Creating an Effective Asset Management Delivery Model
by Grahame Fogel, Jacques Stander and Dean Griffin
Este artículo proporciona información y un modelo probado para poner en marcha una solución de gestión de activos efectiva.
Las organizaciones con uso intensivo de activos enfrentan numerosos desafíos, entre ellos la necesidad de crear una metodología responsable y un modelo de entrega para el rendimiento gestionado por riesgo que refuerce los objetivos organizacionales.
Esto se hace aún más difícil cuando las organizaciones optan por centrarse en el rendimiento operativo a corto plazo. Superar este obstáculo requiere de un gran pensamiento con perspectiva global combinado con un conocimiento profundo de los activadores de la Gestión de Activos (AM). Además, para alinear el esfuerzo con los resultados, uno debe tener una gran comprensión de cómo una organización define y mide el valor.
Este artículo proporciona información y un modelo probado para poner en marcha una solución de gestión de activos efectiva. En última instancia, proporciona a los gerentes y encargados de tomar decisiones un modelo de ejecución para estructurar una solución de gestión de activos basada en el rendimiento.
El primer paso hacia esta aclaración es entender las certezas conocidas de la gestión de activos de las cuales se desarrollará el plan de implementación.
Entender las certezas conocidas
Para entender las certezas conocidas o lo que usted sabe, primero tiene que reconocer su trayectoria histórica como una disciplina profesional.
El discurso de los últimos 20 años ha tratado sobre dos temas. En primer lugar, está la abundancia de reclamaciones vergonzosas en el mercado, normalmente de intereses creados, acerca de lo que crea el rendimiento del activo. En segundo lugar, están los que participan en la vanguardia de la implementación de soluciones, donde hay un verdadero desafío para crear sostenibilidad a largo plazo en programas que resulten en un rendimiento continuo.
Uno debe examinar bien la evidencia documentada, revisada por pares, de lo que crea el rendimiento de activos. Las abundantes afirmaciones que existen son, en el mejor de los casos, anecdóticas y no están sustanciadas con pruebas sólidas. A través de varias décadas de experiencia, se ha observado que la mayoría de las mejoras son temporales, vulnerables a cualquiera de las dinámicas que se producen en el mundo corporativo.
A lo largo de los años, publicaciones y otras fuentes de información, tales como las actas de las conferencias y las experiencias individuales de las organizaciones, han sido cuidadosamente analizadas para obtener información y pruebas reales que ayuden a comprender lo que crea el rendimiento de los activos.
El trabajo pionero realizado por Winston P. Ledet en DuPont en 1994 es fundamental para este entendimiento. Ledet realizó un ejercicio de modelado detallado sobre cómo y por qué las iniciativas de mantenimiento no habían cumplido las expectativas de DuPont. En resumen, llegó a la conclusión de que las soluciones puntuales (las soluciones individuales aplicadas aisladamente) solo tuvieron éxito parcial y que, en algunos casos, la productividad de los activos disminuyó si se aplicaba de manera inadecuada. El aprendizaje clave adquirido con este estudio fundamental fue que hubo activadores clave para un sistema de gestión de activos y sus efectos integrados crearon una alineación que impulsó el rendimiento. En la figura 1 se muestran los principales activadores clave que nombró Ledet. Además, el estudio asume un sistema de gestión de información subyacente que apoya lo anterior, pero curiosamente, no se considera un impulsor del rendimiento.
El segundo tema clave es la función del Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS) o del Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) para impulsar el rendimiento. Con grandes presupuestos e intereses creados, los agentes del mercado en esta área han hecho afirmaciones exageradas con respecto a la capacidad de estos sistemas para impulsar el rendimiento de los activos. Esto se apoya en datos de referencia; los datos encuestados en más de 50 sitios industriales no encuentran correlación perceptible entre la inversión continua en los sistemas CMSS y ERP y el rendimiento de activos.
Aunque tener un sistema de información bien estructurado es fundamental para la empresa industrial moderna, su papel y su utilidad deben ponerse en contexto en cuanto a dónde permite derivar el valor. Sin embargo, los proveedores se apresuran a vender actualizaciones y aumentar las tarifas de las licencias, lo que se suma al costo total del sistema de gestión que, a su vez, simplemente canibaliza el presupuesto escaso y los recursos humanos. Esto requiere una clara revaluación en cuanto a dónde se deben invertir dichos recursos escasos si se desea impulsar el rendimiento de los activos.
