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No es fácil tratar de convencer a la gente de que use una estrategia mucho más amplia para lograr objetivos de confiabilidad y excelencia operativa. Los gerentes necesitan enfocarse menos en el mantenimiento y más en operaciones, diseño y adquisición. Eliminar los defectos en estas áreas resultará naturalmente en menos fallas, menor costo, mayor producción y, con poca sorpresa, una organización del mantenimiento mucho más eficiente y efectiva. Si usted se enfoca principalmente en el mantenimiento, sólo hará de forma más eficiente un trabajo que ya de por sí no debería estar haciendo. Pero si se enfoca en otras áreas, trabajando como un equipo alineado con un propósito común a la vez que le da un nivel apropiado de atención al mantenimiento, tendrá entonces mucho más éxito al tener una planta confiable. Este artículo pretende convencer a la gente de aplicar esta estrategia amplia al desvirtuar ciertos mitos.

Tener un excelente programa de mantenimiento resultará en una planta excelente y en confiabilidad de los equipos.

LA REALIDAD

Por supuesto que se necesita un mantenimiento excelente para atender los equipos y las mejores plantas claro que necesitan excelentes programas de mantenimiento. Sin embargo, su confiabilidad no está sustentada principalmente por el mantenimiento. Está sustentada por un programa de confiabilidad liderado por operaciones, apoyado por un mantenimiento excelente, con ambas funciones cooperando hacia la excelencia operativa.

La Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) define la confiabilidad como la probabilidad de que una planta o equipo realice una función requerida sin falla bajo condiciones establecidas por un periodo de tiempo establecido. Aunque el equipamiento está incluido en esta definición porque es parte del proceso de producción de la planta, el énfasis debe estar sobre la capacidad de desempeño de la planta, con el equipamiento como una subdivisión de ese desempeño. La Figura 1 usa el desempeño de planta o confiabilidad operativa como medida por utilización de activos (AU) o efectividad total del equipamiento (OEE) para mostrar el desglose de pérdidas a partir del ideal que tienen la mayoría de las plantas.

Como se puede ver en la Figura 1, 67% de las pérdidas frente a la producción ideal no son causadas por problemas con el equipamiento, sino por transiciones de productos y procesos, problemas de rendimiento y calidad, problemas de cantidad y calidad de materia prima, planificación de producción, los llamados paros cortos, demanda de mercado, etc. El mantenimiento no controla ninguno de estos aspectos. Además, cuando se hace un análisis de raíz del balance de pérdidas, o el 33% relacionado con falla de equipos, típicamente se concluye que alrededor de dos tercios o 22% de éstos se deben a prácticas de operación deficientes o, in algunos casos, diseño de procesos y equipamiento. Eso deja sólo un 11% de estas pérdidas debido a prácticas de mantenimiento deficientes. Mantenimiento controla muy poco de la capacidad de la planta para producir productos de calidad en el tiempo adecuado. La confiabilidad debería verse como confiabilidad y capacidad de la planta o procesos, no como confiabilidad o disponibilidad de los equipos. Estos son dos aspectos muy diferentes. Y usted debería revisar sus datos para y compararlos y actuar en consecuencia. Por cierto, en una encuesta reciente entre 100 profesionales del mantenimiento, sólo 4% dijo que su programa de confiabilidad estaba liderado por operaciones. ¿Qué implica esto en relación a su probabilidad de éxito?

Charlie Bailey, quien antes de jubilarse era vicepresidente de operaciones de Eastman Chemicals, lo dijo claramente hace muchos años: “La confiabilidad no puede estar impulsada por la organización del mantenimiento. Debe estar impulsadas por las unidades operativas… y liderada desde arriba.” Una visión más simplista sería: Esperar que mantenimiento adopte la confiabilidad como algo propio es como esperar que el mecánico del taller adopte como propia la confiabilidad de nuestros automóviles. Más aún, dados los datos mencionados anteriormente, queda reforzado que: Si usted se enfoca en el mantenimiento, usted sólo mejorará la eficiencia de mucho trabajo que usted no debería estar haciendo en absoluto.

