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INTRODUCCIÓN

En el siglo 21, las compañías que se enfocan solamente en diseño y operaciones se quedarán atrás. Los sistemas inteligentes, eficientes y optimizados deben seguir evolucionando y necesitan ser integrados dentro de la filosofía con la que las personas trabajan y piensan. Esta misma forma de pensar debe ser apoyada por la gerencia y diseñada para evolucionar basándose en información comprobada, las demandas cambiantes del mercado y con la adopción de nuevo equipamiento y tecnología. Para lograr esto, las compañías deben iniciar un programa de gestión del desempeño de activos (APM) adecuado para evaluar el desempeño operacional y definir un camino hacia el éxito.

Desarrollar un programa de APM sustentable requiere un nivel de comprensión y pericia. Este artículo explora un caso de estudio que utiliza elementos del dominio de la gestión de estrategias en un modelo de sustentabilidad APM de un proveedor MSAT para mostrar la importancia de la optimización del mantenimiento preventivo (PM) en el desarrollo de un programa de APM exitoso. Esta compañía, Nexus Global, apoya el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime para mapear las áreas clave a mejorar dentro de sus cinco dominios APM: liderazgo, gestión del trabajo, gestión de estrategia, gestión de la investigación y gestión de la información.

Figura 1: Los Cinco Dominios de Sustentabilidad APM que apoyan el Marco de Trabajo de los Elementos Uptime

ANTECEDENTES

En el 2012, dos inversores financiaron la puesta en marcha en Filipinas de dos nuevas turbinas de vapor 300MW que usan tecnología de combustión con carbón pulverizado. Como parte del proyecto, un objetivo clave fue establecer una cultura de trabajo impulsada por la mejora durante la fase de desarrollo e implementación de la estrategia de gestión de activos. El diseño de la nueva planta de energía tenía cerca de 30.000 activos y un cronograma general que daba sólo 90 días para completar el proyecto. La implementación oportuna de sistemas inteligentes y la inversión en personas capaces fueron esenciales para establecer la dirección cultural para el mejoramiento.

DESAFÍO

Desde los primeros estadios del proyecto, los inversores querían evitar lo que muchas organizaciones de mantenimiento enfrentan demasiado a menudo – un nivel excesivo de mantenimiento reactivo o de averías. Esto es claro tanto en el costo del mantenimiento como en las consecuencias del tiempo de inactividad. El mantenimiento reactivo excesivo también contribuye a una espiral de desempeño negativo que, en el mejor de los casos, contrarresta otras iniciativas de mejora valiosas y, en el peor de los casos, conduce a un entorno reactivo casi por completo.

Cuando las averías ocurren inesperadamente, se despliegan recursos para hacer trabajo reactivo a expensas del mantenimiento preventivo. Se pierden PMs debido a que los escasos recursos están siendo consumidos por las averías. A medida que se pierden PMs, ocurren más fallas prevenibles, expandiendo el nivel de mantenimiento reactivo. En muchos casos, la situación se agrava por el mantenimiento de “parche” y la moral es adversamente afectada por las largas horas trabajando bajo presión y el continuo apagado de incendios.

ENFOQUE

Durante la etapa de puesta en marcha, se comenzó a trabajar en el desarrollo de la estrategia de gestión de activos y en los sistemas de mejoramiento continuo. La ventana de tiempo para completar el trabajo era estrecha y las expectativas eran altas.

Figura 2: El Objetivo de PMO

Los consultores e ingenieros trabajaron con operarios y personal de mantenimiento para los aspectos básicos del desarrollo de una estrategia de mantenimiento centrada en la confiabilidad. Términos como oculto, evidente, que agrega valor, económico, potencial para falla de la función (curva P-F) y plan de retorno al servicio se volvieron casi instintivos para todos los involucrados. El gerente de proyecto tenía una regla: La complicación crea confusión. Enfóquese en los aspectos fundamentales; dé una orden clara con instrucciones sencillas. 

SOLUCIÓN

El liderazgo del gerente del proyecto fue esencial en la creación de la carta del proyecto y la formación de muchos equipos que trabajaran de forma natural. Además, se desarrolló un proceso de trabajo que contenía ocho sencillos pasos (vea a la derecha).

