El compromiso que a veces se asumía era “reducir los costos de mantenimiento”, generalmente motivado por presiones para incrementar la productividad y las utilidades, muchas organizaciones por lo tanto, son especialistas en “no gastar” y usan una serie de herramientas y técnicas enfocadas generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento, a pesar del crecimiento del número de activos y su complejidad.

Esta situación ha llevado a tomar algunas decisiones inadecuadas que pueden lograr beneficios a corto plazo, pero raramente sostenibles a largo plazo y que aún pueden ser peligrosos. Algunos esquemas de dirección de mantenimiento han fomentado la permanencia de procesos tradicionales; aún cuando evolucionan los procesos productivos y se resisten al cambio, antes que promoverlo.

Es más común de lo deseado, que el mantenimiento no reaccione a los cambios en los requerimientos del mundo moderno de manera proactiva.

La visión reducida que tienen muchas empresas al ver el mantenimiento como un mal necesario, es reducida e incluso hasta tacaña, piensan que la labor consiste solamente en evitar paradas y reducir costos. La administración de activos debe ser realizada una forma proactiva, progresiva y constructor. Esto quiere decir que hay que “conectar” el mantenimiento con los objetivos empresariales y no orientarlo a ser menos costoso sino el más efectivo.

De igual forma, en los últimos años ha sido constante la realización de una serie de esfuerzos dirigidos a lograr la reducción organizacional; tales como; “el aplanamiento” y “reestructuración”, como parte del entorno empresarial. Afortunadamente, empezaron a influir también cambios importantes en las organizaciones y mejoró la percepción del papel real del mantenimiento y del concepto de “confiabilidad” y “productividad”.

Hoy, los directores de empresas exitosas y bien orientadas reconocen que una administración de mantenimiento efectiva y confiable puede ayudarlos a ser mejores. También han aprendido que el liderazgo se logra a través de la aplicación de las mejores prácticas en el mantenimiento adecuado de los activos, la manufactura efectiva de sus productos y la presentación excelente de sus servicios.

NUEVAS EXIGENCIAS AL MANTENIMIENTO

En los últimos años, la gestión de empresas ha experimentado una serie de transformaciones profundas a nivel tecnológico, organizacional, económico, metodológico y humano. Estos cambios, que son fruto de la exigencia de mejorar la productividad y la competitividad de los diferentes negocios, traen consigo una serie de desafíos, los cuales deben ser afrontados de forma rápida, eficiente y eficaz.

Hacer mantenimiento implica estar acorde con nuevos desarrollos tecnológicos, nuevos retos para todos los sectores; éstos están asociados con la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en la producción de bienes y en la prestación de los servicios, el mejoramiento de la calidad y la preservación de la integridad de las personas y su ambiente.

Estas tendencias tienen directas repercusiones sobre la gestión de mantenimiento y han generado procesos evolutivos que han originado técnicas y estrategias centradas no sólo en las intervenciones a los equipos, sino también en una verdadera gestión que aborde, desde una perspectiva gerencial y sistemática, una acertada relación con el trabajo administrativo, técnico y operativo de mantenimiento.

Muchos en este entorno cambiante están buscando permanentemente el mejoramiento de la confiabilidad de sus instalaciones, de muchas maneras; el fortalecer las ventajas competitivas de las empresas requiere una estrecha compenetración con el negocio, a través del proceso de mejoramiento de la confiabilidad; para ello son necesarias estrategias, metodologías y herramientas exitosas bien aplicadas.

Ante esta realidad, el mantenimiento en el ámbito empresarial, se encuentra ligado a la necesidad de mejorar a eficiencia y eficacia en el funcionamiento de los activos y en la gestión de los recursos. Es así como, la función de mantenimiento, aporta a la efectividad en los procesos productivos y de servicios, y al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Un requisito de los accionistas es la generación de valor. En otras palabras, la capacidad de generar valor es el rendimiento de una inversión, las medidas del retorno incluyen flujo de caja e ingresos, mientras que la inversión incluye los activos y su adecuada ganancia para usarlos.

EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD

Muchas empresas trabajan exhaustivamente para mejorar su competitividad por medio de esfuerzos, acciones y decisiones orientadas a garantizar sistemas y activos operando de manera efectiva, clientes y usuarios satisfechos, riesgos reducidos, mínimos incidentes ambientales y costos óptimos. Así, los propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes se sienten en un entorno “confiable”.

