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Hoy día, algunas personas con capacidad de decisión en las organizaciones, aseguran que la excelencia se gana implantando un sistema de gestión de la calidad certificado. Según esta corriente la calidad no lograda, es razón directa del incumplimiento de los requisitos establecidos en una norma. La idea no deja de tener una lógica comprensible para ciertas exigencias de algunos clientes, pero toma la herramienta como fin y soslaya razones que deciden, a fin de cuentas, el liderazgo de la organización. Veamos…

Calidad, certificaciones, ISO 9001, ¿mejoras?! Pueden significar reducción de plantilla, procesos de idoneidad, más exigencia, más trabajo. Uh, y total, “¿qué se gana con eso si no estamos tan mal? ¡Vaya clientes caprichosos!”... Semejante reacción podría ser un reflejo de la resistencia a las ideas de la calidad cuando se percibe como amenaza y no se ha planteado el asunto desde su óptica constructiva, ni se han considerado los factores esenciales de la comunicación y el trabajo en equipo en pos de un objetivo y bienestar común. Por otro lado, están los que piensan que la certificación o la declaración de trabajar según X sistema de gestión, es la garantía esencial de la calidad, y que esta última, una vez que se cree lograda, se detiene en el tiempo y nos acompañará para siempre. Una tercera posición descarrilada es aquella que no reconoce de palabra a las dos anteriores, pero las confirman en actuación y resultados.

Los directivos defensores y víctimas de los métodos de “ordeno y mando”, verticales y autocráticos, pueden no sentirse parte de una cultura organizacional que exige una estructura flexible y que podría restarles poder a los dirigentes carentes de capacidad para el liderazgo. Máxime, cuando la mayoría de los directivos son nombrados y no elegidos. La calidad de la no calidad, entiéndase el enfoque centrado en los resultados a corto plazo; la limitada autonomía en la gestión; la inestabilidad y variedad de suministradores; la orientación hacia el producto y no hacia el cliente; la insuficiencia salarial y de estímulos eficaces; la dificultad para lograr el liderazgo empresarial; la contabilidad no confiable; la centralización extrema; la sustitución de la crítica por la autocomplacencia y la crítica a la crítica, en fin, todo lo que ha probado no conducir a la excelencia y el desarrollo sostenible, denota una incapacidad para asumir la garantía de la calidad, aún cuando se declara que, esto último, es lo más deseado.

Han transcurrido más de cincuenta años de mejoras fundamentales en este campo, comenzando por el caso más impresionante en la transición del mal ejemplo al paradigma: Japón. Sin embargo, el propio “milagro japonés” en conjunto exigió más de dos décadas para alcanzar resultados cualitativamente superiores, a pesar de la preocupación y la ocupación gubernamental. No resultó fácil modificar concepciones y formas de hacer viciadas. El análisis de los aciertos y dificultades de este proceso, considerando las diferencias de contexto y rehuyendo las extrapolaciones mecánicas, nos pone en condición de ser más eficaces en la senda hacia la cultura de la calidad. Y aunque más vale tarde que nunca, es preciso insistir en que para las exigencias del comercio y el intercambio de hoy la calidad no es ya un objetivo, sino un requisito inherente a cualquier proceso, producto o actividad. Quien no lo considere así, activa una cuenta regresiva. ¿Podrá llegar a ser competitivo y sostenible? ¿Hay oportunidad todavía de enderezar el rumbo?

Hablamos de ISO 9001 porque resulta muy popular hoy día. Se puede escuchar el nombre corto de la ISO acompañado de ese número mágico, hasta en boca de quienes claramente no saben qué significa. El programa de mejora derivado de este universalizado Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) intenta cambiar la cultura de la empresa, pero para ello necesita una modificación en la actitud y la forma de hacer de su gente. Esto se convierte en un círculo vicioso, pues se necesita precisamente lo que no se tiene. Al menos, para poder transitar, se precisa de la aceptación de las ideas básicas de la calidad sin que se perciban como una amenaza a la posición (especialmente, hablamos del liderazgo exigido a la alta dirección).

Frases como “este no es el momento para filosofar“, “no es nuestro propósito ahora”,”lo importante es producir”, “más adelante veremos”, “la calidad cuesta y no tenemos dinero ni tiempo”, “se hace lo que se puede”, son la mejor evidencia que aportan los abanderados de la resistencia pasiva y la incomprensión autoritaria en relación con el control de calidad. Ciertamente, no es el momento para filosofar porque hace mucho que debió ser, de hecho otros ya lo hicieron, ¿cuál es la distancia entre su empresa y las mejores? Claro que ahora no es propósito (esa época pasó), sino requisito, pero si lo importante es producir, a secas, debe ser porque se destinará a un consumidor forzado (ya no cliente) al que no se le deja opción, y que deberá aceptar lo que sea y como sea. Más adelante veremos, pero ¿qué garantía existe de que algo se verá si no hay espacio para el debate, la reflexión y la acción correctiva? Sí, la calidad cuesta, ¿pero ya estimó usted el costo de la no calidad? No hay dinero ni tiempo, pero ¿cómo se explica que sea posible subvencionar en tiempo y dinero, el derroche, la ineficacia, los reprocesos, la desidia, las pérdidas, los accidentes, el descontrol y la contaminación? Si se hace lo que se puede, ¿por qué, en gran número de casos, no se hace lo que se puede, para prevenir lo que no se debe?

