Una tormenta perfecta para la crisis de un almacén MRO
by Joel Levitt
Se nos avecina una monstruosa crisis múltiple.
Esta crisis en el abastecimiento, almacenamiento y justificación del mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO) de repuestos se ha estado desarrollando desde los años noventa y probablemente empeorará antes de que mejore. El núcleo de la crisis y las razones para que ocurra son distintas. Estos distintos contribuyentes forman la tormenta perfecta de problemas para cualquier departamento de mantenimiento, especialmente aquellos que han implantado los principios lean (ajustados). Sorprendentemente, la solución está en el dominio de la gestión de activos (AM).
Cada vez más, las organizaciones están teniendo problemas para acceder a los repuestos para activos críticos (tenga en cuenta que no tiene que tener el repuesto, solo tener acceso a él cuando lo necesite). El núcleo de esta crisis es el malentendido fundamental del papel del inventario de repuestos en general y de los repuestos críticos en particular, y los enormes cambios en la cadena de suministro de las partes.
Las organizaciones están teniendo problemas para acceder a los repuestos para activos críticos.
Antes de hablar sobre los repuestos, definamos la META
La META de una organización se define como la misión, visión y valores publicados. La META es la verdad máxima para cualquier organización; es la razón de ser de la organización.
Las métricas
Las métricas, también conocidas como Indicadores de desempeño (Pi, Elementos™ Uptime®), son números y tasas que cuentan la historia de lo que está sucediendo en la organización. Idealmente, las métricas se utilizan para gestionar las acciones dentro de la organización. Elegir la métrica correcta es importante porque la incorrecta conducirá a acciones incorrectas. Hay muchas acciones correctas en un nivel funcional o departamental que son incorrectas cuando se miran desde la perspectiva de la META de la organización.
Por ejemplo, si está tratando de alentar la participación del cliente, podría querer medir las quejas. Usted podría interpretar el aumento en las quejas como prueba de una mayor participación. Después de todo, las quejas miden la participación, entonces ¿cuál es el problema?
Aunque la relación “más quejas = mayor participación” podría ser cierta, un mayor número de quejas podría ser considerado perjudicial para la META (es decir, misión, visión, valores) de la organización. El problema es que las métricas pueden inducir al comportamiento incorrecto.
Supongamos que la META de su organización indica que se trata de “un productor de bajo costo, de alta calidad, con excelentes relaciones con sus clientes, comprometido con la gente, el planeta y obtener beneficios”. Si bien la gente ahora conoce su razón de ser, la relación “más quejas = mayor participación” tiende a contradecir esa META.
Retomando el tema de los almacenes, ¿cuáles serían las métricas que contradicen la META? ¿Dónde está el malentendido del papel del inventario de repuestos?
Supongamos que tiene un inventario de 3 millones de dólares y se le ordena desechar cualquier artículo de inventario que haya sido almacenado durante más de dos años para liberar espacio, reducir el costo de propiedad y liberar fondos. Hay 275 mil dólares de repuestos en esta categoría.
Desechar los 275 mil dólares liberará espacio, reducirá el costo de propiedad (marginalmente) y podría incluso liberar algunos fondos (de 5 a 10 centavos por dólar, tal vez).
Por otro lado del argumento es el impacto de ser un “productor de bajo costo y alta calidad” según la META. Si una parte eliminada es necesaria para resolver un inconveniente de mantenimiento, entonces el costo de la métrica para desechar el inventario podría ser 50 o 100 veces mayor que cualquier ahorro o dinero generado por la eliminación.
Otra métrica podría ser la rotación, que son las compras anuales divididas entre el valor del inventario. Una mayor rotación significa que el inventario permanece almacenado por menos tiempo. Se dice que la rotación es mayor. Esto es particularmente importante en el comercio al por menor, porque cuanto mayor sea la rotación para el mismo inventario, mayor será la ganancia. Puesto que usted no hará dinero hasta que el artículo salga, si no se vende es un inconveniente directo.
Hay categorías de inventario de mantenimiento que pueden ser evaluadas por las rotaciones. De hecho, todos los artículos usados más de una vez al mes pueden ser sometidos a cálculos de rotación. Se pueden obtener ahorros considerables a partir del análisis de estas categorías.