1.La mayoría de las pérdidas a partir de la producción ideal (AU/OEE pérdidas) no están relacionadas con tiempo de paro de los equipos. De aquellas relacionadas con equipos, la mayoría se debe a operación deficiente; sólo 10% de las pérdidas de producción controladas por mantenimiento.

2.Transiciones, pérdidas de rendimiento y calidad, materia prima, demanda de mercado, planificación de producción, etc.

3.Pérdidas Relacionadas con Equipos—Mantenimiento

   Pérdidas Relacionadas con Equipos—Operación

   Pérdidas No Relacionas con Equipos

4.Fuentes: 1) Experiencia del autor con la mayoría de los clientes; 2) Hallazgos similares reportados por BASF-UK (Stevens) y Borg-Warner-US (Cemy)

Figura 1: Desglose de pérdidas a partir de la producción ideal

Hacer mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), análisis de causa raíz (RCA), Six Sigma o alguna combinación de estos tres, resolverá la mayoría de los problemas en plantas operativas.

LA REALIDAD

Estas son todas excelentes herramientas para solución de problemas y estrategias de apoyo y su uso se recomienda altamente. Sin embargo, aunque el Mito #2 es cierto en teoría, la experiencia muestra que en la práctica se queda corto. Considere el hecho de que muchos, si no la mayoría, de los expertos de la industria dicen que estás herramientas/iniciativas fallan completamente o no logran dar los resultados esperados o algún éxito inicial en el 60 a 90% de los casos, o tienen cierto éxito inicial, y luego lentamente van quedando en el olvido cuando la organización regresa a su estado original. A continuación verá algunas de las razones por las que esto ocurre.

  • Las iniciativas que usan estas herramientas típicamente involucran a sólo de 3 a 5% de la fuerza de trabajo. Sí, algunas plantas han entrenado a toda su gente en Six Sigma o alguna otra técnica, pero luego, no son puestas es puesta en práctica por la mayoría de ellos. Siendo la vida media de un aprendizaje en clase de más o menos una semana, ese llamado aprendizaje baja prácticamente a cero un mes después. Como sabe la mayoría de los expertos, ese aprendizaje viene de hacer lo que se le ha enseñado y, ultimadamente, de enseñarlo a otros. Así que, si sólo tiene de 3 a 5% de la fuerza de trabajo usando estas herramientas activamente, ¿qué ocurre con el restante 95-97%? Les importa muy poco. La experiencia muestra que para poder aprovecharlas para el éxito de la organización se debe involucrar al 95-97% para que haga bien las pequeñas cosas y lograr que ellos usen herramientas simples de solución de problemas para abordar los problemas que afectan a la mayoría. Si usted quiere entender los problemas con el trabajo, pregunte a los trabajadores. Involucrar activamente a toda la fuerza de trabajo en la mejora de procesos es la clave para el éxito.
  • Es con frecuencia difícil reunir a la gente adecuada en el mismo espacio para hacer un apropiado análisis RCM, RCA o Six Sigma. Si no se tiene la información adecuada para el análisis, el destino será el fracaso. O, puede que se logre hacer el análisis, pero resulta en la necesidad de recursos adicionales para de hecho implementar sus recomendaciones. De acuerdo a expertos en RCM, se necesita presupuestar cinco veces el presupuesto del análisis para realmente hacer los cambios que respaldarán un desempeño mejor. De otra manera, el análisis termina siendo un libro en el estante en espera de acciones que raramente llegan.
  • Los gerentes de nivel senior en plantas (por ejemplo, gerentes de planta, gerentes de producción y mantenimiento) cambian cada dos a tres años. Cada gerente nuevo trae un punto de vista diferente y valora las herramientas de forma diferente. Esta rotación de la gerencia conlleva cambios de punto de vista sobre lo que es importante, qué herramientas usar y qué resultados esperar, para no mencionar la dinámica del equipo de gerencia y la falta de sostenibilidad. La mayoría de la gente del piso de planta reconoce esto y se convierten en “estaremos”, como en, “estaremos aquí cuando tú te hayas ido; tú eres apenas otro gerente que está de paso”. Como resultado, es frecuente que estén renuentes a tomarse en serio estas iniciativas o herramientas, lo cual las hace mucho menos exitosas. Por consiguiente, es esencial la constancia en el propósito.
  • Los ejecutivos senior de una empresa con frecuencia aprueban estas iniciativas, pensando que el éxito vendrá sólo con hacer que la gente se responsabilice. Lamentablemente, estos son los mismos ejecutivos que luego se alejan una vez que creen haber cumplido ese requisito y pasan a la siguiente iniciativa o problema. Alcanzar la confiabilidad y excelencia operativa mediante la aplicación adecuada de herramientas también requiere constancia en el propósito, un abordaje amplio y, lo más importante, patrocinio por parte de ejecutivos. Esto quiere decir que dar permiso no es lo mismo que patrocinar algo. Patrocinar requiere involucrarse activamente en el proceso, hablar de él, exigir, medir, premiar y respaldarlo con los recursos apropiados. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos designan, por ejemplo, a un gerente de confiabilidad y esperan que la confiabilidad simplemente ocurra. Lo que la mayoría hace es designar a alguien y dar permiso, sin todos los otros atributos señalados. Eventualmente, el gerente de confiabilidad se frustra y renuncia, o solicita que se le transfiera, sólo para ser remplazado por otro. A menos que el individuo sea realmente resiliente, probablemente se irá tras un par de años.