Por otra parte, la mejora de la calidad no es una cuestión descriptiva y abstracta, ni se logra con arengas y sobre exigencias al capital humano, en vano caprichosas. No es posible perder de vista que el 70 o el 80% de los problemas de una organización son el resultado del proceder y de las ideas de la alta dirección, y que es ella la única que puede controlar las dificultades y las estrategias. Tampoco es recomendable intentar alcanzar la excelencia a costa de establecer una relación percibida como ganar-perder entre la empresa y el personal. Es preciso apoyar la transición hacia una estructura coherente con las ideas de la calidad que se pretenden lograr y, sobre todo, permitir la aplicación consecuente de esas ideas. No se alcanza la calidad por decreto, ni con una montaña de procedimientos escritos, sin querer modificar el statu quo que ha demostrado su inefectividad o insuficiencia para el momento. ¿De qué sirven las experiencias vividas, si no aprendemos de ellas; y de qué sirven si aprendemos y no podemos aplicar lo que dictan las enseñanzas?

En principio, nadie está en contra de la calidad, y sin embargo, no es fácil alcanzarla y mucho menos mantenerla. La educación por la calidad no se enseña en las escuelas, a veces ni en las carreras universitarias. Por otro lado, resulta un rezago harto común tropezar con organizaciones que pretenden que la calidad sea asunto de un departamento o hasta de una persona, después de haber pasado un curso de 20 horas acerca de las

ISO 9000. Este último aspecto ya fue ensayado y trascendido hace décadas, sustituido por las ideas de la calidad total. Es decir, la interrelación y contribución consciente de todos como partes coherentes de un conjunto sostenible y competitivo, sobre el pedestal de la mejora continua y considerando la formación en su sentido más humanista, como clave de la transformación del pensamiento, los sentimientos y la actuación. Vale insistir, que la formación como esencia del cambio supone, para evitar contradicciones y frustración, que tenga oportunidades de ensayarse en la práctica y la cotidianidad empresarial y social.

¿Es posible implantar un SGC eficaz sin que sea certificado y sin pretender buscar conformidad oficial con las normas de la familia ISO 9000? Veamos fragmentos del pensamiento autorizado de Juran, acerca de las normas de gestión de calidad, expresado en una entrevista exclusiva poco después de cumplir sus 94 años:

Quality Digest:

¿Cuál es su opinión acerca de la serie de normas de gestión de calidad ISO 9000 y sus derivadas como QS 9000 y AS 9000?

Joseph M. Juran:

“El concepto básico tiene algún mérito en sí mismo. A las compañías les gusta conocer su capacidad para producir buenos resultados. Ese juego de normas ha perfilado una serie de cosas que una compañía debe estar haciendo. Muchas empresas han decidido que ellas no pueden ponerse en una situación dónde su competidor esté certificado y ellas no. Esa es una desventaja del mercadeo. El criterio para la certificación tiene algunos elementos bastante útiles.”

“Desde mi punto de vista, la adhesión o certificación según ISO 9000 no asegura que una compañía se volverá líder en calidad. No hay ninguna prueba. No disponemos de alguna investigación que establezca que compañías que se certifican según ISO 9000 tengan los productos superiores a aquéllas que no se certifican. He visto alguna investigación que compara productos que han venido de las compañías certificadas y productos que han venido de las compañías no certificadas, y los autores no encontraron diferencia alguna.”

“Pero eso nunca se ha investigado propiamente y, hasta que se investigue, nosotros no tenemos ninguna razón para concluir que la certificación según ISO 9000 produce mejores resultados. De hecho, cuando se observa a compañías que han logrado el liderazgo en calidad, usted descubre que algunas cosas que ellos hicieron –formando a la dirección en cómo gestionar la calidad, consecución de mejoras año tras año, aseguramiento de la participación de la fuerza de trabajo— no están presentes en las normas ISO 9000. Desde mi punto de vista, si alguien se adhiere a las ISO 9000 y no va más lejos, casi asegura que no será líder en calidad, porque estaría obviando ingredientes vitales.”

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ineficaz puede ser percibido como una pérdida de tiempo que no aporta ventajas y más bien se trata de una pantalla para dar “confianza” y “complacer” al cliente. Lo anterior, generalmente sucede si se decide la certificación según ISO del SGC, cediendo a exigencias de los clientes que buscan un asidero de confianza en una evidencia mínima y más o menos aceptada. Esto sería jugar a la formalidad sin que la cultura de la calidad corra por la sangre de la empresa. Realmente las ventajas sólo pueden ser disfrutadas por la organización que se tome en serio su sistema y sea consecuente con la característica dinámica intrínseca de la cultura empresarial: ¡El cliente como principio y fin dentro de un proceso de mejora continua!

