Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, se ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Esto se conoce como LIDERAZGO SITUACIONAL.

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Para el caso del personal de mantenimiento, se debe tener en cuenta la especial característica del mismo. Por lo general, se trata de personal con estudios técnicos (mecánicos, electricistas, electrónicos, etc.) o idóneos con experiencia práctica lograda en años de trabajo. En algunas empresas, se incluye dentro del área del mantenimiento al personal de limpieza y maestranza, que reúne un perfil diferente, de bajo nivel educativo, que requiere una conducción particular que no describo en esta nota. Volviendo al personal típico de mantenimiento, se trata de especialistas, diestros, competentes, orgullosos de su tarea y con deseos de solucionar los problemas que se presentan, salvo excepciones.

El Jefe de mantenimiento, por lo tanto, debe procurar conocer a cada uno de sus subordinados, sus personalidades, expectativas y formas de trabajo e interacción para procurar, como un buen Director de orquesta, armonizar y lograr un grupo de trabajo cohesionado para responder a los requerimientos operativos.

El hombre de mantenimiento se siente involucrado cuando puede participar en la toma de decisiones a través de que sus opiniones sean tenidas en cuenta para las mismas. Me ha sucedido que la solución de una falla difícil fue propuesta por el miembro más joven e inexperto del grupo en una reunión de “Brainstorming”, otorgándole el merito correspondiente. PERSONAL OPINA – JEFE DECIDE es la mejor combinación para el logro de los objetivos. Una vez tomada la decisión, se emite las órdenes correspondientes y se debe dejar trabajar al personal, requiriendo partes de avance de las tareas. Si aparecen dificultades, el personal debe avisar al jefe de mantenimiento y sugerir una posible solución al inconveniente.

Un aspecto importante a tener en cuenta se refiere a desarrollar en el personal una mentalidad de proveedores de servicios para los clientes internos (operaciones, administración, etc.) y que todo requerimiento de los mismos debe ser recibido, asentado y dirigido a la Jefatura de mantenimiento, quien priorizara la realización y ejecución de los mismos.

Para desarrollar un sentido de orgullo por la tarea realizada, ya que mantenimiento es una de las áreas que normalmente “no luce”, compare nuestra labor con la de los defensores de un equipo de futbol, que no hacen los goles que provocan festejos y reconocimiento como los delanteros, pero contribuyen a que el equipo gane con su esfuerzo en la retaguardia.

La relación con otras áreas debe ser lo más cordial posible, teniendo presente que en ocasiones se pueden producir fricciones por exigencias de soluciones inmediatas imposibles de satisfacer o por actitudes de envidia por parte del personal operativo: “Esos de mantenimiento nunca hacen nada, mientras nosotros nos rompemos el lomo”. Ante estas situaciones, se recomienda al personal no responder a las agresiones y dar parte al Jefe de mantenimiento, quien explicara personalmente al Jefe de los hombres del sector involucrado la situación ante la falla y las posibles soluciones con sus tiempos estimados. En cuanto a las actitudes envidiosas, me ha dado resultado el hablar con los operadores informalmente, manifestando que los hombres de mantenimiento no están allí porque sean recomendados o vagos sino por sus estudios y capacitación, obteniendo en general buena aceptación de este punto de vista, pero para que este argumento sea consistente es necesario una buena selección del personal de mantenimiento al momento de su incorporación por parte del Departamento Recursos Humanos de la empresa.

Se debe procurar inculcar en el personal el concepto de orden y limpieza (las 5 M de los japoneses) para logar una alta calidad y un espíritu de mejora continua. Además, deben llenarse todos los formularios de mantenimiento (ordenes de trabajo, planillas, historiales de fallas, etc.) a pesar de lo engorroso que pueda parecer, ya que esta actividad servirá para mejorar el desempeño futuro en las tareas y tener registros de lo realizado.

Es recomendable tener momentos de distensión y camaradería (almuerzos, charlas) pero solo si no hay trabajos pendientes de realizar o fuera del horario de trabajo. Estas actividades permiten un descanso entre tareas, mejoran el ánimo y contribuyen a forjar un vínculo de grupo. Considero positivo también que los más experimentados del grupo impartan exposiciones a los más jóvenes para transmitir sus conocimientos y experiencia, dentro de un ámbito relajado e informal. En referencia a la capacitación, se debe solicitar a Recursos Humanos que el personal intervenga en cursos de actualización técnica, tanto fuera de la empresa como “in company”, en especial cuando se incorpora nueva tecnología.

Considerando la frase de Peter Drucker: “Cuando los gerentes consideren a la gente por su contribución y no por su simpatía, las empresa darán un vuelco favorable fundamental”, el Jefe no debe tener amigos o favoritos entre sus subordinados que puede dar origen a resentimientos o antipatías. Se debe felicitar en público por una acción notable y reprender en privado por algún comportamiento inadecuado de alguno de los miembros del equipo. Además, si sucede una diferencia entre subordinados, el tema debe ser resuelto en con una reunión privada con ambas partes.

Finalmente, si se aplica una conducción rígida tipo X o “Teoría del limón exprimido” (Seguir apretando que algo de jugo saldrá), es posible obtener resultados solo de corto plazo, pues a la larga los mejores hombres se rebelan, desaniman o renuncian, respondiendo los sumisos o los obsecuentes, que generalmente no son los más capacitados y hábiles para resolver los problemas.

Carlos Fabián Kozak es profesional independiente especializado en mantenimiento y capacitación, Ingeniero Electricista Electrónico egresado de la Universidad Nacional de Córdoba (Argentina) en 1993. Comenzó como Asistente de Producción en la empresa Kimberly Clark Argentina en 1994. Ha servido en la Armada Argentina entre 1995 y 2007 como Oficial Ingeniero (Capitán de Corbeta) en cargos de Jefe de Mantenimiento y Servicios Generales, Jefe de Cursos de Capacitación en electricidad y electrónica y Director de la Escuela de Aprendices Operarios. Fue Jefe de Mantenimiento de Mundo Marino S.A en el año 2008. Ha realizado posgrados en Dirección de Organizaciones y Logística en el Instituto Universitario Naval y numerosos cursos de actualización sobre mantenimiento. E-mail: cfkozak@ciudad.com.ar; cfkozak@hotmail.com.

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