¿Realmente queremos ser proactivos?

Encontrar la mejor manera de ser proactivo es fundamental. Los gerentes pueden hacer daño cuando demandan constantemente respuestas a situaciones de crisis (de manera inmediata y no planeada) al presentarse problemas de fallos en los equipos, aunque este nivel de respuesta no sea necesario. Estas situaciones fomentan un comportamiento reactivo y dañan los esfuerzos para desarrollar una cultura proactiva, así como también dañan la confiabilidad y el mejoramiento organizacional de la compañía en general.

SI LOS OBJETIVOS SON:

• manejar efectivamente los problemas de forma proactiva, y
• mantener motivada a la organización.

¿Cómo conseguimos lograrlos?

Así como pasa con cualquier otra adicción (porque usar el modo de crisis constantemente es una adicción), el primer paso a dar es reconocer que hay un problema. Jugar constantemente al juego de “atrápame si puedes” no nos hace mejores, aunque parezca que nos guste jugarlo. De hecho, nos daña bastante y hasta que nos demos cuenta de esto no iremos a ningún lado. Necesitamos un mejor juego.

Claro que necesitamos animar a las personas para que enfrenten los problemas, pero tenemos que hacerlo de una manera diferente. Esto es una cuestión de cultura administrativa.

Reconozca que los problemas de pérdidas diarias son síntomas de los procesos que deben ser mejorados. Pero estos procesos no van a mejorar con solo aliviar los síntomas. Se necesita abordar las deficiencias subyacentes de aquellos procesos. Es decir, necesitamos ocuparnos de ambos asuntos.

Cuando fallan los equipos, no se trata solo de reemplazar las partes descompuestas tan rápido como se pueda. Tenemos que buscar las razones por las que la pieza se ha descompuesto y determinar alguna forma de eliminar esas causas para el futuro.

Pero entonces, también tenemos que determinar por qué no nos dimos cuenta de que la falla iba a darse y, de esta forma, también arreglar ese proceso de detección.

El trabajo del gerente es realizar un acompañamiento constante a quienes estuvieron involucrados de manera más directa en algún problema, poder ocuparse del problema correctamente y hacerlo en el periodo de tiempo adecuado. También tiene que asegurarse que se analicen e implementen los pasos del proceso corregido (por ejemplo, las inspecciones de mantenimiento preventivo (MP), mejoras de procesos operativos, arreglos en los equipos, mejoras en el equipo, listas de revisión, entrenamientos, etc.) para asegurar que ese problema en particular no ocurra de nuevo.

Quienes están involucrados tienen que hacer el trabajo de adueñarse del proceso y de valorarlo. La gente se resistirá a los procesos presentados por otros si sus propias contribuciones han sido ignoradas.

El manejo de problemas no es solo algo que tiene que hacerse para quitar los problemas del camino rápidamente.

Si el manejo de problemas se hace adecuadamente este se convierte en el mecanismo de mejora continua en la organización.

La mejor manera de realizar un manejo de problemas es durante las reuniones diarias por turno, tanto a nivel de línea de producción como a nivel departamental, y seguidas por una reunión del grupo gerencial que tenga una participación más amplia y alternada. Este es un proceso estándar cuando nos enfrentamos a cualquier problema de pérdidas que no solo proporciona el mecanismo para arreglarlos; sino que también ayuda en la importante tarea de mejorar la comunicación, aprendizaje, desarrollo y entusiasmo del equipo.

Estas reuniones es donde las personas escuchan constantemente cómo ellos mismos, de forma sistemática y eficaz, enfrentan los problemas de la planta cuando mejorar los procesos. Como resultado, el personal se sentirá bien por sus esfuerzos.

La mayoría de lugares hace un muy mal trabajo cuando se trata de comunicar, de manera rutinaria y amplia, a sus empleados cuando los problemas se han resuelto o si se han hecho pequeñas mejoras. La gente por lo general solo escucha lo negativo, acerca de las fallas cometidas y nosotros, mientras tanto, nos preguntamos por qué nadie parece estar particularmente a gusto con la organización o con los demás.

