y han generado procesos evolutivos en torno a la producción de técnicas y estrategias de mantenimiento, centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistémica, una acertada relación con el trabajo administrativo, técnico y operativo del área de mantenimiento.

Actualmente existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa dinámica constante, surgen cada vez más enfoques del mismo. Estos incluyen:

• Monitoreo de condición
• Sistemas expertos
• Análisis de gestión de riesgos
• Modos de fallas y análisis de los efectos
• Análisis de confiabilidad

Ello requiere la aplicación de procesos de mantenimiento que, mediante el uso de herramientas informáticas faciliten la toma de decisiones, a través del suministro de información, sobre aspectos técnicos y económicos, planes de mantenimiento, control de trabajos, diagnóstico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

La función mantenimiento no es ajena a los procesos de masificación de tecnologías de la información y telecomunicaciones, porque ellos le permiten afianzar el logro de sus objetivos tales como: asegurar la calidad de los productos y servicios y mantener la empresa en los niveles adecuados de competencia.

Las áreas de mantenimiento deben tener herramientas que permitan que los procesos estandarizados, (escritos, sistematizados, o no escritos), estar integrados, agrupados a procesos para suministrar información confiable y oportuna para el desarrollo de la gestión y la toma de decisiones acertadas.

Un sistema de información de mantenimiento más que un software, es una metodología de gestión y administración de mantenimiento, que permite a las empresas obtener resultados en cuanto a:

• Definición de procesos óptimos
• Normalización de procedimientos.
• Análisis de eventos.
• Conocimiento de los costos.
• Obtención de indicadores de gestión.

Los software de mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingles: Computererized Maintenance Managment System) de alto nivel son aparentemente similares en contenido, siendo su diferencia la profundidad de la información de algunos registros y funciones, la capacidad de apoyo e innovación.

El componente principal de un software para la gestión de mantenimiento es que sea aplicable a cualquier tipo de empresa. Contar con módulos integrados para el manejo de almacenes, compras, facturas, y algunas aplicaciones para el manejo de proyectos, herramientas, presupuestos, catálogos, planos, indicadores de gestión, emisión de reportes y control de autorizaciones.

La función principal de dicho software es permitir la planeación y control del mantenimiento, pues debe servir como herramienta para llevar a cabo dichos procesos. El sistema debe trabajar con datos compartidos e interrelacionados, lo que permite que la información fluya entre distintas dependencias en tiempo real. Los datos ingresados y almacenados en la base de datos una sola vez deben estar disponibles para cualquier usuario que tenga acceso al sistema.

Por eso la gestión de mantenimiento implica al personal que labora en el área, no sólo conocer las técnicas y aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en consideración las necesidades específicas de la empresa y a sus características particulares. La elección adecuada permitirá mejoras en la práctica del mantenimiento y la optimización de costos. Por el contrario, si la elección de la técnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuirá a agudizar las dificultades y al aumento de los costos, y en última instancia, afectará la producción del bien o la prestación del servicio.

Es importante determinar que las nuevas tendencias en mantenimiento implican un cambio radical de la dirección de las empresas y del personal responsable del mantenimiento. Por tal razón, los caminos, estrategias, herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o el “old fashion” son numerosos, diversos y a veces contradictorios; y este hecho incide en que se asuman actitudes divergentes en el personal de mantenimiento: Muchos insisten que lo mejor es usar “de todo un poco” y otros que es mejor usar pocas opciones, pero rigurosas, exigentes y responsables.

La figura 1 muestra la cuesta para llegar a un mantenimiento de clase mundial, esto a partir de prácticas que llevan a la excelencia.

1. EL USO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN (TI) EN MANTENIMIENTO

El mantenimiento pretende una buena gestión basada en planeación y programación, todas sus funciones pueden ser preparadas y desarrolladas manualmente o con ayuda de computadores.

En algunos casos se ha descubierto que el procesamiento manual puede ser efectivo al tratarse de resultados, mas no de esfuerzos y esto ha sido instalado y usado en muchas empresas y aún se le prefiere si las condiciones no permiten. Este hecho sin embargo es discutible debido al bajo y decreciente costo del procesamiento de la información.

El rápido progreso tecnológico y las reducciones de precios de software y los microcomputadores, han mejorado la base económica para su instalación en organizaciones de mantenimiento.

En la actualidad, los microcomputadores están bien preparados para cumplir las funciones que deben ser automatizadas, como una gran ayuda para aumentar la eficiencia y eficacia de casi todas las funciones empresariales. La nueva oportunidad que proporcionan las redes de microcomputadores ofrece la posibilidad de construir una red integrada, incluyendo un CMMS.

Con un sistema manual sólo existe disponibilidad de una cantidad limitada de información con considerable esfuerzo. Usando un sistema apoyado por equipo de procesamiento electrónico de datos, las actividades de los planeadores, supervisores y administradores que anteriormente eran manuales, son substituidas por:

• Administración de las diferentes solicitudes planeadas, programadas y correctivas.
• Almacenamiento de los datos de actividades en documentos adecuados para su uso en la determinación de la condición de las instalaciones.

Mejorando la efectividad del mantenimiento que se manifiesta en:

• Menos carga de trabajo de los planeadores, proveedores, supervisores y mantenedores, en tareas y actividades de rutina tales como: la selección y actualización de datos, entre otros.
• Aumento de la certeza de que gran parte del trabajo planeado está asignado.
• Mejora el control de la retroalimentación del trabajo realizado y los informes de actividades pendientes, porque son conocidos automáticamente.
• Información actualizada acerca del estado de los equipos.
• Forma correcta de establecer las fechas de la inspección y trabajos siguientes.
• Fácil extracción de toda la información para la planeación de los recursos de las intervenciones.

La falta de normalización y la automatización de los esfuerzos de desarrollo informático han creado un clima de desconfianza en algunos experimentados y tradicionales gerentes del mantenimiento.