Desafortunadamente, entre el 50 y el 75 por ciento de los números de referencia SKU tienen una rotación menor a una vez por mes. Muchos artículos pueden rotar solamente una vez al año o con menor frecuencia.
La optimización de los artículos con poco movimiento para mejorar la rotación crea una situación en la que ahorrará unos pocos dólares hasta que necesite el artículo, pero podría producir pérdidas de producción que cuestan millones.
Esta situación es impulsada por acciones que tienen sentido para una función o departamento, pero no para la razón de ser de la organización o su META.
El malentendido es que muchos departamentos consideran el inventario de repuestos MRO como un activo de inventario. Los activos del inventario deberían minimizarse porque absorben capital de trabajo y no proporcionan valor directo a la corriente de valor del producto. Lógicamente, desde este punto de vista, reducir este inventario sin valor agregado es lo correcto.
Un punto de vista más preciso
El inventario de repuestos MRO debería ser considerado como una cartera de pólizas de seguro. Cada póliza (repuestos críticos) tiene una prima (costo de propiedad) y un beneficio (reducir la duración del tiempo de inactividad).
El inventario MRO debería ser considerado como una cartera de pólizas de seguro. Cada póliza tiene una prima y un beneficio.
Por lo general, nadie decidiría suspender la cobertura de sus pólizas de seguros si no la utilizan durante dos años. Lo que la gente debería hacer es decidir si todavía presentan los riesgos particulares y si la cobertura vale la prima que pagan. Esta es una forma de gestión de riesgos.
La segunda mitad del problema: cambios en la obtención de las partes
¿Cuándo cambió la cadena de suministro de partes? Sorprendentemente, una de las mejores herramientas nuevas impulsa la mayoría de los cambios en la cadena de suministro. Estos cambios fueron posibles gracias a los avances en el análisis informático y de datos utilizados para optimizar las cadenas de valor.
Cuatro factores causaron el cambio. Todas estas nuevas realidades contribuyen a la actual crisis de suministro:
- la optimización del buen inventario acabado de los fabricantes de equipos originales (OEM) de los repuestos;
- los cambios y optimización de la política de almacenamiento por el usuario final;
- la desintermediación debido a Internet y otros cambios a los distribuidores;
- la naturaleza misma de los repuestos.
Los factores uno y dos son impulsados por el mismo deseo. La optimización de los activos de la empresa requiere que usted examine las reglas de almacenamiento y lo que se almacena. Si usted es un minorista, el inventario de partes OEM es un inventario de ventas al por menor y si algo no se vende por un año o más, no debería estar allí. Las buenas prácticas comerciales dictan que hay que deshacerse de las partes que no se venden o no se utilizan.
Todo el mundo a lo largo de la cadena de suministro MRO, desde el OEM y el distribuidor hasta el concesionario y el usuario, ha estado ahorrando dinero al optimizar su inventario utilizando análisis informáticos.
Ya se ha observado la disminución de los recursos disponibles para el inventario MRO por los usuarios de las partes. La aritmética, métricas, reglas y técnicas de optimización de inventarios son las mismas para un OEM, distribuidor o usuario final. La diferencia es que los extremos de la venta al por menor y al por mayor de la cadena de suministro se benefician de la optimización de inventario (incluso si perturba a sus clientes).
Dado que el usuario final está comprando un seguro contra el tiempo de inactividad, la optimización puede tener efectos contradictorios. Todos los beneficios financieros de años de optimización pueden ser y serán neutralizados por la simple falla de un activo o proceso crítico. Es así de simple. Todos los ahorros de no pagar el seguro del hogar por 10 o hasta 20 años desaparecen debido a un solo evento o por múltiples eventos más pequeños.
Tenga en cuenta que ninguna de esta información respalda el tener cobertura triple para una pérdida (demasiadas partes) o tener cobertura para un automóvil que ya no tiene (partes de activos críticos que ha desechado). Por último, esto de ninguna manera alienta a que las pólizas no sean revisadas para determinar si siguen siendo buenas y útiles (es decir, partes dañadas, rotas, corroídas). Estos son todos excedentes legítimos que deben ser eliminados.
