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El sentido común: ¿cuán común es?

Common Sense: Is It Common? por Ron Moore

Common Sense: Is It Common?

Ron Moore

La frase, “solo hay que tener sentido común”, se usa con bastante frecuencia para describir conclusiones o cir‑ cunstancias que son obvias para la mayoría de las personas, al menos para las personas que están suficientemente cerca para escucharlo. Sin embargo, W. Edwards Deming, un respetado gurú de gestión y experto en calidad, dijo: “El sentido común no existe. Si lo hubiera, sería común”. De modo que, al menos desde la perspectiva de Deming, usted tiene la respuesta a la pregunta de este artículo. Además, probablemente haya visto una cantidad de instancias en las que el sentido común simplemente no parece haberse aplicado, y cada instancia otorga credibilidad a la opinión de Deming. Dicho esto, explorémoslo más a fondo e intentemos comprender por qué lo dijo y por qué a menudo hay casos en los que el sentido común no se aplica. Quizás no sea tan común como debería serlo.

El libro , Making Common Sense Common Practice: Models for Operational Excellence, intenta codificar el sentido común en lo que se refiere a la fabricación y otras operaciones industriales. Describe las lecciones aprendidas de cientos de personas durante décadas de trabajo en la fabricación, la minería y otras operaciones industriales. Se dedicaron décadas a tratar de comprender y describir con sentido común cuáles son las mejores prácticas y cuál es la mejor forma de aplicarlas. La mayor parte de lo que incluye el libro es de sentido común, pero ha tomado décadas para compilarse. ¿Es realmente así de simple? Enuncie un conjunto de prácticas que parecen tener sentido común, luego haga que todos sigan esas prácticas y, ¡voilà, tendrá un rendimiento de clase mundial! Si solo fuera así de simple.

Entonces, ¿por qué no lo es?

PERSONAS

SOÑÉ CON MIL CAMINOS NUEVOS. DESPERTÉ Y CAMINÉ EL VIEJO. ~PROVERBIO CHINO

Como ya sabrá, cada uno de nosotros es único. Cada individuo aporta: un cierto conjunto de valores; una personalidad única; un conjunto de objetivos; antecedentes educativos y personales; un conjunto de experiencias, responsabilidades personales y laborales; etc. Todos esos factores se mezclan y conforman lo que somos y se combinan con nuestra toma de decisiones, incluyendo lo que cada uno de nosotros considera lo que es el sentido común. Lo que tiene sentido común para usted, teniendo en cuenta sus antecedentes, podría ser un total misterio para otra persona o, lo que es peor, podrían ser polos opuestos.

Además, piense sobre una organización grande donde podría haber 500, 5000 o incluso 50 000 empleados o más. También considere la cantidad de enlaces de comunicación entre los diferentes departamentos y personas. Matemáticamente, el número de enlaces potenciales de comunicación crece geométricamente según la cantidad de empleados. Tome en cuenta que hay una oportunidad de error cuando cada individuo tiene una visión distinta de lo que es el sentido común, sin mencionar la oportunidad de error durante esas comunicaciones. ¿Con qué frecuencia ha escuchado que la comunicación es un problema importante dentro de una organización determinada?

¿Con qué frecuencia
ha escuchado que la
comunicación es un problema importante dentro de una organización determinada?

Uno solo tiene que observar la situación política actual en los Estados Unidos para ver qué pasa cuando las personas aplican diferentes valores al sentido común. Tomemos la inmigración como ejemplo. Muchos piensan que lo que dicta el sentido común es permitir que los niños beneficiados por el programa DACA (Acción Diferida para los Llegados en la Infancia) permanezcan en los EE. UU. con miras hacia la ciudadanía; mientras que otros se van por un lado más radical y piensan que están aquí ilegalmente, el sentido común dice que no tienen derecho a estar aquí. Se pueden encontrar ejemplos similares con la deuda nacional, la política fiscal, el control de armas, la policía, la educación pública, el medioambiente o cualquier otro tema. En cada uno de estos temas, los individuos aplican lo que creen que dicta el sentido común, solo para que otros piensen que quienes tienen opiniones opuestas están, en el mejor de los casos, mal informados o, en el peor de los casos, son simplemente estúpidos. Nuestros antepasados se dieron cuenta, en tiempos increíblemente difíciles, que el compromiso puede ser algo muy difícil, pero también algo muy bueno. Si solo…