En un estudio importante de 2013 sobre datos de referencia y de evaluación realizado por Fogel y Terblanche, se analizaron en detalle 17 áreas de rendimiento clave de más de 50 organizaciones con un uso intensivo de activos, para entender la relación entre la creciente madurez (inversión) en el activador, y si y qué tanto, esto aumentó el rendimiento de los activos (vea la figura 2). Los resultados muestran una fuerte correlación entre la estrategia de gestión (es decir, la ejecución de la estrategia de gestión de activos); el desarrollo de planes de cuidado de activos; la gestión del trabajo mediante la planificación; la programación y conclusión del trabajo; la participación de los operadores en el mantenimiento de primera línea y la mejora estratégica estructurada. Había poca o ninguna correlación entre los restantes 12 activadores.
Fogel y Terblanche examinaron además la inversión en curso en los sistemas de información, lo que indicaba una débil correlación con el rendimiento mejorado. Esto significa que las demandas de mayor inversión en los sistemas de información deben ser revisadas cuidadosamente con lo que la organización está tratando de lograr.
El refuerzo adicional de un enfoque integrado proviene de estudios comparativos exhaustivos realizados por el Grupo Aberdeen y publicados en el 2012. Estos tampoco presentan una sola solución, sino una contribución multivariante a la gestión de activos empresariales, y el impulsor clave es la colaboración multidisciplinaria dentro de una organización.
El paradigma del valor: ¿qué constituye el valor de la organización?
En los últimos años ha habido un debate creciente y centrado sobre lo que constituye el valor de la organización. Dentro de la comunidad profesional, el pensamiento ha sido refinado desde una dimensión financiera pura, aunque no menos importante, hasta una comprensión más amplia de las partes interesadas y sus expectativas de valor. Esto se basa en la creencia de que las organizaciones existen para satisfacer a sus partes interesadas. La discusión sobre el valor ha sido agudizada por el excelente trabajo realizado en los comités técnicos que desarrollaron las normas internacionales ISO55000 y 31000. Estas normas deben utilizarse como referencias normativas al evaluar el valor que se deriva de los activos y el valor de los activos como tal.
En una presentación de Fogel y Kemp en la conferencia anual del Institute of Asset Management (IAM) de 2016, se desarrolló un modelo de valor de la gestión de activos (ver la figura 4) en una sola representación. En este modelo, el valor es una variable que cambia con el tiempo a medida que la organización se enfrenta a diferentes circunstancias y desafíos comerciales. El modelo indica esta tensión dinámica, la cual está bajo revisión continua para ajustarla estratégicamente a un entorno empresarial diferente. Fogel y Kemp defienden que los equipos de liderazgo tienen que aclarar de manera exacta cuáles son las metas de valor en términos de crear un resultado de rendimiento. Los equipos de implementación pueden alinear las prioridades y actividades con estas definiciones de valor. La organización entonces requiere una estrategia ágil para adaptarse a las prioridades cambiantes.
Durante la última década, se ha perfeccionado y agudizado el pensamiento con respecto a la creación de una estructura de implementación para la creación de un modelo de ejecución de gestión de activos efectiva.
El objetivo es crear un modelo de entrega que sea fácil de explicar, entender claramente y que se alinee con las normas internacionales y los órganos de conocimiento accesibles. Además, el modelo tiene que ser adaptable tanto a las diferentes industrias como a la madurez dentro de las organizaciones. Es más, debe ser lo suficientemente flexible como para responder a los cambios en los requisitos de valor. En general, el objetivo es que sea pragmático y útil para los profesionales de la gestión de activos para comunicar una visión de solución simple para la entrega de valor sostenible. También debería ir más allá de las directrices generales de la ISO55000 a un marco pragmático de implementación, tanto desde una perspectiva de evaluación como para permitir modelar una hoja de ruta de implementación clara.
El resultado final es un modelo de ejecución de gestión de activos efectiva o el modelo de entrega.
Introducción del modelo efectivo de ejecución de gestión de activos
El modelo de entrega se puede definir mejor como los activadores clave que trabajan juntos para garantizar una gestión de activos eficaz. La figura 5 muestra la representación esquemática de este modelo de entrega.
El modelo incorpora los conocimientos creados en el trayecto histórico. Está respaldado por datos de referencia y está alineado con las normas internacionales y las organizaciones de conocimientos existentes. También se presentan datos de rendimiento reales que avalan la relevancia de este enfoque.
En resumen, el modelo se compone de un enfoque descendente (es decir, estratégico) y ascendente (es decir, fundamental) que está alineado con la entrega de valor. Los bloques representan un conjunto de impulsores de valor interconectados e interrelacionados denominados activadores. En la mayoría de los casos, hay activadores o un subconjunto de activadores implantados y es su interconectividad y presencia integrada lo que crea el modelo. Esta interconectividad, como se ilustra en la figura 6, se basa en lo que fue descubierto por Ledet en DuPont.
Los diversos activadores del modelo de entrega se describen brevemente en la Tabla 1.