Distribuidores y concesionarios
En años anteriores, los distribuidores algunas veces servían como intermediarios de inventario y, si era lo suficientemente rentable, mantenían suficientes partes para sus clientes incluso si el OEM no lo hacía. Se produjeron dos cambios.
Un cambio es descrito por la palabra de moda: desintermediación. Debido a Internet, es más fácil para los clientes localizar y comprar directamente del OEM. Con los avances en el software de entrada de pedidos y la logística de bajo costo, como los bancos de partes, vender directamente a los clientes se vuelve económico y rentable para los OEM.
Uno de los hechos de la vida de los OEM es que la mayor parte de sus ganancias proviene de sus partes y servicios de negocios y muy poco proviene de la venta real de la máquina o componentes. El negocio de partes es un asunto serio para los OEM. La desintermediación hace que el OEM obtenga más beneficios de las partes en un mundo muy competitivo.
Eso deja a los distribuidores y concesionarios en algunas industrias con menor volumen y menores ganancias. En parte, la reducción en las ganancias impulsó la necesidad de optimizar sus propios inventarios. Ahora, con su negocio amenazado, no pueden justificar almacenar algunas de las partes más exóticas.
Las partes son repuestos, ¿verdad?
Por un sinnúmero de razones –como la aceleración de la tecnología, la necesidad de aumentar la eficiencia, las tolerancias de mayor calidad y la naturaleza inconstante de los especificadores y compradores– el ciclo de vida del equipo es más corto. Los ciclos de vida más cortos significan que la oportunidad de beneficiarse de la pieza es menor.
Con más variaciones y ciclos de vida más cortos, es cada vez más costoso y difícil para un OEM almacenar todo para todas sus series de equipos, especialmente los más antiguos.
Su empresa también es parte del problema si, al comprar un nuevo equipo, no revisa las partes que ya tiene en inventario y trata de comprar equipos que usen al menos las mismas líneas. Gran parte del problema localmente es que los diseñadores se sienten atraídos por lo más nuevo y lo mejor. Esta actitud requiere de más números de referencia SKU y hace que las métricas, como el valor de inventario, crezcan rápido y se desplomen.
Con más variaciones y ciclos de vida más cortos, es cada vez más costoso y difícil para un OEM almacenar todo para todas sus series de equipos.
La gestión de activos al rescate
De acuerdo con la nueva norma ISO 55000, la gestión de activos se define como la gestión del valor del activo y la gestión de los riesgos asociados con la producción de ese valor.
¿Cuál es el valor? El valor es lo que la META de su organización dice que es. La META genera la estrategia de gestión de la afirmación. La estrategia genera el plan. Su desafío es desarrollar un proceso de decisión que sopese el riesgo y el valor, y responda a la pregunta de toda la empresa y no únicamente para un solo departamento.
¿Qué tan baja tiene que ser la probabilidad de catástrofes para justificar los ahorros?
Así que la pregunta “¿Qué tan baja tiene que ser la probabilidad de catástrofes para justificar los ahorros?” es una cuestión de negocios que debe ser contestada. El enfoque de administración global para la gestión de riesgos es la función principal de la gestión de activos. No corresponde al departamento financiero ni al departamento de operaciones. Corresponde a la gerencia abordarlo a través de las estrategias desarrolladas al trabajar en función de la META.
¿Usted ya es
un héroe?
Usted lo es si:
Ya está recortando el nivel de inventario incluso antes de empezar.
Ve la inflación en los precios de las partes en la última década o dos y puede observar que los precios de las piezas se han inflado más rápido que los precios al por mayor, los precios al consumidor o la mayoría de las métricas de inflación.
Valientemente mantiene la línea en el inventario de mantenimiento, lo que equivale a una disminución del cinco al diez por ciento en el inventario. Reconoce que aunque no suene como mucho, se acumula con el tiempo, por lo que un inventario de 1 millón de dólares hoy sería igual a uno de 2 millones de dólares hace apenas 10 años.