Para aplicar la tecnología de información (TI) es necesario tener la capacidad de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que en muchos casos son totalmente nuevos e inesperados para una empresa, pues son el resultado de cambiar radicalmente la manera de hacer las cosas.

El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología de información (TI), es verla a través del lente de sus procesos actuales. Se preguntan ¿cómo usar la tecnología de información (TI) para mejorar lo que ya se está haciendo?, la pregunta correcta sería: ¿Cómo aprovechar la tecnología de información (TI) para hacer cosas que no se está haciendo?

El poder real de la tecnología de información (TI) no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que le permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar.

La infraestructura en la tecnología de información (TI) le da a las empresas la flexibilidad necesaria para adaptarse a las tendencias de los negocios. No obstante la familiaridad con los microcomputadores ha hecho creer a muchos que todo es cuestión de tener un computador personal y una aplicación “lite”.

Los CMMS no pertenecen al grupo de software empacado del tipo “hágalo funcionar usted mismo”, requiere otro tipo de factores para su éxito. En algunas empresas los desarrollos con el uso de los computadores en mantenimiento han sido asociados con una moda de nuevos ingenieros, siendo estos los encargados de impulsar su utilización produciéndose aplicaciones valiosas pero desordenadas e ineficientes con redundancias de información, bases de datos con exceso de captura de información, consultas difíciles y poca flexibilidad de búsqueda.

En resumen se han generado desarrollos propios no siempre enmarcados en un plan de crecimiento estratégico y para su implementación son seleccionados lenguajes, sistemas operacionales y aplicaciones poco efectivos que algunas veces ya están obsoletos y generalmente sin terminar de desarrollarse, conllevando a una pérdida de tiempo en la reconstrucción de las estructuras de información.

1.1 LA TENDENCIA EN LOS CMMS

El uso efectivo de sistemas computarizados para la administración de mantenimiento es fundamental para el mejoramiento de la empresa. Hasta hace poco, la noción de mejoramiento de mantenimiento se conformaba con llevar a cabo el trabajo sistemático lo mas eficiente posible. La orientación era ejecutar el trabajo, y no cuestionar por qué fue necesario en el primer lugar. Hasta hace poco, la mayoría de los sistemas computarizados eran aplicaciones “mainframe” diseñados a generar órdenes de trabajo sistemáticas o de emergencia eficiente y consistentemente. La administración de activos, horas hombre, materiales, riesgos, documentos y costo fueron de importancia secundaria y la capacidad analítica era en la mayoría de los sistemas muy limitada.

Para los usuarios, la entrada de datos al sistema era difícil y costosa en tiempo, eran y aun son obligados a navegar numerosas pantallas para hallar lo que necesitan, dependiendo de un rango grande de abreviaciones y códigos que tenían sentido para los desarrolladores de software, pero no para los técnicos de mantenimiento. Muchas aplicaciones quedaban en una isla, vinculada en forma tenue a otras aplicaciones computarizadas de la empresa por vía de interfaces complejas.

El impacto de conceptos como Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Costeo Basado en Actividad (ABC) está borrando los linderos tradicionales entre organizaciones; al punto que se necesitan conceptos nuevos de función y de los procesos de negocios que la entrelazan.

Visto desde esta perspectiva, la función de mantenimiento forma parte de un proceso de negocio macro que puede llamarse administración de activos físicos Asset Management (AM). Este proceso de negocio, forma parte del concepto integrado de apoyo de producción que hoy en día se llama administración de la cadena de suministro Supply Chain Management (SCM).

Estos conceptos suministran un foco nuevo y poderoso para guiar los proyectos de mejoramiento de mantenimiento. Para ser efectivo, sin embargo, ello requiere del apoyo de una tecnología informática apropiada.

Cuáles sistemas son apropiados para organizaciones mantenimiento del siglo XXI? Qué combinaciones de hardware y software de sistema es óptimo? Y para quién?.

Logros dramáticos en la tecnología informática están transformando la comunicación y redefiniend o el trabajo, los trabajadores a los lugares de trabajo. El crecimiento explosivo de las herramientas y acceso a Internet está abriendo nuevas y grandes posibilidades de publicación de información en tiempo real.

Impulsados por esta tecnología, se están reduciendo en forma dramática el tiempo de transmisión y de transacción de las telecomunicaciones. Una solución, escogida por muchas empresas, es la inversión en un solo sistema integrado que promete la administración total y eficiente de los flujos de datos e información desde finanzas hacia producción, mercadeo, ventas, adquisición hacia mantenimiento, entre otros. la promesa es costosa tanto en hardware/software,  sistema e implantación. La complejidad misma de sistemas tales como SAP R/3, BAAN, Oracle, J.D Edwards, Peoplesoft, entre otros, han provocado costos mucho más allá del presupuesto inicial y demoras graves en el arranque del sistema para muchas empresas. La tasa de costo implantación/costo software para estos grandes sistemas totales típicamente es 5:1 o más.

Otra solución escogida, es la inversión en múltiples aplicaciones informáticas relacionadas entre sí por una arquitectura común, protocolos estándares y un rango de herramientas informáticas comunes, Microsoft ha jugado, y sigue jugando, un rol importante en esta área.

Además, existe otra solución que consiste en el desarrollo de un rango de aplicaciones Internet capaces de vincular sistemas legado (Legacy systems) y sistemas cliente-servidor en modos nuevos. Tales Redes Internas (Intranets) de empresa reúnen diversos computadores, software y bases de datos en un solo sistema. Las nuevas tecnologías Internet ya han suministrado modos estándares y altamente gráficos de construir, vincular y buscar posibles para los usuarios, también pueden hallar información en formatos apropiados dondequiera que residan. Los sistemas legado información y su incorporación dentro de los Intranets de empresa, como un interfaz gráfica al usuario (GUI) estándar reduce el costo y tiempo de capacitación e implantación.