Muchos autores coinciden en que un SGC bien diseñado y aplicado (lo cual puede incluir también al modelo de las ISO 9000) presenta las siguientes características como resultado: 1-Clientes satisfechos, porque se produce de acuerdo con sus especificaciones; 2-reducción de los costos de explotación, al aumentar la eficiencia debido a la eliminación de los defectos y desajustes; 3-mejora de la competitividad y la rentabilidad al reducirse los costos de la calidad; 4-incremento de la motivación para el trabajo y la moral del capital humano, por trabajar de manera eficaz.

Algunas consideraciones sintetizadas para la mejora de la calidad se presentan a continuación:

1. Las personas deben sentir motivación para la mejora y no sentirse amenazados por ella.

2. La falta de compromiso de la dirección es presumiblemente el obstáculo vital para lograr el éxito (“la gran mayoría de los problemas de calidad son causados por la dirección” (JURAN). “La dirección es la causa de al menos un 80% de los problemas de calidad en una organización” (CROSBY).

3. Establecer expectativas realistas del programa de mejora a corto plazo sin perder de vista la estrategia progresiva de resultados a mediano y largo plazo.

4. Hay que asegurar que la mejora de la calidad no se convierta en un proceso atrincherado que afecte las necesidades del cliente externo (calidad como fin en si misma).

5. La formación es la clave para el cambio de funcionamiento de la organización,

siempre que se brinde la oportunidad de experimentar lo aprendido.

6. Los directivos deben aceptar y reconocer la responsabilidad en el programa de mejora.

7. Resulta inútil tratar de convencer a los trabajadores que la mejora de la calidad es importante si se les incentiva y evalúa en función de objetivos y criterios ajenos (y hasta contradictorios) con la calidad.

Una cosa es reestructurar y otra, bien diferente, es conseguir que la gente actúe distinto. Una puede condicionar a la otra, pero no marchan sincronizadas. Incluso, es posible realizar una reestructuración que acentué la ineficacia y la caída de la moral en una organización determinada (el remedio peor que la enfermedad). Se trata de un tema complejo donde tropiezan variables sociales, técnicas, económicas y donde sería preferible trabajar sobre un ejemplo para evaluar cómo son tratadas las interacciones y qué se obtiene por resultado. ¿Cuáles deben ser las características de un proceso de reestructuración empresarial o social para que no aparezca el efecto boomerang?

Muchas empresas descubren que una inversión relativamente pequeña en prevención (formación para el puesto de trabajo, mantenimiento de la tecnología, equipos de prueba y calibrado, planificación de los procesos, auditorías) reduce los costos por fallos y los de inspección. La primera tarea será concentrar los esfuerzos en reducir los costos por fallos y desperdicios crónicos. ¿Cuál es el argumento que justifica la tendencia a subvencionar los defectos y, paralelamente, realizar los “ahorros” sobre el salario y los estímulos de los trabajadores?

Hay que llegar más allá del ajuste en los requisitos de una norma; más allá de la exigencia del cliente: no perder la iniciativa. Se precisa la transformación hacia una cultura orientada a la prevención de las no conformidades: La cultura de la calidad. ¿Adolece acaso la cultura de la calidad de fatalismo conceptual? ¿Será posible reducir la calidad al cumplimiento de las especificaciones de una norma de gestión? Creo, amigo lector, que tanto usted como yo, conocemos la respuesta. Mientras no se logre la inoculación de la calidad en la médula social no habrá salto homogéneo hacia la excelencia. Se trata de hacer y decir consecuentemente más que de exhortar y pregonar hermosas ideas que se ahogan en un entramado organizacional y social que urgido de la transformación, en esencia, se queda en lo superficial.

Decida, después de todo, si realmente ISO 9000 es la solución: ¿Parte o todo? ¿Medio o fin? ¿Alternativa o paradigma?

Referencias

  1. Kaoru Ishikawa. ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Editorial Ciencias Sociales, 1988.
  2. Philip B. Crosby. Los principios absolutos del liderazgo. Prentice Hall Hispanoamérica, 1996.
  3. Lesley Munro y Malcolm Munro. La calidad total en acción. Ediciones Folio, S.A. 1994.
  4. ISO 9001: 2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
  5. Quality Digest. Entrevista con Joseph M. Juran.

Luis Felipe Sexto
felipe@ceim.cujae.edu.cu

Graduado de Diseñador Mecánico (1992), de Ingeniero Mecánico (1998) y Master en Ingeniería del Mantenimiento Mecánico (2003). Profesor del Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría” (CUJAE) de La Habana. Ha desarrollado investigaciones y trabajos de asistencia técnica y consultoría vinculados con el desarrollo y aplicación de tecnologías de mantenimiento, y temas afines, en empresas fundamentalmente pertenecientes a los ministerios de la Industria Básica, la Alimentación y el Turismo. Se ha presentado como expositor en varios congresos nacionales e internacionales. Sus trabajos se han expuestos en países como Perú, Bolivia, Argentina, República Dominicana y México. Forma parte del equipo de trabajo que recibió premio de La Academia de Ciencias de Cuba 2001. Fue nombrado, en junio de 2002, Coordinador Regional de Cuba ante el Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN), perteneciente a la Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros (UPADI).

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