FREE: Introduction to Uptime Elements Reliability Framework and Asset Management System

El proceso que el equipo ha seguido para llegar a este punto fue el libro de texto. Usted construyó un equipo que incluyó a expertos de todas las áreas funcionales dentro de la planta y el equipo realizo extensas entrevistas y determinó la actualización o el estado de "como esta". Ellos entonces invirtieron una cantidad considerable de tiempo rediseñando las tareas del trabajo para centrarse en las reparaciones basadas en confiabilidad y en las buenas proactivas de planificación y programación. El equipo inclusive convenció a la Administración a darles suficiente tiempo de hacerlo bien y ellos lo hicieron correctamente.

Inicialmente había gran entusiasmo y compromiso por la organización de seguir el proceso y los resultados fueron excelentes; aún mejor de lo esperado. Sin embargo en los últimos meses, usted ha advertido que el proceso ha comenzado a desmoronarse. Los procesos de trabajo que el personal había estado siguiendo religiosamente no fueron completados y, en algunos casos, simplemente ignorado. En algunas áreas de la planta, inclusive pareció que había más de los procesos anteriores que estaban siendo practicados que los que usted y su equipo habían desplegado sólo unos cuantos meses antes. La métrica que alguna vez se veía tan bien ha empezado a empeorar y la Administración está muy infeliz con el estado del esfuerzo.

Algo está causando que la iniciativa del cambio falle, pero por mas que lo intenta, parece que usted no mueve un dedo.

Para guardar la iniciativa del cambio descrita, alguna forma de acción correctiva es necesaria ya que la falla está a la entrada de la puerta. Con este objetivo en la mente, usted convoca de nuevo al equipo para comenzar el análisis esperando poder salvar el día.

El equipo en nuestro ejemplo anterior no perdió nada en la tarea ni ningún nivel de "habilidad difícil" mientras ellos realizaron el nuevo diseño. De hecho, ellos hicieron todo lo requerido para identificar su visión del futuro y entonces diseñar un conjunto de tareas de trabajo para conseguir llegar allí. Su problema es mucho más profundo que eso y es un problema que plaga la mayoría de las iniciativas de cambio que falla en entregar expectativas o simplemente falla en su totalidad.

La causa raíz es que hay otros dos niveles que deben ser atendidos si el cambio exitoso es el resultado deseado. El primero de estos dos niveles es el nivel de "habilidades suaves". Estas no son tareas sino elementos que apoyan la implementación exitosa de un nuevo conjunto de tareas dentro de una organización. Este nivel esta compuesto de ocho elementos claros llamados los Ocho Elementos del Cambio. Estos incluyen:

  • Liderazgo – Dirección y guía para la organización
  • Proceso de Trabajo – El método o proceso por el cual el trabajo es conducido
  • Estructura – El armazón organizacional que apoya el proceso
  • El Grupo de Aprendizaje – La capacidad de la organización para aprender y adaptarse
  • Tecnología – El software que apoya los esfuerzos del Mantenimiento/Confiabilidad
  • Comunicación – Diseminación de la información
  • Interrelaciones – Relaciones de trabajo efectivas y eficientes
  • Recompensas – Refuerzo para el desempeño (no siempre dinero)

Cada uno de estos elementos es importante para una iniciativa exitosa del cambio por si misma, pero son aún más importantes cuando es considerada como un total colectivo. Reconocer la importancia crítica y el papel que estos elementos juegan, tanto individual como colectivamente, en el proceso del cambio es muy importante para un resultado exitoso. Esto es mostrado en la figura 1.

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En la base, es el Grupo de Aprendizaje. Sin la capacidad de examinar críticamente lo que usted hace, para aprender de la experiencia y para mejorar continuamente, una organización está condenada. Ellos harán las mismas viejas cosas de la misma viej manera y siempre conseguirán los mismos resultados. El problema verdadero es que ellos nunca pueden saber por qué fallaron hasta que es demasiado tarde.

En el próximo nivel están los facilitadores. Estos elementos, el Liderazgo y la Tecnología, construyen en la base del aprendizaje. Ellos permiten el grupo cambiar exitosamente. He visto muchas iniciativas de cambio muy bien pensadas que fallan porque el liderazgo o no los comprendió, o no desearon que el cambio sucediera, o estaban cómodos con el statu quo. Yo también he visto que los cambios suceden porque el liderazgo creyó totalmente y dirigió el cambio.