Tabla 1 – Resumen de activadores de gestión de activos| ACTIVADOR | DEFINICIÓN | EFECTO |
| Configuración de datos de activos | El proceso inicial y continuo de asegurar que los datos sean de la calidad y configuración correctas para permitir las actividades de gestión de activos | Los datos, que son creíbles, proporcionan la base para la toma de decisiones basada en la evidenciaDatos y la configuración de los datos en afinidad con las necesidades globales de información estratégica |
| Comprender el riesgo y la oportunidad | La identificación, evaluación y priorización de riesgos seguidos de la aplicación coordinada y económica de los recursos para minimizar, monitorear y controlar la probabilidad y el impacto del riesgo; también es la herramienta para maximizar la realización de oportunidades | Aplicación de esfuerzos y recursos dirigidos al riesgo |
| Establecimiento de una base de confiabilidad | Un conjunto de actividades, procesos, habilidades, uso de tecnología y metodologías para garantizar que los sistemas cumplan con las expectativas de confiabilidad para alcanzar los objetivos del negocio | Incorpora el desarrollo de tácticas de confiabilidad en mantenimiento, las cuales crean de manera efectiva la capacidad de tener sistemas disponibles dentro de los parámetros de costo y riesgo aceptables cuando sea necesario; puede incluir actividades tales como el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM), monitoreo de condiciones, análisis de confiabilidad, etc. |
| Gestión de condiciones | Gestión de las condiciones de los sistemas críticos o importantes para que se posicionen en lo alto de la curva P-F, minimizando el riesgo de fallas no anunciadas | La capacidad de abordar oportunamente los mecanismos de fallas en los sistemas críticos e importantes para que sean gestionados según el riesgo y los costos |
| Planificación integrada | Planificación de procesos y actividades que se integran a través de múltiples funciones dentro de una organización para maximizar el valor | Proporciona la capacidad coordinada de crear un enfoque organizacional a través de los límites de la organización |
| Gestión de mejora enfocada | El proceso de aplicación de métodos sistemáticos de resolución de problemas para mejorar el rendimiento del sistema | Esfuerzo basado en el riesgo y el rendimiento orientado a la creación de valor |
| Gestión financiera | Gestión eficiente y eficaz del dinero (fondos) para lograr los objetivos de la organización | Incluye actividades básicas, tales como la presupuestación, planificación de capital y gestión del desempeño financiero |
| Toma de decisiones impulsada por el riesgo | Maximizar las oportunidades mientras se gestionan los resultados no deseados | Realizar un nuevo valor dentro de la organización mientras se reduce la pérdida de valor de los eventos de riesgo no deseados |
| Toma de decisiones durante el ciclo de vida completo | Decisiones que afectan al costo total de propiedad de un activo o sistema durante su vida útil | Equilibra la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo para garantizar un costo de propiedad razonable y alineado |
| Realización del valor | Monitoreo, gestión y reporte del valor total realizado | Proporciona los indicios necesarios del retorno del esfuerzo |
| Preparación de la organización | La preparación de la organización y la determinación compartida para poner en marcha un cambio estratégico; la medición de la creencia compartida y la capacidad colectiva para establecer dicho cambio | Mide la capacidad de la organización para transformarse hacia sus metas estratégicas |
| Desarrollo de competencias | Desarrollo de las habilidades, comportamientos y actitudes que los trabajadores necesitan para desempeñar sus funciones con eficacia | Garantiza las habilidades y la motivación para alcanzar los objetivos |
| Traducir el plan estratégico | La habilidad para comunicar las metas de la organización y las acciones necesarias para alcanzar dichas metas; dentro de la configuración de la norma ISO55000, esta se divide en plan de gestión de activos estratégicos (SAMP) y plan de ejecución de Gestión de Activos (AM) | La capacidad de coordinar el conjunto de acciones de implementación que impulsan las expectativas de valor de las partes interesadas |
El modelo de entrega proporciona a las organizaciones una estructura que permite un enfoque metódico vinculado directamente al rendimiento del activo. Estructurar un sistema de gestión de activos de esta manera proporciona forma y flexibilidad, garantizando que no se pierda nada al crear una solución de gestión de activos. El modelo no es prescriptivo sobre cómo se logran estos activadores, o en qué nivel de madurez debe colocarse el activador.
El modelo también está alineado con otras aportaciones contextuales, tales como las normas ISO55000, ISO31000, ISO8000 e ISO9000 de la Organización Internacional de Normalización, organizaciones de conocimiento de la industria (por ejemplo, anatomía de gestión de activos del IAM) y regulaciones aceptadas (por ejemplo, normas contables de las NIIF). Esto se ilustra en la figura 7.