Designar a un gerente de confiabilidad asegurará la confiabilidad y la excelencia operativa.

LA REALIDAD

Esto no es más probable que designar a un gerente de seguridad para asegurar la seguridad. Igual que la seguridad, la confiabilidad requiere la participación activa de todos – liderazgo, gerencia, supervisores, piso de planta y contratistas, y todos los grupos funcionales trabajando en equipos cros-funcionales para eliminar los problemas que causan costos extras, pérdida de producción y riesgos de seguridad.

El gerente de seguridad no puede hacer segura a la planta. Esta persona puede apoyar la planificación de seguridad con herramientas, entrenamiento, facilitación, medidas, etc. La seguridad es responsabilidad de todos. De la misma forma, el gerente de confiabilidad no puede hacer que la planta sea confiable. Este individuo puede apoyar la confiabilidad con herramientas, entrenamiento, facilitación, medidas, etc. Pero la confiabilidad es responsabilidad de todos. Aún más importante, incluso crítico, es que la confiabilidad es la base de la seguridad porque una planta no confiable es menos segura. Los ejecutivos deben adherirse a este mantra y respaldar la participación activa de todos en la práctica de la confiabilidad. Como se indicó previamente, los ejecutivos típicamente dan el permiso, no un respaldo genuino, y ese es un gran error. El permiso no producirá el resultado deseado de una planta confiable, segura y efectiva en costos.

El mantenimiento productivo total (TPM) se trata principalmente de involucrar a operarios en el mantenimiento.

LA REALIDAD

Aunque las tareas de mantenimiento de los operarios son parte integral del TPM – que, por cierto, debería llamarse manufactura productiva total de acuerdo al autor y fundador del TPM Seiichi Nakajima- es mucho más que tener a los haciendo mantenimiento preventivo. TPM es, de acuerdo al educador laboral Bob Williamson, el proceso original de mejora de equipamiento en el Sistema de Producción Toyota y es muy amplio. Los principios básicos de TPM son:

  • El mantenimiento se trata de mantener las funciones de planta y equipamiento; es decir, prevenir paros mediante la eliminación de defectos que crean fallas de proceso y equipos. Desafortunadamente, en las empresas de Estados Unidos y occidentales en general, el mantenimiento se trata casi siempre de reparar equipos, es decir, “arreglar cosas” luego de que se descomponen. Pero Massaki Imai, un teórico organizacional conocido por su trabajo sobre gerencia de la calidad, tenía razón cuando dijo que la metodología 5S es un prerrequisito para hacer TPM. Klaus Blache, director del Centro de Confiabilidad y Mantenimiento de la Universidad de Tennessee, también señala que implementar 5S adecuadamente duplica la probabilidad de éxito de un esfuerzo de manufactura esbelta.
  • En las culturas occidentales, cuando el equipo es nuevo, está en la mejor condición que llegará a estar. En la llamada cultura TPM, cuando un equipo es nuevo, está en la peor condición en que llegará a estar, o dicho de otra forma, el estado actual del equipo es siempre su peor estado, relativo a su futuro. Va a ser mejorado constantemente.
  • El TPM es un llamado a medir todas las pérdidas en relación a la capacidad de producción ideal (por ejemplo, 24-7), o efectividad total del equipamiento. Sabes todas las pérdidas en relación a la capacidad de producción ideal ayuda a priorizar recursos y análisis de manera que el foco esté en gestionar las pérdidas reales, no un número específico. Si usted gestiona sus pérdidas, OEE será lo que se supone que debe ser óptimamente.
  • El TPM es un llamado a restaurar el desempeño del equipamiento a la condición de nuevo o mejor. No se buscan reparaciones temporales ni parches. El TPM llama a entrenar y desarrollar a la gente para mejorar sus habilidades de trabajo de forma que puedan eliminar los defectos y variaciones mediante habilidades y conocimiento mejorados.
  • El TPM es un llamado a la gestión del equipamiento nuevo y prevención de mantenimiento en el diseño. Si en el diseño se elimina o facilita la detención de defectos y los modos de falla, la vida es mucho más fácil.
  • El TPM es un llamado para el uso efectivo del mantenimiento planificado, preventivo y predictivo, haciendo que el trabajo sea más eficiente y efectivo.
  • Y finalmente, el TMP es un llamado para que el operador cuide y se involucre en el mantenimiento del equipo; es decir, evitar los defectos y los modos de defectos, o monitorearlos de manera que se puedan detectar temprano y gestionarlos. Pero, el TPM es más que simplemente el cuidado aplicado por el operador; es todo lo anterior integrado en una estrategia exhaustiva.

Planificar y programar son casi lo mismo y una mejor planificación mejorará la confiabilidad.

LA REALIDAD

Planificar y programas son usados con frecuencia de manera indistinta; sin embargo, son funciones totalmente diferentes. Como indicó el consultor de gerencia en manufactura Bill Schlegel, debería ser llamado planificación, después programación. Planificar se trata de desarrollar el alcance de trabajo e identificar recursos, partes, herramientas, etc., mientras que programar se trata de identificar el espacio de tiempo cuando los recursos estarán disponibles para de hecho hacer el trabajo que ha sido planificado. Estas son dos funciones separadas y deberían ser tratadas como tales.

Más aún, una mejor planificación no mejorará mucho la confiabilidad. Demasiadas organizaciones se enfocan en mejorar la planificación y programación, y eso no es algo malo. Pero, si se eliminan los defectos que crean el trabajo, entonces planificar se hace mucho más fácil de hacer y mejorar. Por supuesto, se necesita buena planificación y programación para gestionar los activos de forma efectiva, igual que contabilidad necesita un buen sistema de contabilidad para gestionar las finanzas. Pero, tener un buen sistema de contabilidad no hará mucho bien si no se puede cerrar las órdenes y entregar el producto que impulsa el negocio. ¡Y tener un buen sistema de planificación y programación no hará mucho bien si se está abrumado por trabajo reactivo no planificado!

La gestión de activos de trata de tener una mejor gestión de mantenimiento.

LA REALIDAD

La gestión de activos se trata de gestionar activos, gente, procesos y, por supuesto, activos físicos para crear valor para la organización. También requiere un abordaje amplio que incorpore más que sólo la gestión de activos físicos. Específicamente, incluye los requerimientos del negocio a partir de los activos durante los próximos 5-10 años y los roles de producción, operaciones, diseño, proyectos capitales, adquisiciones, inventario y, por supuesto, mantenimiento. La clave es definir claramente cada rol y gestionar todos los activos para minimizar pérdidas y riesgos, y lo más importante, agregar valor a la organización. Todas las áreas funcionales deben estar alineadas con la estrategia y los objetivos, y trabajar juntas con ese fin.