La tecnología es también un facilitador. En el mundo actual tenemos cantidades vastas de información en la punta de nuestros dedos y la capacidad de procesarla. El software del mantenimiento y la confiabilidad, si es empleado correctamente, proporciona los instrumentos necesarios para permitir y apoyar el cambio exitoso. Estos facilitadores —basados en soluciones - buen liderazgo y una buena tecnología — apoyan a los otros componentes del proceso del cambio.

El próximo nivel incluye Estructura y Proceso de Trabajo. Estos son elementos fundamentales. La estructura define cómo está organizado para lograr el trabajo, mientras que el proceso de trabajo define cómo el trabajo es realmente consumado. Cuándo usted desarrolla su iniciativa del cambio, estos dos elementos son en esencia lo que usted cambiará.

Una vez que usted ha trabajado con los elementos fundamentales, los elementos restantes son los que "sostienen". La tasa a largo plazo de éxito de cualquier cambio es dependiente en la Comunicación sólida, en buenas Interrelaciones, y en un proceso de Recompensa que refuerza el cambio a través de la organización. La comunicación se centra en cómo la información es transmitida de quienes la tienen a quienes la necesitan. Las interrelaciones determinan cuán bien las personas dentro de la compañía se llevan y trabajan cooperativamente hacia un objetivo común. Las buenas relaciones no pueden vencer por si mismas otros problemas y deficiencias. Sin embargo, las malas relaciones pueden socavar o pueden arruinar aún el mejor de los planes. El sistema de recompensa es el último de los que "sostienen". En muchos casos, los sistemas de recompensa del pasado no sostendrán el cambio. Necesitamos crear nuevos sistemas de recompensa basados en un enfoque de equipo de trabajo si deseamos sostener el cambio que hemos creado.

Hay otro nivel debajo del nivel de habilidades suaves. Es la base de cada iniciativa exitosa del cambio y la última causa raíz de cada iniciativa del cambio que falla de lograr su fin deseado a corto o a largo plazo. Este es el nivel de Cultura Organizacional. Sin atender con cuidado este nivel de base, las raíces de la iniciativa del cambio nunca tomarán fuerza y el éxito a largo plazo es improbable.

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El nivel de fundamentación de la Cultura Organizacional debe ser dirigido en cada esfuerzo del cambio. El fracaso para hacer los cambios necesarios en este nivel causará que cualquier iniciativa falle a largo plazo, o, como mínimo, previene su iniciativa del cambio de jamás entregar el valor esperado.

El nivel fundamental del cambio - la Cultura Organizacional - está compuesto de cuatro elementos que nosotros nos referiremos como los Cuatro Elementos de la Cultura. Estos elementos incluyen:

  • Valores Organizacionales
  • Modelos ejemplares
  • Ritos y Rituales
  • Infraestructura Cultural

Los Valores organizacionales son esas creencias básicas que una organización ha probado con el tiempo y colectivamente sostiene como verdad. Como resultado cuando surgen cuestiones que requieren de decisiones que dictarán desempeño, los valores organizacionales son la fuerza directiva que influye directamente en el último resultado. Considere una iniciativa del cambio que desplegó un programa de mantenimiento preventivo sofisticado (PM) con planificadores de PM dedicados y un equipo de Personal de PM. Después del despliegue, este equipo fue retirado de sus deberes designados para manejar emergencias en la planta. Si los valores organizacionales fueran sinceramente enfocados en la confiabilidad, esto nunca sucedería.

Los Modelos Ejemplares son esas personas en varios niveles dentro de la organización que las personas emulan cuando se trata del desempeño en el trabajo. Estas son las personas que han demostrado exitoso en la cultura organizacional existente y proporcionan ejemplos visibles de cómo tanto el trabajo que es realizado lleva al éxito para la organización así como también en un nivel personal. Piense en el nivel de dificultad asociado con realizar un cambio basado en confiabilidad si los Modelos Ejemplares de la planta si estos modelos no modelan un comportamiento confiable. Para que el cambio sea exitoso es imprescindible que la nueva manera de trabajar sea modelada por los cumplen con este papel. Es también imprescindible que si ellos no pueden hacer el cambio, ellos necesitan ser cambiados. La instrucción o la capacitación a menudo puede ayudar a que los modelos ejemplares hagan esta transición.