Las tendencias mencionadas afectan el diseño e implantación de CMMS y provocan cuestionamientos graves sobre el rol e importancia de éste en la estrategia de tecnología de Información empresarial. Está siendo borrada la frontera entre sistemas de control de proceso, sistemas de ingeniería y sistemas empresariales de negocio.

El resultado para la estructura organizacional de la empresa es fuerte, están desapareciendo los límites entre operaciones y mantenimiento por un lado y entre mantenimiento, materiales y compras por otro, proceso que justifica la necesidad urgente de repensar el alcance y significado de mantenimiento y considerar la perspectiva nueva de administración de activos físicos.

También se impulsa la redefinición de la función de tecnología de información, que en adelante tendrá que preocuparse más con catalogación y publicación de información confiable y corriente que en la fabricación y manipulación de datos.

Tendrán que administrarse bodegas enormes de datos cuya identificación, clasificación y ordenamiento serán más sencillos, el éxito de estos procesos y el lógico retorno sobre la inversión en la tecnología informática depende primordialmente de la calidad con que se desarrolle el sistema.

Los sistemas para mantenimiento ya no pueden seguir existiendo como islas cerradas, aisladas y secundarias de las aplicaciones principales de la empresa. Tienen que funcionar como eje principal; no como componente periférico de la empresa. Para lograr este nuevo rol, tendrán que incorporar arquitecturas abiertas basadas en objetos que permiten la recolección, filtración, almacenaje y reportes de información sobre el trabajo, equipo, materiales, proveedores y costo en múltiples medios e imágenes.

Utilizando la tecnología informática (TI), los sistemas podrán ofrecer nuevas perspectivas sobre desempeño tales como:

• Tendencias de desempeño del ciclo de vida de equipos.
• Desempeño comparativo de ciclo de vida de activos
• Dejar conocer de lo “bueno” y lo “malo” (benchmarking).
• Identificación de factores claves optimizando el costo de equipos, unidades y negocios.
• Productividad de trabajos y de equipos
• Condición de los componentes de equipo.
• Información de materiales, tendencias de movimiento y niveles de seguridad para repuestos.
• Monitoreo, control y administración de desperdicios tóxicos.
• Planeación, programación, ejecución y evaluación de trabajo.
• Literatura técnica actualizada incluyendo planes de trabajo, dibujos, estándares, reglamentos entre otros.

Todos vinculados lógicamente para facilitar el acceso de cualquier persona en alguno de los procesos del negocio/organización de la empresa.

No debe olvidarse que la tecnología fuerte de los CMMS en sí, no es adecuada; los sistemas informáticos no solucionan los problemas por su propia cuenta. Es más, si se desarrollan o implantan independientemente de las políticas, procedimientos, procesos y organizaciones de la empresa, fácilmente pueden reforzar los problemas. El mejoramiento empre sarial en estos tiempos difíciles demanda una fusión de tecnología informática e ingeniería de negocio; herramientas nuevas, procesos de negocios eficientes y eficaces, y una estructura organizacional sana , de esta forma servirá la tecnología a las metas comerciales.

El mejoramiento empresarial en el nuevo milenio depende de organizaciones modernas, guiadas por políticas que promuevan la extracción de conocimiento desde la experiencia y la aplicación sistemática de éste al logro de los objetivos del negocio. El desafío es construir organizaciones basadas en conocimiento, apoyadas por una tecnología informática apropiada y capaz de aprendizaje técnico sostenido.

1.2 BENEFICIOS Y OBJETIVOS DEL USO DE LA TECNOLOGIA EN MANTENIMIENTO.

Todo el esfuerzo desplegado en estos desarrollos es retribuido con los siguientes beneficios:

• Optimización de uso de mano de obra (productividad) manifestado en:
• Mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.
• Aplicación de planes de mantenimiento
• Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.
• Mayor cobertura con los mismos recursos.
• Mejor utilización de la mano de obra.

• Mejor uso de los materiales
• Los criterios y estrategias para manejo de partes mejora en calidad y cantidad de repuestos por la mayor aplicación de actividades; aumentándose su ciclo de vida, incremento del diagnóstico de condición; también se estandarizan las descripciones y referencias facilitando su administración.

• Reducción de lucro cesante por interrupciones:
• La efectividad de las áreas de programación y la aplicación del diagnóstico de condición revierten en una disminución del tiempo de paro y el incremento en y la mayor aplicación de mantenimiento "fuera de línea", menos problemas de calidad y mejor y mas seguro funcionamiento.

2. BENEFICIOS IMPLEMENTACIÓN DE UN CMMS.

· El CMMS brinda información actualizada, oportuna y de uso corporativo sobre los activos registrados en él. De esta forma es posible obtener toda la información técnica, características de funcionamiento, ubicación, prioridad del equipo, estado actual, planes de mantenimiento, ordenes de trabajo ejecutadas y por ejecutar, costos de mano de obra, materiales y repuestos, en diferentes períodos, personas que han intervenido el equipo, componente y repuestos asociados al mismo, notas relevantes sobre el equipo, ubicación dentro del sistema (jerarquía), tiempos de paro, tiempos de funcionamiento, señales de alarma, valor de compra, proveedor, fecha de adquisición del bien y en general toda la información requerida para gestionar su mantenimiento, así como también para uso de otras áreas: almacén, operación, comercial, montajes, entre otros.

· Conociendo que para la implementación del CMMS es necesario escribir paso a paso los procedimientos de mante nimiento, dimensionar los recursos humanos, seleccionar las herramientas, equipos de prueba, equipos de seguridad, normas, información técnica, materiales y repuestos requeridos, para todos aquellos activos sobre los cuales se ejecute una intervención; logran de esta manera una mejora sustancial en la estandariza ción de estos procedimientos. En el mundo moderno esto es una exigencia de los sistemas de gestión de la calidad, que piden que las actividades sean ejecutadas siempre de la misma manera y no a criterio del ejecutante.