CÓMO ABORDARLO

Todos estos mitos exigen la pregunta: ¿Cómo debería abordarlo? Una recomendación, aunque no sea perfecta, se ofrece en la Figura 2.

Figura 2: Jerarquía de herramientas de mejora 

En la parte superior de la figura, el triángulo inverso comienza con pensamiento de largo plazo, a la vez que reconoce la necesidad de supervivir a corto plazo. Luego está el mapeo de procesos donde se añade valor o se incurre en desperdicio, seguido por la participación continua de empleados y proveedores en la mejora. Una vez que esto esté en una condición razonable, pase entonces a otras herramientas.

Se recomienda con insistencia comenzar con principios kaizen, tales como usar 5S para ayudar a detectar y eliminar defectos y establecer disciplina y orden; tener trabajo estándar para asegurar consistencia en los procesos de trabajo; tener gerentes y supervisores que “vayan y vean” dónde están los problemas y cómo pueden ayudar a eliminar esos problemas y obstáculos para su gente; implementar transiciones rápidas para minimizar los paros de producción; usar sistemas visuales para ayudar a que sea fácil para el piso de planta para detectar problemas; y, en general, implementar prácticas de eliminación de desperdicio y mejora continua mediante tiempos estructurados de mejora o eventos kaizen. Los primeros pasos ofrecen preparación y capacidad organizacional, que es una cultura de disciplina y cuidad básico, junto con pensamiento y participación de largo plazo de parte de todos los empleados. La experiencia demuestra que si se aplica primero las llamadas herramientas kaizen, se resuelven muchos problemas de forma directa y simple, y permiten que las herramientas más avanzadas están más focalizadas en los problemas más difíciles. Al hacerlo, estas herramientas serán más sostenibles para el éxito continuo.

Luego, use principios TPM para medir y, lo más importante, gestionar las pérdidas frente al ideal. TPM también debe ser usado para operadores que cuidan sus equipos y asegurar la consistencia de la operación; mantenimiento preventivo y predictivo, y planificación y programación efectivos; restaurar el desempeño de los equipos a la condición de nuevos o mejores cuando se hace el mantenimiento; prevención de mantenimiento en la etapa de desarrollo; y entrenamiento y aprendizaje continuo.

Una vez que esto está insertado en la organización, será más probable estar preparados para aplicar y sostener los resultados de algunas de las herramientas más avanzadas, como Six Sigman, RCA y RCM. Hacer esto sin preparación y disciplina organizacional llevará con mayor probabilidad a su fracaso, como lo han experimentado 60-90% de las personas que lo han hecho. Finalmente, si todo esto se hace bien, es muchísimo más probable tener excelencia en el desempeño de la cadena de suministro.

CONCLUSIÓN

La experiencia muestra que es esencial tener confiabilidad y excelencia operacional liderada desde arriba. El patrocinio ejecutivo es esencial, y recordar que simplemente el permiso no es patrocinio ni liderazgo. Se debe tener una buena asociación de producción y mantenimiento, lo que incluye objetivos y expectativas claras que sean razonablemente alcanzables. Para respaldar esta asociación, deben existir KPIs compartidos para confiabilidad y resultados de negocio en la evaluación gerencial y el sistema de bonificaciones. Y finalmente, e igualmente importante que el resto, debe existir un proceso de participación activa del piso de planta para eliminación de defecto, incluyendo una estructura de soporte, el uso de equipos cros-funcionales y tiempo estructurado de mejora.

Espero que esto le ayude a pensar en utilizar una estrategia más amplia para lograr sus objetivos de confiabilidad y excelencia operacional.

Ron Moore

Ron Moore is the Managing Partner for The RM Group, Inc., in Knoxville, TN. He is the author of “Making Common Sense Common Practice – Models for Operational Excellence,” “What Tool? When? – A Management Guide for Selecting the Right Improvement Tools” and “Where Do We Start Our Improvement Program?”, “A Common Sense Approach to Defect Elimination,” “Business Fables & Foibles” and “Our Transplant Journey: A Caregiver’s Story”, as well as over 70 journal articles.

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