An Asset Manager’s Guide: Strategy to Action

El artículo Uptime® de marzo de 2017, “Guía del Gestor de Activos para obtener el compromiso de la gerencia” explicó cómo vender la visión de su empresa al equipo de nivel ejecutivo de su organización. Si no pudo aclarar este punto, no se sienta mal; ni siquiera unos pocos gerentes de activos en todo el mundo han logrado una transformación del sistema de gestión de activos empresariales (EAM) exitosa. Sin embargo, si usted tuvo éxito en obtener el compromiso de la gerencia, ahora es el momento de dar el siguiente paso y hacerlo rápidamente: ¡convertir la estrategia en acción!

Lo importante a recordar es tener una visión de cómo se verá su EAM exitoso. No subestime el poder de obtener el compromiso de la gerencia.

Estos son cuatro pasos cruciales que incluyen informes importantes y necesarios para avanzar con un EAM.

1. Determinar las áreas operativas de bajo rendimiento dentro de cada flujo de trabajo del EAM con el fin de establecer un piloto en cada flujo de trabajo

Cada empresa ha conocido las deficiencias en funciones de desempeño, ya sea en el proceso de ventas, operaciones y planificación, órdenes de cambio de ingeniería, operaciones o servicios posteriores a la entrega. Para instaurar cambios y fortalecer las funciones débiles, es importante que los gerentes de activos vayan a las partes correctas en el orden correcto para su aceptación; un proceso que es extremadamente delicado.

Es esencial comenzar con los gerentes de nivel de departamento y obtener su compromiso para permitir una evaluación basada en hechos de las debilidades conocidas. Esto no solo demuestra respeto por los gerentes departamentales, sino que también les brinda la oportunidad de tomar la iniciativa y comenzar el proceso del EAM con el equipo.

A continuación, presente la evaluación de las debilidades de los gerentes departamentales al comité de dirección de activos de nivel ejecutivo para su aprobación. Esto asegura que los gerentes departamentales no lo lleven por un camino equivocado. Dado que los gerentes de activos no siempre pueden conocer muy bien los problemas funcionales, una evaluación inexacta podría conducirlo a una operación sin futuro donde no hay suficiente actividad para determinar un punto de referencia para la mejora.

Por último, acérquese al vicepresidente respectivo. No invierta los pasos jerárquicos, de lo contrario terminará preguntando al vicepresidente antes de que intervengan los gerentes departamentales, lo que genera una situación incómoda.

2. Invitar a un asesor objetivo a evaluar el desempeño a través de evaluaciones observadas y analizadas con base en hechos reales

Hablando en términos generales, hay dos verdades principales sobre el fracaso de una organización para intentar la mejora continua. Uno, la estructura de una organización está diseñada para realizar funciones diarias repetitivas. Un buen diseño de procesos industriales, que incluye todos los procesos de la organización, a menudo no se pone en marcha al inicio de estas funciones diarias. Esto significa que un buen diseño de procesos industriales no es parte del proceso funcional repetitivo. Por lo tanto, los procesos mal ejecutados se repiten día tras día, incluso están protegidos intencionalmente para asegurar que la repetición no cambie, incluso en nombre de la mejora. Esto crea una cultura en la que gerentes de nivel alto y medio protegen las prácticas originales del diseño organizativo y bloquean un buen diseño del proceso industrial. El resultado es una organización que no puede y no va a cambiar.

Dos, incluso cuando una organización tiene buenas intenciones de romper estas cadenas culturales al establecer un equipo interno de mejora continua (CI), este equipo interno está limitado por su propio miedo al cambio a menos que haya una intervención externa. Al promover a las personas dentro del equipo de mejora continua (CI), se refuerza la cultura existente. Esto lleva al equipo de mejora continua (CI) a utilizar las matemáticas y la ciencia para reforzar sus propias prácticas deficientes. Es comprensible. ¿Por qué el equipo de mejora continua (CI) hará o recomendará cambios si sus miembros visionarios saben que algún día pueden ser reasignados a aquellos a quienes quieren cambiar?

Las evaluaciones internas siempre se considerarán sesgadas dentro de y entre departamentos. Por eso es absolutamente necesario contratar a asesores externos que sean operadores efectivos y puedan desarrollar evaluaciones basadas en hechos sin prejuicios para decir la verdad a través de la observación, el análisis y los hechos. Recuerde, en muchas organizaciones, los gerentes departamentales serán defensivos y querrán desacreditar los hallazgos. Por lo tanto, es importante seleccionar la compañía asesora adecuada que tenga la madurez emocional para evaluar el desempeño con base en los hechos.

3. Hacer que el asesor informe la evaluación y el programa piloto al comité de dirección de activos de nivel ejecutivo

Saber que el departamento y su respectivo vicepresidente tendrán sus almas expuestas al equipo de gestión ejecutiva es aterrador para ese departamento. Afortunadamente, las compañías asesoras con experiencia en esta área saben cómo manejar este proceso de manera efectiva y profesional y con gran sensibilidad. Estos asesores proporcionan informes basados en hechos que evalúan el desempeño actual del alcance evaluado y hacen recomendaciones realistas, completas con mejoras financieras y operativas proyectadas en el caso base y el mejor caso. Los informes de evaluación deben reflejar la magnitud y el impacto de las medidas de activos globales y evaluar cada medida en términos de gastos de funcionamiento (Opex) y gastos de inversión (Capex).

Las figuras de 1 al 6 brindan una muestra de elementos de dichos informes de evaluación basados en hechos en la operación de trenes.

4. Desarrollar flujos de trabajo para lograr la medida de activos globales

Una vez que la evaluación basada en hechos y las recomendaciones se presentan con impacto y el gerente de activos tiene la atención del comité de dirección de la gestión de activos de nivel ejecutivo, es momento de pasar a la siguiente fase: el desarrollo de flujos de trabajo vinculados con la medida de rendimiento de activos globales. En el siguiente informe para el comité de dirección ejecutiva, los responsables del negocio funcional, generalmente los vicepresidentes, presentan sus flujos de trabajo vinculados a los beneficios financieros y operativos totales. Para compañías de grandes activos donde las ventas generalmente son más de 10 mil millones de dólares, esto puede ser un beneficio a largo plazo de hasta 700 millones de dólares, que es una propuesta muy emocionante para el CEO y el directorio.

Las figuras 7 a 12 muestran ejemplos de cómo se vinculan los flujos de trabajo con los beneficios totales de la compañía.

Próximos pasos

Una vez que el gerente de activos ha realizado los pasos anteriores, ha logrado el primer gran acontecimiento para poner la estrategia en acción. La mayoría de los gerentes de activos no llegan hasta aquí, principalmente porque no logran articular el vínculo entre una mejor disponibilidad y la utilización de los activos para mejorar el rendimiento operativo, la compensación futura del Capex y la capacidad de margen de contribución mediante un mejor uso de los activos clave. Esto es cuando un gerente de activos tiene la atención de la gerencia sénior; ahora es el momento de desarrollar y hacer uso de la gestión de activos empresariales.