· El mejor aprovechamiento del CMMS se va consiguiendo a medida que cada vez más sea el CMMS quien reporte las necesidades de mantenimiento periódico, en forma automática y no el personal de mantenimiento. Así se evitan olvidos, repetición en trabajos y los errores humanos en la programación de las intervenciones. Al tener automatizados los mantenimientos repetitivos es posible obtener con anticipación la carga de trabajo para un periodo de tiempo seleccionado, por diferentes conceptos: grupos de trabajo, oficios, áreas operativas, centros de costo, entre otros.

· El hecho de que el CMMS sea corporativo, permite el ingreso de solicitudes de trabajo por cualquier empleado de la organización desde cualquier punto de la red, en forma segura, oportuna y directa. Facilitando el control de las solicitudes, pudiéndose de esta forma aprobar, rechazar, redireccionar a otra área y cancelar solicitudes de servicio en caso de estar ya reportadas.

· Las exigencias mismas del CMMS inducen al usuario a crear una cultura dirigida a la planeación y programación de los trabajos. El uso del CMMS hace que se vuelva cotidiano el proceso de planeación, programación y control sobre las diferentes actividades, cambiando así la forma de pensar y actuar de las personas.

· Es posible costear todos los trabajos al tener que ingresar la mano de obra utilizada, los repuestos, tiempos y materiales gastados, los servicios contratados y los recursos adquiridos en forma directa. Esto posibilita efectuar una adecuada gestión, pudiéndose por ejemplo, determinar las necesidades de reemplazo de un equipo debido a sus altos costos de intervención. Esta función también facilita la elaboración de presupuestos, la racionalización de recursos y crea una cultura orientada al costo.

· La facilidad de poder reservar con anticipación los recursos a usar en la intervención garantiza la posibilidad de éxito en la realización de los trabajos, un reaprovisionamiento oportuno de los mismos en caso de agotamiento y una mayor disponibilidad del equipo y por ende un menor costo por paradas no programadas.

· Asocio de repuestos a los equipos, permitiendo conocer en cualquier momento que repuestos utiliza cada activo y en cual se utiliza determinado repuesto · Gran variedad de reportes estándar y la posibilidad de otra generación de reportes, facilita el control y análisis de la gestión del mantenimiento.

· Información necesaria para el cálculo de variados índices aplicables a desempeño de equipos, costos, mano de obra, eficiencia, desempeño de área.

· Los CMMS integrados, fundamentalmente con módulos de almacenes y compras, facilitan grandemente la evaluación de la existencia o necesidad de recursos.

· La implementación del CMMS consiste básicamente en registrar los equipos, llenar los archivos maestros requeridos, plasmar los planes, procedimientos, parámetros y frecuencia de las intervenciones, capacitación, entrenamiento, entre otros, requiere una gran cantidad de recursos humanos y tiempo, pero una vez hecho, el CMMS ahorra tiempo y recursos humanos que podrán ser utilizados en labores de ingeniería, búsqueda y desarrollo de nuevas tecnologías, entre otros, evitando la pérdida de tiempo en labores rutinarias que no agregan valor a la actividad de mantenimiento.

· Una buena implementación del CMMS logra que los procesos internos queden muy bien determinados, de tal forma que cada integrante del grupo de mantenimiento conozca claramente cuáles son sus funciones y responsabilidades. Por ejemplo: se determina claramente quién aprueba, quién planea, quién programa, quién ejecuta, quién controla, entre otros. Lo anterior se materializa mediante una adecuada asignación del perfil para operación del sistema para cada usuario.

· La evaluación de los programas de mantenimiento, permiten ajustar los planes de mantenimiento, redefinir o eliminar actividades, entre otros.

· La posibilidad de usar transparente cualquier opción empresarial o combinación de los mismos para integrar las herramientas, metodologías o filosofías disponibles, tales como: Ver cuadro 1.

3. SELECCIÓN DE CMMS

Adecuadamente seleccionados e implementados, los CMMS son una de las poderosas herramientas en cualquier organización, además, con la proliferación de opciones de software, los gerentes deben encarar más y más, la importante decisión de seleccionar el CMMS correcto.

Seleccionar el CMMS más apropiado debe ser un esfuerzo organizado y preciso, dirigido por el objetivo de implementar un sistema que provea planeación efectiva de mantenimiento e historiales, los pasos básicos para seleccionar el CMMS adecuado son:

• Crear un equipo de selección del CMMS.
• Determinar la funcionalidad requerida y desarrollar las especificaciones en un documento.
• Solicitar propuestas a los proveedores escogidos y revisarlas .
• Solicitar a las propuestas finalistas la realización de una demostración del CMMS ofrecido.
• Seleccionar el CMMS.

La selección final debe estar basada en especificaciones y funcionalidades y no solamente en que el software se ajuste al computador o estructura de red, o en la propuesta más barata.

Si la selección es hecha por el área de sistemas esta se basará solamente en la compatibilidad del software con las bases de datos que poseen y con la red existente. Si la selección la realizara el área de compras, esta se basará en la cotización más barata.

Lo anterior hace que se aumente la probabilidad que el CMMS seleccionado sea inadecuado para soportar la necesidad de la organización.

Se deben incluir representantes de cada área funcional de la organización que podría usar o interactuar con el CMMS, al igual que un miembro del área de sistemas o proyectos para que advierta sobre las capacidades de integración con la base de datos.

Es necesario establecer un cronograma de razonable para la selección y la implementación. Este proceso no puede y no debe ser apresurado. Las estadísticas muestran que el 90% de las fallas en la implementación ocurren debido a la mala o deficiente planeación, expectativas irracionales y falta de entendimiento de los requerimientos para la implementación.

La falta de entendimiento de los requerimientos para la recopilación, preparación e ingreso de información a la base datos del CMMS causa más dificultades que cualquier otro problema.