El paso cinco es clave porque agrupar la información por modo de falla identifica fácilmente la duplicación de tareas. La duplicación de tareas ocurre cuando el mismo modo de falla es manejado por PM que es llevado a cabo por más de una sección o tarea. Se encuentra más comúnmente entre operarios y oficios y oficios y especialistas en monitoreo de condiciones. En este paso, el equipo revisa los modos de falla generados a través del análisis de modos de falla y agrega las fallas que faltan a la lista. La lista de fallas faltantes es generada a partir del análisis del historial de fallas, si está disponible, la documentación técnica o la experiencia del equipo.

Durante cada paso, se hicieron recomendaciones para la mejora de la estrategia. Mientras todo esto ocurría, se estaban desarrollando e implementando en paralelo herramientas y sistemas para recolectar información que validara la efectividad de la estrategia de PM. La mejora continua como un proceso clave en la gestión del cambio había comenzado.

Todos los eventos, incluidas las averías, PMs y cortes planeados que ocurrieron durante la puesta en marcha y después de allí, ayudaron a afinar la estrategia. Cada ocurrencia fue evaluada como: Esperado – no se podía llevar a cabo ninguna acción que agregara valor/de costo efectivo para minimizar o eliminar el evento; o Inesperado – la consecuencia del evento era prevenible o podía ser mitigada con buena instalación, mantenimiento o prácticas de operaciones. Los eventos inesperados no eran aceptables.

Después de un evento inesperado, en general fallas de equipo, se revisa la estrategia para ese componente y todas las variantes de equipo relevantes se actualizan. Esta sencilla acción forma la base para una cultura de mejoramiento continuo. Toda falla es evaluada por personal de mantenimiento y operarios durante la puesta en marcha y continúa hasta el día de hoy. 

RESULTADOS

El objetivo de implementar un plan de gestión de activos basado en los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento (CMMS) para 30.000 activos fue alcanzado en 90 días. Esto incluyó casi 5.000 PMs, más 60.000 tareas y modos de fallas. Lo mejor de todo, el negocio está enfocado actualmente en alcanzar el mejor desempeño en su clase siendo apoyado por un robusto programa de mejora continua.

Si, el proyecto tenía los desafíos típicos, como información de activos faltante o imprecisa, las barreras de lenguaje del personal (por ejemplo, inglés, chino, tagalo) y demoras debido a otras prioridades, que afectaron la disponibilidad y atmósfera del personal. Sin embargo, estos desafíos no fueron superiores a la visión y los objetivos del equipo de gestión que facilitó su apoyo para superar rápidamente cada obstáculo individual.

Figura 3: Creando cronogramas de PM (imagen proporcionada por Nexus Global PM02000®)

CONCLUSIÓN

Siempre habrá un número de factores que contribuyen a las dificultades que enfrentan los gerentes de activos en el actual entorno de negocios. Muchas organizaciones de mantenimiento quedan atrapadas en un círculo vicioso de mantenimiento reactivo que las deja expuestas a riesgos desconocidos de seguridad, ambientales o de pérdida de oportunidades de ganancias, como el bajo desempeño de la planta, altos costos de mantenimiento y una fuerza de trabajo con baja moral y motivación. Para romper este círculo vicioso de mantenimiento reactivo, la experiencia ha mostrado que un enfoque eficaz es enfocarse en la productividad del equipamiento y de la mano de obra, a la vez que se cumple con la tolerancia al riesgo de la organización.

Figura 4: Los resultados finales en un corto tiempo

El gerente del negocio una vez dijo: “La mejora se trata de trabajar con más inteligencia, no más duro. Elegiré a un empleado inteligente y perezoso que haga que el trabajo se lleve a cabo antes que a una persona que siga instrucciones ciegamente”. Los sistemas sencillos y eficaces que sirven de apoyo y facilitan el trabajo son como un empleado inteligente y perezoso. ¡En este proyecto, la gestión de la información usando una base de datos con sistemas de mejora continua integrados fue uno de los empleados inteligentes y perezosos del equipo!

Peter Schurmann

Peter Schurmann, is Director of Australia for Nexus Global. For the past 15 years, he has shared his passion for assisting maintenance reliability engineers and practitioners to improve and transform maintenance programs. Peter has been directly involved in the development of the PMO2000® software, which is an essential element of the APM sustainability program offered by Nexus Global.

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