Para quienes son impacientes con los problemas y quieren “arreglarlo todo ya”, es vital enfatizar que siempre resulta más fácil quedarse atascado con problemas específicos. Pero la labor principal del gerente es mejorar los procesos y las personas de la organización. Esa siempre será su tarea y es mucho, mucho, más que solo solucionar un problema tan rápido como sea posible.

Proceso para manejar problemas:

1. Mitigar primero la situación

• Cuando surja un problema con un equipo, simplemente mitigue la situación. A menos que sea una reparación fácil, simplemente no sea posible reparala o si hay riesgo de un daño mayor.
• No intente hacer una reparación permanente, tan solo detenga la hemorragia.
• Aunque siempre le hayan dicho “hágalo bien la primera vez” y usted tal vez se sienta avergonzado de no resolver de inmediato la situación permanentemente; recuerde que es prácticamente imposible hacer una reparación permanente, bien hecha y en corto tiempo si esta no va a hacerse de forma adecuada. Hacer una reparación incorrectamente desperdiciará valiosos recursos y tiempo.

2. Revisar diariamente los problemas de pérdidas más importantes del día anterior

• Para determinar la importancia y urgencia de un problema, además de comunicar y resaltar aquello que requiere ser mejorado, usted tiene que analizar los procesos, equipos, calidad, seguridad, etc. Esto debe realizarse durante las reuniones diarias que, definitivamente, deben hacerse todos los días.
• Establezca como costumbre dentro de su equipo que, tan pronto se presente un problema, ellos deberán trabajar de manera rápida para determinar la seriedad del problema, además de reunir y documentar la información antes de que se pierda o se olvide.
• Esto deberán hacerlo aquellos que estén directamente involucrados, sin culpabilizarlos. La gente no puede tener miedo de proporcionar información completa. Necesitamos construir y mantener la confianza de todos para poder realizar correctamente esta parte.
• Cuando este proceso comienza, por lo general se comparte algo de información durante las reuniones. Sin embargo, la información que se obtiene en estas reuniones no está lo suficientemente completa como para tomar buenas decisiones. Cuestione lo que se conoce y lo que no, para orientar a su equipo hacia una correcta recolección de información.
• Si la información no es suficiente, encargue a las personas adecuadas la recolección de información completa sobre los problemas para que lo reporten al día siguiente (a menos que de verdad no pueda esperar). Con el tiempo, la gente se volverá mucho mejor con esto.

3. Analizar y planear

• Ahora que hay disponible información más completa, establezca un periodo de tiempo adecuado y las tareas que deberá hacer el personal de operaciones y mantenimiento. Ellos analizarán y determinarán el problema, la corrección del proceso, el plan requerido para reparar el problema y determinarán el periodo de tiempo adecuado para la reparación. Obviamente, el planificador de mantenimiento tiene un papel principal en esto, pero recuerde que él o ella no lo hace todo.
• Este trabajo detallado, y particularmente el desarrollo de soluciones, nunca debe realizarse en esta reunión; sin importar lo tentador que sea.
• Enfatice la inclusión de quienes operan en esa área como punto esencial. Este trabajo se comparte a través de la organización. Los gerentes y el equipo técnico apoyan, particularmente, el desarrollo de un acercamiento sistemático al comenzar; pero ellos no lo controlan.
• Siempre enfatice que los problemas provienen de fallos en los procesos, no del comportamiento de una persona en particular. Los individuos que cometen errores son tan solo otro tipo de fallo en el proceso que necesita ser arreglado.
• Establezca una fecha de seguimiento para asegurarse que esta labor de análisis y planeación sea realizada.

4. Monitorear el análisis y la planeación

• Insista en que este trabajo de preparación sea realizado de manera correcta y completa para la fecha de seguimiento.
• Durante la reunión revise brevemente que el proceso y las soluciones propuestas estén completos.

5. Realizar ajustes

• Implemente las mejoras de proceso que se han desarrollado. Programe y realice la reparación dentro de un periodo de tiempo adecuado.