Un aspecto importante que va de la mano con la implementación de una solución de gestión de activos es poder medir su valor.
Medición de la contribución del valor de la gestión de activos
La comunidad profesional ha estado buscando una medición significativa de la contribución del valor de la gestión de activos. Aunque comparar las métricas principales –como la relación entre el trabajo planificado y el no planificado o las métricas de confiabilidad tradicionales, tales como el promedio de tiempo entre fallas (MTBF) y el promedio de tiempo para reparar (MTTR)– es importante para monitorear el rendimiento de los activos, estas no reflejan la medición satisfactoria del valor comercial tangible.
A lo largo de los años, el magnate estadounidense de negocios y gurú de inversiones Warren Buffet ha proporcionado el sólido argumento de que la rentabilidad del capital invertido (ROIC) proporciona la comprensión más esclarecedora de si un equipo de gestión está agregando o erosionando el valor de una organización. La métrica ROIC está directamente alineada con la contribución del valor de la gestión de activos y debe utilizarse como una medición de la contribución del valor del activo. Recientemente, la métrica ROIC se ha utilizado para comparar varios programas y organizaciones en todo el mundo, proporcionando un conjunto significativo de experiencias en la comprensión de cómo la contribución de activos afecta a la ROIC, el cual será un futuro tema en un artículo de Uptime®.
Además, muchos equipos de gestión y altos ejecutivos tienen sus paquetes de compensación vinculados a la ROIC y cuando se habla de esta como la métrica de oro de gestión de activos, sirve como un camino a las discusiones sobre un enfoque mucho más estratégico para la gestión de activos.
Mediante la medición y comparación de la ROIC sobre una base de período a período, el equipo de gestión tiene una medición más clara de si está agregando o erosionando el valor de la organización. La ROIC se conecta en cascada directamente al modelo de entrega de gestión de activos y la forma en que los activadores específicos están contribuyendo al negocio.
Resultados del uso de una solución integrada
Los resultados de una organización que ha recorrido un trayecto de varios años, demuestran año tras año ganancias sostenibles en el rendimiento. Las figuras 9 y 10 muestran mejoras dentro de la organización durante un trayecto de cuatro años. Esta organización tenía un fuerte compromiso de liderazgo que impulsó la implementación del modelo de entrega. Además, la base de la sostenibilidad se debió al enfoque integrado en curso. Los beneficios son evidentes, con un fuerte descenso en el valor de los activos de repuesto y un aumento constante en la producción. Estos beneficios fueron reflejados en el cambio de tácticas de mantenimiento reactivo a tácticas más predictivas y preventivas.
A medida que la organización madura en su trayecto de gestión de activos, se centra más en la definición de los vínculos entre el esfuerzo y la inversión de capital conectados al valor del negocio para impulsar mayores ganancias.
Conclusión
El modelo efectivo de ejecución de gestión de activos es la culminación de años de experiencia, investigación y análisis. Ha sido creado para que los gerentes y los profesionales ayuden en la entrega de una solución eficaz de gestión de activos dentro de su organización. Incorpora los aportes de las últimas normas internacionales y organizaciones de conocimiento para garantizar un modelo completo y confiable. A lo largo de su creación, hubo consideraciones fundamentales, tales como la necesidad de seguir un método agnóstico y de impulsar el valor. El concepto de valor para la organización ha sido un tema candente en los últimos años. El modelo de entrega considera los resultados de estas discusiones y alcanza el valor de las partes interesadas por encima del puro rendimiento de los activos.
Si bien el modelo efectivo de ejecución de gestión de activos sigue un método agnóstico, este ofrece un enfoque estructurado para poner en marcha una solución de gestión de activos. Esto garantiza que los gestores de activos en todo el mundo puedan estar seguros de sus esfuerzos.
Bibliografía
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- Aberdeen Group. Enterprise Asset Management in 2012: A Data Driven Predictive Approach to Maintenance. Aberdeen Group, 2012.
- Fogel, G. and Kemp, T. The Role of Asset Management in a Constrained Economy. IAM Annual Conference, Edinburgh, Scotland, 2016.
- Schipper, J. The real value added by asset management: Benefits as Defined by Twenty Utilities. UMS Group, 2017.
- Fogel, G. and Terblanche, S. “Why Asset Management Doesn’t Work in the Mining Industry and How to Fix It.” Uptime Magazine, February/March 2013.
- Fogel, G. Reliability-Based Maintenance as a Breakthrough Strategy in Maintenance Improvement. Cape Town: PN Books, 1995.
- Fogel, G. and Swanepoel, S. “Declaring Value from an Asset Management Investment.” The (New) Asset Management Handbook. Fort Myers: Reliabilityweb.com Press, 2014.