Los ritos y los Rituales incluyen los procesos de trabajo (rituales) y cómo reforzamos su conducta (ritos). Los rituales son lo que hacemos como parte de nuestro trabajo diario. De hecho a menudo están tan arraigados que nosotros los hacemos con un pequeño pensamiento en cuanto al por qué. En esencia ellos son "cómo se hacen las cosas por aquí" si uno quiere tener una carrera exitosa. Los ritos son la parte que refuerza los rituales.

Un ejemplo de rituales y sus ritos que refuerzan, sería la respuesta reactiva de mantenimiento a las demandas del departamento de Producción para la reparación inmediata de equipo e interrupción del trabajo planificado. Esta forma de respuesta reactiva es seguida más a menudo por elogios inmediatos para un trabajo bien hecho. La respuesta es el ritual y el refuerzo del rito. En nuestro ejemplo de PM líneas antes, si el capataz y el Equipo de PM había trabajado exitosamente en el mantenimiento reactivo y el modo inmediato de elogio que ellos no se opondrían para ser quitados de la tarea de PM. En el proceso de PM, los rituales habrían sido nuevos e incómodos y los ritos diferentes de su experiencia previa en el mantenimiento reactivo. Consecuentemente un regreso a su terreno conocido habría sido apreciado.

La Infraestructura Cultural es la organización oculta dentro de la organización. Es la manera no oficial en la que la información (válida o inválida) fluye a través de la organización. Es también la manera en la que las personas son influenciadas para comportarse dentro del contexto de la cultura de la organización. El cambio puede suceder sin atender la infraestructura cultural sin embargo el hacerlo así, ignora la influencia significativa que la infraestructura cultural tiene dentro de la organización. Los siete elementos de la Infraestructura Cultural son:

  • Los cuenta cuentos son individuos que promueven la cultura existente contando historias relacionadas con el trabajo. Mientras en la superficie estas historias a menudo parecen ser una pérdida de tiempo y fuera de tema, ellos informan claramente a quienes los escuchan cómo la cultura espera que esas personas actúen.
  • Los que Guardan la Fe son las personas que sirven como mentores para la organización. Al transmitir a los nuevos empleados, ellos sirven para proteger la cultura mostrando a todos cómo se espera que se manejen las cosas.
  • Los esparce rumores son aquellos que pasan la información entre bastidores más a menudo a ésos en posición de poder. Tienen la capacidad de pasar información que usted o su equipo de trabajo no puede desear que se filtre. Mientras tengan un sentido de poder por tener este acceso extraordinario, pueden causar grandes problemas sino son controlados.
  • Los Chismes hacen el sistema oculto de comunicación del día-de hoy. Mientras es un medio no oficial de comunicación mucha información es pasada a través de una compañía en esta manera. El problema es que en un proceso de cambio esta información podría estar equivocada o incompleta llevando a especulación e interrupción del esfuerzo.
  • Los Espías pasan la información sensible a los que pueden o no pueden necesitar saberla. Tener a un espía que pasa información a los que no la deben tener puede causar muchos problemas. La información trasmitida de esta manera a menudo lleva al receptor a la conclusión equivocada y al equipo del cambio a mucho trabajo innecesario a dirigir asuntos que no tendrían que ser atendidos.
  • Símbolos e idioma son mecanismos para transmitir que y quien es importante. Ambos elementos culturales de infraestructura dictan quién es parte del grupo, y quien no lo es. Los símbolos transmiten la importancia y ponen a una persona aparte de otra. Considere las compañías que establecen el tamaño de la oficina de un individuo basado en el grado de trabajo. El idioma también puede ser un problema. En una reunión donde un equipo utiliza siglas y terminología sólo comprendida por el equipo cuando otros no-miembros del equipo están presentes, es inmediatamente claro quien forma parte del grupo. Estos dos elementos son barreras que deben ser atendidas desde ya que tienden a partir organizaciones en grupos definitivos.

Si usted considera los diferentes componentes de la infraestructura cultural, usted puede ver cómo ellos pueden jugar un papel importante y tener enorme impacto en el cambio. Si no son atendidos, pueden trabajar para socavar severamente o para destruir la iniciativa del cambio. Por otro lado, si son atendidos proactivamente, pueden ser empleados para apoyar y sostenerlo.