Llevemos este pensamiento al nivel operacional. Cada empleado tiene un conjunto de objetivos y estándares de trabajo, junto con sus antecedentes y personalidad. Del mismo modo, junto con esto, cada gerente tiene ciertas metas, objetivos y medidas. Estas personas aplican lo que consideran tiene sentido común al hacer su trabajo. Pero ¿qué sucede cuando estos objetivos entran en conflicto? Por ejemplo, el gerente de compras tiene el objetivo de minimizar los costos de compras e inventario, tanto en la materia prima como en los repuestos. El gerente de mantenimiento tiene el objetivo de minimizar el riesgo de no contar con una pieza de repuesto cuando se necesita, por ejemplo, para una falla inesperada de la maquinaria. El gerente de producción tiene el objetivo de maximizar el rendimiento y la eficiencia de la producción. Entonces, ¿qué ocurre si el gerente de compras reduce las piezas de repuesto para reducir el inventario, pero hasta el punto en que las piezas con frecuencia no están disponibles cuando la maquinaria falla o las piezas son de calidad inferior? ¿Qué sucede cuando el gerente de compras adquiere materia prima barata para ahorrar dinero, pero este material es mucho más difícil de procesar en la fabricación, lo que reduce los rendimientos y la eficiencia? En cada caso, el gerente de compras está tratando de hacer lo que tiene sentido para lograr sus objetivos. Y los otros gerentes están haciendo lo que tiene sentido para ellos. Pero, solo tiene sentido para el negocio si es bueno para el negocio en general, y ahí radica el problema.

Otro ejemplo común es cuando el gerente de producción ignora el programa de mantenimiento para cumplir con el programa de producción. Después de todo, tiene sentido retrasar el mantenimiento cuando se necesita cumplir un requisito de producción urgente para satisfacer a un cliente importante. Hasta que, por supuesto, la maquinaria falla debido a la falta de mantenimiento adecuado, momento en el que solo tiene sentido realizar el mantenimiento rápidamente para volver a poner el sistema en marcha. Por supuesto, cuando esto sucede con frecuencia, la maquinaria se deteriora rápido, lo que hace que las demandas de producción sean difíciles de cumplir. En ese punto, solo tiene sentido culpar a mantenimiento por no mantener la maquinaria en buen estado. Todo esto tiene sentido, ¿no?

Hay muchos más ejemplos, como entre proyectos de capital y operaciones y mantenimiento, entre proyectos de compras y de capital, o entre recursos humanos y varios departamentos, pero esto debería ser suficiente para ilustrar la falacia de tratar de aplicar el sentido común cuando las organizaciones no están alineadas ni trabajan en equipo para lograr un objetivo empresarial superior. Cada una tiene sus metas y medidas, y su visión del sentido común; a menudo, están en desacuerdo y con frecuencia esto cambia con la llegada de un nuevo gerente a un departamento dado.

Entonces, con estos ejemplos, el sentido común puede no ser tan común, particularmente si no se piensa desde el punto de vista del sistema, teniendo en cuenta las distintas influencias e intentando optimizar los resultados. Claramente, existe la necesidad de alineación en cualquier organización dada, con estándares, prácticas y medidas de desempeño acordes que refuerzan dicha alineación para el bien de la organización.

Alineación

Edgar Schein en su influyente libro, Organizational Psychology, (la edición en español se titula Psicología de la organización), observó que a medida que la interdependencia entre tareas aumenta, el trabajo en equipo y la colaboración se vuelven cada vez más críticos para la efectividad de la organización. Por ejemplo, hay una gran interdependencia de tareas entre producción y mantenimiento, entre los turnos, entre mercadotecnia y fabricación, entre compras y producción y mantenimiento, y así sucesivamente. La lista es larga.

Entonces, ¿cómo se puede gestionar esta interdependencia de tareas y crear un mayor sentido de alineación y trabajo en equipo hacia objetivos comunes? ¿Cómo hacer que el sentido común sea más común creando un sentido de propósito compartido?

En primer lugar, toda organización necesita un conjunto de lo que Schein llama objetivos “superordinados” que se priorizan por encima los intereses individuales o grupales. Si bien es simple en concepto, es más difícil en la práctica, pero puede comenzar con:

  1. pedirles a los gerentes al momento de tomar decisiones y establecer estándares y medidas que consideren y expresen lo que se debe hacer para el negocio a la luz de los objetivos generales.
  2. recordar constantemente a las personas que se concentren en los objetivos de mayor nivel.
  3. alentar a las personas a pensar en un nivel de sistema y no a optimizar en el nivel subóptimo en su pequeña barrera funcional interna (silo); más bien, pregunte: ¿Qué efecto tendrá esta (decisión, medida, acción, etc.) en el negocio?
  4. desarrollar medidas compartidas entre varios grupos y acuerdos de asociación para facilitar el pensamiento desde el punto de vista del sistema, la colaboración y hacer lo correcto para el negocio. Hablaremos más sobre esto en la siguiente sección.
NO APRENDEMOS PARA LA ESCUELA, SINO PARA LA VIDA. ~SENECA