Algunos usuarios han comprado un CMMS con las mejores intenciones, son usualmente seudo implantados por años y frecuentemente se frustran por la inhabilidad para justificar gastos realizados y no previstos durante el proceso de presupuestación.

Fallar en seguir el plan o proceso para seleccionar e implementar su nuevo CMMS, podría dejar al CMMS instalado pero inservible años después.

La evaluación y análisis deben ser el inicio del proceso de justificación y deben ayudar a definir la funcionalidad y dimensionamiento de los requerimientos del sistema. Adicionalmente debe identificarse los procesos automatizados que deben recibir un cambio antes que el sistema sea seleccionado.

Las modificaciones deben priorizarse a la selección del sistema, ya que de lo contrario, se disminuirá la oportunidad de seleccionar un sistema que simule un proceso indeseable usado actualmente. Sistematizar un proceso caótico incrementará el problema de una forma geométrica.

La selección de un sistema debe producir como resultado la escogencia de un producto y versión que hayan estado en el mercado por algún tiempo, a menos que el tamaño de la compañía y necesidades específicas lleven a un desarrollo propio o la compra de un sistema con modificaciones especiales.

3.1 FUNCIONALIDAD

La funcionalidad deseada debe ser determinada en varias categorías:

• Lo que debe tener: Son esos requerimientos esenciales para el sistema y son los que evitan cerrar negocios con proveedores que no los tienen.
• Lo que debería tener: Funcionalidades que deberían ser parte de un CMMS pero que no todos los proveedores están en disponibilidad de entregar.
• Lo que seria bueno que tuviera: Si los administradores o gerentes pueden tener lo que sea en un CMMS, eso seria bueno. Son sueños, para los que quieren el CMMS “non plus ultra” de los sistemas disponibles, con la gravedad de que pueden cosas que metodológicamente no se hacen en la compañía.

Los responsables de la selección pueden usar esas categorías para desarrollar la funcionalidad que debería tener un CMMS. Deben enfocarse en cada área funcional del CMMS de la misma forma que ellos lo hacen en las especificaciones del sistema.

Para la mayoría de las organizaciones, las áreas primarias de concentración son la compatibilidad del software, la seguridad del sistema, el modulo de equipos o activos, el modulo de ordenes de trabajo, el mantenimiento preventivo, predictivo o detectivo, el modulo de inventarios, reportes y la capacidad corporativa del sistema.

3.2 SELECCIÓN

Deben seleccionarse proveedores con varios niveles de capacidad de respuesta, con la expectativa de que no todos responderán a la solicitud de propuesta.

La revisión de las propuestas es usualmente el punto en el cual la realidad se impone a los “soñadores” del proceso de selección. Durante el desarrollo de las especificaciones del CMMS, los miembros deberán documentar cada posible función que les gustaría tener en el CMMS.

Generalmente con la propuesta de los proveedores potenciales es la primera vez que el equipo ve los costos asociados con la compra de un CMMS. El costo de comprar un CMMS varía con las capacidades y funcionalidad del sistema, más los costos de los usuarios adicionales o los usuarios proyectados y los costos de la capacitación en el sistema.

Costos adicionales pueden incluir la instalación del software por parte del proveedor, contratos o convenios de mantenimiento anual del siste ma y ofertas para nuevas opciones para el CMMS. Los administradores deben planear la instalación y el contrato o convenio de mantenimiento anual del sistema cuando presupuestan la compra de un CMMS.

Con la lista de proveedores potenciales del CMMS a un número manejable, los miembros del equipo deben ver el sistema en operación. El método más conveniente es la presentación del CMMS.

Para la demostración en sitio es necesario tener varios registros de equipos e inventario, registro de oficios, incluyendo diferentes escenarios de trabajo con los cuales el proveedor demostraría la habilidad del CMMS para planear el trabajo, generar ordenes de trabajo, asociar labores y repuestos a ordenes de trabajo y cerrar completamente una orden de trabajo.

Para tomar una decisión lógica con respecto a “lo adecuado del CMMS, para soportar la organización”, el equipo de selección también requiere que sea demostrada la capacidad para obtener reportes de sus sistemas, al igual que otras funcionalidades que son importantes.

Es necesario ser cuidadoso cuando se pregunte por las funcionalidades “normales de un CMMS”. La mayoría del software en el mercado dicen soporta r las necesidades de mantenimiento de las organizaciones.

Otras opciones agregadas (con un costo adicional, por supuesto), debe ser re - implementadas en cada upgrade o revisión mayor de Software (de nuevo con un costo adicional). La normalización de cualquier CMMS se puede volver en un costo recurrente (si se esta modificando infinitamente), que rápidamente puede ser desagradable.

Cuando las demostraciones del sistema están completas, el equipo de selección esta listo para tomar una decisión final. La empresa tendrá que vivir con la selección realizada por muchos años.

4. IMPLEMENTACIÓN

El numero de empresas y compañías con CMMS se ha incrementado cada año, existiendo variación en los niveles de resultados reportados con cada uno de los CMMS adquiridos.

Debido a ello se ha revisado los errores de programación, inconcordancias Software/Hardware y otros problemas similares podrían ser los causantes de las implementaciones con éxito temporal o limitado.

Hay muchos factores importantes para llevar a cabo una implementación exitosa, serán discutidos dos de ellos: Administración y entrenamiento.

La administración y entrenamiento proveen las bases para que un sistema instalado se convierta en un sistema operativo de funcionamiento diario y que contiene una buena cantidad y calidad de datos, representativos de la operación de la empresa y pueden ser usado para análisis.

Cuando se ejecutan bien, ambas áreas serán consideradas al comienzo de la instalación, y a través de cada upgrade, expansión y cambio en la operación global de los negocios.

Inicialmente y a lo largo del camino, a mejor planeación, más grande será la oportunidad que el CMMS tenga un uso continuo y entregue mejora continua a largo plazo, a través de la información.