Lo que se necesita reconocer en cualquier esfuerzo de cambio es que los tres niveles del modelo de cambio deben estar dirigidos para el éxito. Simplemente alterar o mejorar tareas no resolverá el problema. La iniciativa del cambio también debe dirigir las "habilidades suaves" y la cultura de la organización o el resultado de todo el trabajo dedicado no alcanzarán las expectativas de la organización.

Reconocer la importancia de las "habilidades suaves" y la cultura de la organización como partes clave de cualquier iniciativa del cambio, es realmente sólo el principio. Sin embargo abre la puerta a una pregunta muy importante. Si usted trabaja en alterar las habilidades duras y suaves y se toma el tiempo para atender la cultura de la organización dentro de su iniciativa del cambio, ¿cómo sabe cómo lo esta haciendo? ¿Qué instrumento de medición puedo utilizar que puedan traer todos estos elementos en un solo gráfico para que pueda ver las áreas de fuerza así como las áreas que necesitan mejora? La respuesta a esta pregunta es La Red Cultural del Cambio (The Cultural Web of Change® )

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Para poder mostrar impactos culturales en cada uno de los elementos, la inspección Web lista dieciséis preguntas para cada uno de los ocho elementos. Estas preguntas son divididas en cuatro conjuntos, un conjunto para cada uno de los cuatro elementos de la cultura. Las primeras cuatro preguntas relacionadas a los Valores Organizacionales, las segundas cuatro a los Modelos Ejemplares, seguido por Ritos y Rituales y el último conjunto de cuatro a la Infraestructura Cultural. De esta manera al mirar cualquier grupo de cuatro a través de los ocho elementos, podemos crear un esquema Web para sólo un elemento de la cultura relacionado a los ocho elementos del cambio. Un sub. Web para valores organizativos, preguntas una a la cuatro, en cada uno de los elementos le proporciona con valor adicional e identifica áreas más específicas de mejora como es mostrado en la figura 4 para valores organizacionales.

Quisiera informarles que teniendo esta información es el final del camino pero eso es distante del caso. La Figura 3 muestra el Liderazgo como una fuerza mientras que la Figura 4 muestra que las Interrelaciones y la Comunicación relacionadas a los Valores Organizacionales son fuerzas. Cualquier fuerza necesitará ser reforzada, al también atender las áreas que necesitan mejorar (puntos bajos en el esquema Web).

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¿Recuerda el Análisis de Causa Raíz de la Falla?

Bien, pues trabaja tan bien para determinar las causas raíz de los problemas con una iniciativa del cambio como lo hace para una falla de cojinete. Todo lo que usted necesita hacer es seleccionar uno de los elementos que obtuvieron la calificación mas baja y preguntarse sucesivamente "por qué" hasta que profundice en la raíz del problema. Entonces, al tomar una acción correctiva en la raíz del problema, usted puede hacer zancadas para volver a su iniciativa del cambio y colocarla de nuevo en el camino.

En este momento usted puede estar pensando que usted querría tomar la encuesta de la Web Cultural del Cambio para su planta y ver cómo califica. He colocado varios ejemplos para descargar de este Web y otro ejemplo más básico para su uso en mi sitio de Internet http://www.changemgt.net. Tome la encuesta y vea cómo le va. De allí, refuerce sus fuerzas y toma las acciones correctivas para las áreas que necesitan mejora. Esto ayudara a apoyar su iniciativa de cambio.

Lo importante para recordar es que las "habilidades duras" son sólo una de las tres partes importantes de un esfuerzo exitoso del cambio. Dirigir las "habilidades suaves" y la cultura de la organización son igualmente críticas para entregar el valor buscado cuando usted empezó su viaje bajo el camino del cambio.

Steve Thomas tiene más de 35 años de experiencia trabajando de en la industria petroquímica. Durante este tiempo, por participación personal en cada nivel del proceso de trabajo, él ha ganado una amplia experiencia en todas las fases del desarrollo y la implementación de estratégicos de cambio organizacional. Cuenta con un Titulo en Ingeniería Eléctrica (Universidad de Drexel) y dos Maestrías (Universidad de Pennsylvania), este amplio espectro de experiencia ha permitido a Thomas a contribuir con un valor significativo a los muchos proyectos que él ha trabajado con el paso de los años. También ha presentado varios talleres exitosos para clientes a través de Estados Unidos y Canadá.

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