6. Revisar la efectividad y las mejoras

• Establezca una fecha posterior a la reparación para hacer esto y comunique los resultados y los éxitos de forma extensa.
• Repita el proceso si se requieren más acciones.

Los grandes pizarrones en las salas de juntas pueden parecer una manera anticuada de procesar información en este mundo moderno en el que vivimos. Sin embargo, es esencial que todo el equipo vea los problemas, responsabilidades y fechas de seguimiento en gran formato y de forma constante. Tener acceso a esta información por medio de una pantalla de computadora no es lo suficientemente visible ni impacta de forma inmediata y continua a su equipo.

Este proceso, combinado con nuestros procesos de gestión del trabajo de mantenimiento, debe asegurar que los problemas no se olviden o se ignoren para siempre. Las personas necesitan tener la confianza de que sus problemas e ideas de mejora se abordarán (a menudo por ellos mismos).

El gerente debe asegurarse que este proceso de reuniones diarias se vuelva un hábito. Las reuniones deben ocurrir sin falta y la asistencia no puede ser opcional, incluso si hay actividades importantes en la planta. Por ejemplo, los gerentes sénior que se encuentren de visita estarán invitados a las reuniones. Las reuniones no se cancelan por su presencia. Incluso en los días que aparenten no tener nuevos problemas relevantes de pérdidas, el proceso de reuniones debe seguir. Siempre hay asuntos que resolver y el proceso en sí mismo es un importante asunto de mejora que las personas esperan que exista.

No importa lo que pase, siga insistiendo en la realización de este proceso. Está completamente garantizado que las cosas mejorarán.

Aún recuerdo cuando una mañana me senté en una de estas reuniones luego insistir en realizar este proceso diario. De repente todos nos miramos sorprendidos porque nos dimos cuenta de que, por primera vez, realmente no había pérdidas importantes del día anterior. Aún había muchos problemas pequeños, pero nada del tamaño al que estábamos habituados.

El efecto motivador proviene del uso constante de los problemas como una manera de desarrollar a las personas y los procesos. Es esencial que quienes usan nuestros procesos los hagan propios, los valoren y los mejoren constantemente. Igualmente, es muy importante comunicar y celebrar continuamente las mejoras resultantes en la productividad. Verifique que las personas saben que son capaces y responsables de mejorar sus procesos.

Si los procesos son mejorados de forma continua al manejar adecuadamente los problemas; por lo tanto, los problemas se volverán más y más pequeños e impactarán cada vez menos a la organización. Ahora los problemas son atendidos de manera rutinaria por medio de la acción y sin culpabilizar individualmente; de esta manera, el manejar adecuadamente los problemas se convierte en fuente de satisfacción para las personas de su equipo y los anima constantemente. Además, por medio de este proceso el sentido de urgencia escasea y no crea un problema adicional. El excelente libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva de Daniel Pink, ejemplifica y hace muchas referencias sobre esto.

El personal de su organización se mantendrá comprometido, interesado y desarrollará un sentido de apropiación cuando usted los involucre a todos, especialmente a los operadores de su organización, en la resolución de problemas y mejoras; y finalmente impúlselos a que realicen un constante monitoreo y cuidado de los equipos. Involucrarlos a todos y desarrollar sus papeles en la resolución de problemas es el ingrediente fundamental para el éxito, ya que desarrolla habilidades en el personal y evita que el equipo de mantenimento reciba un número elevado de problemas menores.

EN RESUMEN:

Las organizaciones deben ser constantemente motivadas. El sentido de urgencia debe ser reconsiderado y usarse únicamente para mejorar. Pero este sentido de urgencia debe ser racional, bien planteado y tranquilo. Un proceso no destructivo que constantemente mejore a las personas y los procesos de la organización y que los mueva a actuar proactivamente de manera rutinaria y sistemática. Este proceso de mejora de problemas debe ser impulsado constantemente por el gerente y, muy importante, promovido por su comportamiento y guía. De esta manera el personal de la organización tomará como propio este proceso y lo mantendrán como costumbre. Dé razones a la gente para participar activamente y promueva un ambiente donde se impulse constantemente a mejorar, de forma saludable para ellos y para la organización.