Hay un conflicto inherente entre el nivel de detalle y el nivel de complejidad requerido, en sistemas administrativos (procedimientos, formatos, órdenes de trabajo), sin embargo obtener la mezcla apropiada es requerido para buenos sistemas administrativos. Adicionalmente, es necesario integrar compras, facturación y otras funciones internas al CMMS a través de interfaces de programas aplicativos, esta actividad es desarrollada para obtener más colaboración en línea y disminuir el número de “islas” de información de las cuales, mantenimiento siempre ha sido acusada de pertenecer.

4.1 ADMINISTRACIÓN

El sistema de administración básico debe documentar el ciclo de vida de una orden de trabajo, y los procedimientos deben estar actualizados para identificar quien necesita estar involucrado, a que nivel, de la forma mas efectiva.

La administración de un CMMS debe compartir algunos recursos con otros sistemas. Desde la perspectiva del CMMS la organización debe estar dividida en 4 o más áreas:

• Soporte de sistemas, que mantiene el hardware, realiza backups, administra de base de datos, y el software relacionado con el CMMS
• Entrada de datos, que típicamente maneja la entrada de órdenes de trabajo terminadas y mantiene registros físicos en caso de que necesite una recuperación por perdida de información, conformidades regulatorias, u otras razones.
• El proceso de planeación es llamado frecuentemente a manejar el análisis de los datos obtenidos de las órdenes de trabajo en el sistema. interviene en la evaluación de la efectividad de los planes de mantenimiento.
• El proceso de ejecución de actividades, programación, asignación, ejecución, obtención de reportes y análisis de las órdenes periódicas y correctivas.

4.2 ENTRENAMIENTO

• El entrenamiento debe ser coordinado con las necesidades y funciones
• No capacitar a todo el personal en todo. Sólo un limitado numero de personal requiere un entrenamiento global.
• El entrenamiento debe ser especifico para cada función incluir el porque cambiar es necesario y de donde debe proviene el cambio
• No capacitar o entrenar demasiado pronto; debe coordinarse con la implementación. Las personas que reciben la capacitación deben salir de esta y comenzar a usar lo que aprendieron inmediatamente.
• Capacitar tan cercano al comienzo del proyecto como sea posible
• Intentar que el entrenamiento sea de sesiones cortas

Durante la implementación de un CMMS el entrenamiento es frecuentemente concentrado en el software y cubre demasiado tema en muy poco tiempo.

En las áreas que más se sobre capacita es en la administración del sistema. La evaluación inicial y el análisis deben cubrir el ciclo de vida de una orden de trabajo.

El ciclo de vida de un OT debe ser conocido, tan bien como los otros procesos en contacto con el CMMS. El entrenamiento debe ser completado por todo el personal a lo largo del ciclo de vida de la OT y debe cubrir todas las habilidades requeridas al igual que explicar la necesidad de cambio.

Entrenar en el manejo de la OT de principio a fin debe ser hecho por todos los involucrados, incluyendo el de la persona que lo solicita. Es un punto especialmente importante en el que se debe educar. La información histórica mala puede ser encontrada fácilmente con recorrer la empresa y mirar los problemas con las descripciones de los trabajos de reparación. Descripciones como “No funciona”, “Caído”, entre otras, son seguidas típicamente por una descripción de reparación como “hecho” o “arreglado”, no son muy útiles para un análisis. Entrenar al solicitante en que indique que observo y por que lo reporto.

La información de mantenimiento está derivada de los eventos de trabajos de mantenimiento periódico y correctivo, oficios, materiales y/o repuestos, herramientas y transacciones creadas en conjunto con ellos.

Esto incluye un amplio conjunto de información como el costo de mantenimiento por equipo en tiempos de paro, incidentes, causas o modos de falla, reparaciones que son emergencias y otras que no lo son, oficios, tiempo de empleados, repuestos entre otros.

En la superficie, esto es un intento por llegar a utili zar el CMMS para identificar, en la actualidad, áreas que necesitan cambio, también para continuar logrando un mayor conocimiento de hacia donde se están yendo los recursos que se gastan en mantenimiento en términos de mano de obra, repuestos, servicios contratados y herramientas.

4.3 PARAMETRIZACIÓN

Una vez seleccionado y comprado el CMMS debe ser instalado. Esto incluye necesariamente requerimientos de software y hardware y es seguido típicamente por un entrenamiento de los empleados en las áreas críticas inicialmente y luego dar soporte periódico en las áreas según se necesite.

Entonces llega la ardua tarea de la recopilación e ingreso de información (El inventario físico de los activos de la empresa, el desarrollo de planes de mantenimiento preventivo, inventario de partes y repuestos, el desarrollo de instructivos de codificación necesaria para soportar los campos requeridos y que serán usados en análisis posteriores.)

Aunque la recopilación e ingreso de información es uno de los ítems que más toma tiempo, es frecuentemente encasillado debido a la gran cantidad de recursos que requiere, pero haber llegado a ese punto, hace imperativo que sea completado para llegar al siguiente paso. El viejo adagio “Si entra basura, sale basura” todavía aplica.

Esto no significa que sea necesario identificar cada pieza de maquinaria desde el chasis hasta el último perno. Pero por el mismo motivo, “mueble”, “línea de empaque”, “tanque de granja”, “tienda de pintura” son descripciones muy amplias. Es necesario encontrar un punto medio que soporte la implementación y las capacidades funcionales del sistema. Se hace necesario recordar que habrá un nivel de la jerarquización de los equipos donde casi, si no son todas, las OT’s serán generadas.

Después del ingreso de información al CMMS, el problema es como pasar de tener unos datos iniciales en el sistema a tener resultados reales, que estarán disponibles y son confiables y obtener información procesada del sistema. Esto se logra mediante un buen entrenamiento y el despliegue de buenos sistemas de administración.

5. POR QUE NO SON EXITOSOS LOS CMMS EN UNA EMPRESA?

Muchas razones explican que un CMMS no funciona bien, entre ellas están.