Medidas compartidas para
fomentar la alineación y el trabajo en equipo

A menudo, el departamento de mantenimiento es responsable de los costos de mantenimiento y reparación, además del cumplimiento del mantenimiento preventivo (PM) y la agenda de planificación de mantenimiento. Sin embargo, también es cierto que el departamento de mantenimiento, por causas ajenas a su voluntad, no tiene el control adecuado sobre estas medidas. Por ejemplo, la producción a menudo retrasa el mantenimiento y el mantenimiento preventivo (PM) en pro de la producción. Si bien es comprensible, esto pone al mantenimiento en una posición de responsabilidad por el cumplimiento de la agenda de planificación cuando realmente no tiene control sobre ella. Además, a menudo ocurre que las malas prácticas operativas relacionadas con la puesta en marcha y la parada de actividades, la operación normal y el cuidado básico del operador resultarán en pérdida de producción y tiempo de inactividad de la maquinaria. Una vez más, el mantenimiento tiene poco control sobre estas malas prácticas, pero sí soporta la carga del costo de estas debido a los excesos en los costos del mantenimiento, el mantenimiento retrasado o el cumplimiento deficiente de la agenda de planificación. Alternativamente, puede ocurrir que mantenimiento insista en realizar el mantenimiento preventivo (PM) u otro mantenimiento cuando tiene un efecto perjudicial en la entrega del producto. Entonces, ¿cómo se pueden gestionar mejor estos intereses contrapuestos? Una sugerencia sería que tanto producción como mantenimiento sean responsables de los costos de mantenimiento y reparación, al igual que del cumplimiento de la agenda de planificación del mantenimiento y el mantenimiento preventivo (PM) y la entrega a tiempo de ambos. Si ambos son responsables, entonces deben trabajar juntos para equilibrar los intereses contrapuestos y es mucho más probable que hagan lo correcto para el negocio en lugar de lo correcto para su departamento.

Otro ejemplo es una situación que a menudo surge entre compras y mantenimiento. Uno de los objetivos del departamento de compras es minimizar el capital de trabajo en forma de existencias de repuestos y almacenamiento. Esto es capital de trabajo que no se está empleando. Representa dinero en efectivo congelado que podría estar disponible para otras necesidades de la empresa. El departamento de mantenimiento, por otra parte, quiere maximizar las piezas de repuesto para minimizar el riesgo de no tener el repuesto cuando la maquinaria se descompone y pueda dar soporte rápidamente a producción para que la planta vuelva a entrar en funcionamiento. Los dos objetivos se contraponen el uno al otro. Para resolver esto, responsabilice a ambas funciones de la rotación del inventario en existencia: una medida del inventario de piezas de repuesto en relación con su tasa de uso y para la tasa de desabastecimiento, una medida del nivel de servicio de la función de las existencias. Lo correcto es lograr el equilibrio correcto para que se cumpla con el propósito comercial principal.

Aunque hay muchos otros ejemplos, los dados aquí deben servir para permitirle desarrollar medidas que faciliten la colaboración entre los distintos grupos, de modo que pueda pensar desde el punto de vista del sistema y hacer lo correcto para el negocio. El sentido común se vuelve más común.

EL TODO ES MÁS QUE LA SUMA DE SUS PARTES. ~ARISTOTLE

Cultura y liderazgo

Todo esto hace que se pregunte si alguna organización ha fomentado una cultura de trabajo en equipo, colaboración y pensamiento desde el punto de vista del sistema o una de logros individuales y departamentales. Esta última es más frecuente en el caso de organizaciones mediocres y de bajo rendimiento. La primera es por lo general de organizaciones con mejor desempeño, e incluso, superiores. El liderazgo de la organización es responsable de crear una cultura en la que se espera que los individuos y los departamentos trabajen con el bien de la organización en mente.

Los buenos líderes proporcionan la estrategia general y las metas y los objetivos superiores, y los comunican repetidamente. Luego instauran sistemas y medidas para garantizar que las distintas unidades de negocio y departamentos trabajen para alcanzar esos objetivos de forma colaborativa. Si los líderes creen que simplemente tienen que establecer los objetivos y medidas departamentales sin considerar el efecto interactivo que tendrán en el negocio, entonces es probable que no se logre el éxito.

TODO EL APRENDIZAJE ESTÁ EN EL APRENDIZ, NO EN EL MAESTRO ~PLATO

Resumen

Dada la complejidad de cualquier organización, sus diferencias individuales y departamentales y la frecuente falta de una estrategia global o medidas comunes para facilitar la colaboración, es justo decir que el sentido común no es tan común. El sentido común solo es común cuando el liderazgo de la organización sigue los pasos descritos en este artículo, entre otros, para garantizar que la organización completa esté alineada y trabaje en equipo para respaldar los objetivos de la organización. Para aquellas organizaciones que no hacen esto, Deming tenía razón:

El sentido común no existe.
Si lo hubiera, sería común.