5.1 SELECCIÓN

• El software que selecciona y adquiere la empresa no cumple con todos lo requerimientos necesarios para satisfacer las solicitados de la empresa o por el contrario, el software está sobredimensionado para el tamaño de la empresa que solo se usa una pequeña parte.
• Además pueden seleccionarse CMMS muy complicados de implementar, con poca claridad en la forma de ingresar la información y la manera de recopilarla ó CMMS que no se ajustan a la información que ya estaban manejando y ello implicaría un cambio en los procesos.
• No se estudia la plataforma tecnológica, puede volverse insuficiente (software/hardware)
• Existen casos donde una deficiencia de recursos informáticos vuelven los sistemas lentos, de poca capacidad de conexión e integración con otro software, también se convierten en sistemas difíciles de operar.
• Pueden seleccionarse CMMS muy complicados de implementar, con poca claridad en la forma de ingresar la información y la manera de recopilarla ó CMMS que no se ajustan a la información que ya estaban manejando.
• La falta de conocimiento de procesos de la empresa y de mantenimiento por parte de las personas asignadas para manejar el software tiene implicaciones en la selección del mismo.
• Desconfianza de los usuarios hacia el proveedor en cuanto la capacidad del proveedor y el cumplimiento de lo pactado.
• Que el idioma del sistema no sea igual al del usuario y las traducciones no son apropiadas.
• La visión del área administrativa sobre la función mantenimiento, como un área que genera costos y que no requiere inversión para la consecución de sus recursos., para los responsables de mantenimiento se vuelve casi un calvario conseguir computadores modernos que permitan realizar el trabajo.

5.2 IMPLEMENTACIÓN

• Comportamiento apático y con resistencia por parte de los usuarios de las ventajas de tener un software.
• Los elementos que implican La implementación de un CMMS parten de los siguientes niveles: Rechazo, Resistencia, Entendimiento, Exploración y Compromiso, Cada uno de ellos debe ser asumido ó trabajado para lograr la efectiva implementación del sistema, con frecuencia sucede que en la aplicación del CMMS no se trasciende de los dos primeros, Rechazo y Resistencia. Y la falta de compromiso del personal del área de mantenimiento impide alcanzar los elementos restantes.
• Predominio de paradigmas tradicionales en la administración de la función mantenimiento dificultan la implementación de software avanzados que consideren otras alternativas para el manejo mantenimiento. Algunos de ellos caóticos y desorganizados, hacen que sea sistematizado un problema y nunca puedan ser vistos los beneficios de haber implementado el nuevo sistema. Conllevando a obtener datos e indicadores que sólo miden el grado de caos de mantenimiento.
• Falta de respaldo oportuno por parte de la empresa que suministra el software.
• Implementación de recursos no adecuados debido a la falta de entendimiento del software, haciendo que las implementaciones de los CMMS sean largas o nunca se concluyan completamente.
• No se elabora un plan de trabajo para la implementación de software.
• O cuando el plan de trabajo es elaborado no se cumplen los pasos de forma ordenada y consecuencial.
• La visión de resultados a corto plazo dificulta reconocer las ventajas de la implementación del software debido a que estas sólo se vislumbran a través de la rigurosidad y constancia en la aplicación del mismo y por tal razón sólo es posible medir los resultados en un mediano y largo plazo. Este factor obstaculiza la asignación de recursos e impide el uso integral de la herramienta.
• Falta de asignación de personal responsable para el manejo del software repercutiendo en el mal manejo del tiempo y en el desaprovechamiento del sistema.
• Ausencia de una buena planeación y programación para el programa de capacitación produciendo una mala distribución de tiempos y selección de personas adecuadas para la recepción del mismo.
• Una actitud de resistencia al cambio por parte del personal de mantenimiento para generar nuevos procesos de acuerdo a los cambios que implican la implementación de una nueva aplicación en mantenimiento.
• El personal responsable no identifica y conoce los procesos que desarrolla la función mantenimiento, planeación, programación, ejecución, entre otros, evitando desarrollar una implementación constante y segura en el tiempo.
• Otras actividades de responsabilidad del área de mantenimiento justifican que no se dedique el tiempo suficiente y recursos de buena calidad (personal idóneo) al proceso de implementación del software.
• La falta de oportunidad y entrega de las nuevas solicitudes realizadas a los proveedores para el mejoramiento en la utilización de la nueva herramienta, que corresponden las necesidades de la organización.
• La informalidad e incumplimiento de los usuarios en el manejo de la información que requiere el correcto funcionamiento del software.
• Alejamiento de las directivas durante la implementación, dejando la responsabilidad de definir las tablas básicas a personas que no van a ser los usuarios finales de los reportes.
• No existe documentación escrita de los procedimientos necesarios para la configuración del software y su interacción con los procesos de la compañía. Como por ejemplo, procedimientos para agregar registros de parámetros básicos como tareas de mantenimiento, codificación de equipos, entre otros.

5.3 ADMINISTRACIÓN

• Desconocimiento del proceso del ciclo de vida de una orden de trabajo (y otros flujogramas de proceso que se relacionan con el CMMS) y no tener una idea global y general de los trabajos de mantenimiento que se desarrollan en la empresa, impiden llegar al éxito que involucra el sistema administrativo.
• Mala administración del nuevo sistema de información, olvidando mantener los recursos, garantizar una información actualizada y confiable y evitando una pérdida en la meta y horizontes propuestos con la adquisición del nuevo sistema.
• Cambio constante del responsable del nuevo sistema CMMS conllevando a una falta de continuidad en la administración, comenzar de nuevo con la curva de aprendizaje.
• Asumir la implementación del software como un aumento en la carga laboral y no como una herramienta de apoyo.
• Competencias y habilidades no comprobadas para el cargo del personal que administra el software.
• Sobrecarga de responsabilidades para el personal que administra el software.
• Desorganización en la gestión administrativa de la empresa, falta de lineamientos claros y precisos.
• Ausencia de compromiso de las directivas de la organización; sólo esta reflejado el interés en la implementación e instalación del CMMS en una sola persona, lo que debilita el proceso y lo hace avanzar lentamente.
• Falta de los recursos tecnológicos que se requieren como: computadores, impresoras, entre otros.
• El anhelo de ciertos directivos de mantenimiento de que el software mantenga el esquema que vienen manejando, que les muestre los mismos reportes, que se puedan usar los mismos formatos y así desarrollar el mínimo esfuerzo en su implementación y resultados.
• Falta compromiso en el aprendizaje para del manejo del software (planeación, diligenciamiento de OT, documentación, entre otros). El cambio brusco en el sistema hace que los empleados de mantenimiento le pierdan confianza al software y toda la información no es obtenida o cuando lo hacen no se ajusta a la realidad.
• Escaso recurso humano en las áreas de mantenimiento, como la implementación requiere bastantes horas hombre el proceso se vuelve lento.
• Falta de continuidad en los procesos comenzados en las áreas de mantenimiento. Estos se inician y los responsables no hacen presión para terminarlos, justificándose en la falta de recursos y tiempo.
• Falta de divulgación de los indicadores de desempeño obtenidos por medio del CMMS por tal razón, aunque el CMMS este integrado a sistemas corporativos, en la organización se desconocen los resultados de la función mantenimiento.
• Los mantenedores no son capacitados en el manejo de ítems tan vitales como lo es una orden de trabajo, no entienden su importancia y los trabajos son descritos vagamente y de manera imprecisa. Tampoco reportan todos los recursos usados para la realización de un trabajo, el tiempo que tomo la reparación del mismo, o en algunos casos dan cuenta el trabajo.
• En algunas empresas los mantenedores no entienden para que se implementa un CMMS ni cual es su objetivo , manteniendo la idea que esto sólo se hace para llevar un c ontrol del tiempo trabajado o para reducir personal.

5.4 ENTRENAMIENTO

• Ausencia o entrenamiento deficiente: Al nivel de administrador del CMMS, un entrenamiento deficiente no da a los usuarios las herramientas necesarias para obtener todos los beneficios del software.
• Las personas encargadas de la capacitación no posean conocimientos suficientes para la misma lo que hace implementar incorrectamente el software.
• Falta de instrucciones claras sobre el manejo del CMMS, el alcance del producto y su utilización.
• Falta de seguimiento al proceso de implementación, este debe estar en manos de los administradores del CMMS para el desarrollo de una excelente gestión.
• No hay exploración de todos los reportes e indicadores, los cuales son una muestra de si la información se esta ingresando correctamente.
• No existe claridad de las áreas de mantenimiento sobre los objetivos y políticas de la función mantenimiento.
• Los responsables de mantenimiento están más preocupados por ejecutar el trabajo que por controlarlo y dirigirlo, entonces el tener que documentar lo ven como un trabajo dispendioso y engorroso.
• Los encargados de la implementación de la empresa que vendió no tienen conceptos claros y definidos sobre los procesos de mantenimiento actuales. Esto hace que los usuarios traten de llevar la nueva aplicación a sus prácticas rutinarias y antiguas.

5.5 PROVEEDORES

• Venta de un CMMS que no cumple los requisitos especificados por los usuarios, haciendo complicado el cumplimiento de solicitudes posteriores a la instalación e implementación.
• Falta de seguimiento oportuno a la parametrización del CMMS por parte del proveedor, produciendo dificultades posteriores en la operación, tales como: búsquedas, obtención de reportes e información no estandarizada.
• La documentación es entregada a los responsables del área de sistemas y no los directamente encargados del funcionamiento del CMMS (mantenimiento), haciendo que los procesos de consulta para estos últimos sean lentos y complicados.
• Documentación escrita entregada por el proveedor desactualizada y poco clara, el proceso de consulta no es cumplido eficientemente.
• No es entregada de manera concisa y precisa las explicaciones sobre el alcance del CMMS a los usuarios.
• Demora en los tiempos de entrega de los nuevos desarrollos específicos, hacen que el usuario sienta desconfianza para la solicitud de requerimientos y no los realiza.
• Falta de realización de pruebas por parte de la empresa vendedora del CMMS sobre las opciones que tienen relación con los desarrollos específicos realizados, produciendo retardos y errores inesperados en el uso de la aplicación.
• Respuestas tardías al reporte de un error por parte del usuario, perdiendo credibilidad en el servicio postventa del proveedor por parte de la empresa contratante.
• Falta de limites para las solicitudes de los desarrollos de los usuarios, generando equivocaciones en la operación del CMMS por no entregar los compromisos a tiempo.
• Pocas o ninguna mejora del CMMS a través del tiempo.
• Todos los CMMS tienen las opciones principales similares y algunos no poseen posibilidad de desarrollar opciones nuevas.
• No con todas las ERP instalados en el mercado hay posibilidad de realizar integración CMMS.

6. BIBLIOGRAFIA

1. Pérez, Carlos Mario. “Gerencia de Mantenimiento y Sistemas de Información”. 1 ed. Medellín, Soporte y CIA LTDA. 1992
2. Pérez, Carlos Mario. “Inversión y gestión presupuestal en mantenimiento” Directores, 1992
3. Pérez, Carlos Mario. “Evolución del Mantenimiento ”. Soporte y Cía Ltda., 2003 Call, Roberth, The RightCMMS. Maintenance Solutions, Noviembre 2003
4. Winston, Chistopher N. Administration and Training: Keys to CMMS Implementation Success. Maintenance Technology. Abril 2002.
5. Hyland, Richard P. PhD “Saliendo del laberinto: repensando el rol y propósito del sistemas logísticos en el mejoramiento de empresas a fines del milenio” Phoenix EDH, incorporated Houston, Texas USA. 1998.