El cambio del entorno económico, la creciente competencia, la presión para reducir y hasta eliminar el desperdicio de recursos, las instalaciones con mayor complejidad, el aumento del impacto y significado de los paros y las reparaciones en la interrelación de unidades productivas y de servicios generan una mayor exigencia al concepto de “ser confiable”.

Las mejoras en la confiabilidad ofrecen una oportunidad extraordinaria para aumentar simultáneamente la productividad de los activos, optimizar los costos y reducir los riesgos. Por esto, las estrategias de mejoramiento de la confiabilidad ofrecen una oportunidad excelente para aumentar las utilidades. La mayoría de las compañías deben incluir una estrategia global de mejoramiento de la confiabilidad entre sus estrategias de aumento de utilidades.

El mejoramiento de la “confiabilidad” adquiere un papel protagónico en el desempeño de las organizaciones y por eso en estos momentos ésta es la palabra que todos quieren usar, y para muchos formar y nombrar responsables, ya es suficiente.

Confiabilidad es un concepto utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la expresión “falla”; pues para muchos “falla” significa sólo paradas y así construyen complejos modelos matemáticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que también hay falla cuando se es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.

Una discusión muy común es si la confiabilidad es un problema estadístico o no; el manejo de datos tiene una utilidad innegable en la administración y dirección de compañías; es necesario distinguir predicciones y estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.

Algunos autores se aferran a definir a los postulados matemáticos como una fuente de verdad absoluta acerca de las fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; además niegan, que tener datos de fallas para analizar, es aceptar que estas se tienen, y entre más datos, más fallas.

Por eso el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas, recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y deficiencias que exigen un manejo responsable.

Existen algunas compañías que han ido más allá de las estadísticas, y han revisado sus prácticas internas. Estas organizaciones llegaron a la conclusión de que es imposible hablar de confiabilidad como una cifra única, por lo tanto, es necesario usar diversas mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.

La necesidad de mejorar la confiabilidad en las instalaciones, es tan antigua como la humanidad, pero es innegable que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han presionado a la necesidad de cambiar la orientación de algunos mercados y nichos, debido a:

• Productos más complejos.
• Alta presión para disminuir los costos y poder competir.
• Mayor impacto de los paros y pérdidas operacionales en las ventas y productos.
• Creciente nivel de exigencias en los parámetros de calidad de los servicios y productos.
• Nuevas concepciones del concepto “imagen” o compromiso de la empresa.
• Mayor número de funciones operacionales realizadas por equipos y máquinas.
• Requerimientos de reducción de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los estándares de rendimiento y seguridad.
• Pedidos de aumento o disminución de la duración de funcionamiento de los productos, para incrementar o disminuir la demanda.
• Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en utilización de los activos.
• Tendencias a usar componentes informáticos, electrónicos, neumáticos e hidráulicos, que tienen comportamientos diferentes de desgaste con relación a los componentes que fallan en función de la edad.
• Legislaciones actuales cada vez más exigentes y poco tolerantes.
• Obligación de reducir el riesgo de pérdidas de vidas humanas.
• Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.

Por lo tanto obtener tiempos de detención breves, baja cantidad de fallas, reducción de accidentes, uso adecuado de los recursos, mínimo impacto ambiental y disminución de efectos negativos en la imagen de la compañía, son factores que juegan un papel decisivo en el éxito empresarial.

LA RUTA A SEGUIR

Las nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y requerimientos en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las mismas.

Las nuevas exigencias al mantenimiento impulsan el uso de una serie de estrategias que han sido aplicadas en muchas compañías exitosamente, fortaleciendo el desempeño global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la imagen, disminuyendo el impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio.

Las empresas líderes reconocen que la función de mantenimiento es una responsabilidad de todo su personal. Las compañías están aprendiendo a reconocer que cualquier miembro de la organización está involucrado en la confiabilidad de sus activos, sistemas o instalaciones.

¿Cuál es la mejor manera para lograr un mejor cumplimiento de los objetivos de las áreas de mantenimiento?

La respuesta sugiere que se debe desarrollar una estrategia global, que conduzca a la organización de mantenimiento con un plan de largo plazo; las mejores oportunidades se apoyan en el trabajo en equipo.

El desarrollo de una estrategia de mantenimiento valedera y perdurable debe involucrar a los directivos, con el fin de que auditen avances, retrocesos y progresos en la implementación de la estrategia. En este ámbito, la responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolución, involucrando empleados en constante progreso.

Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos, necesitan tener pleno entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. Así, se estará en posición para defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de mantenimiento debe ser completamente auditable en cuanto a métodos, herramientas, procesos e indicadores.

Actualmente, existen decenas de conceptos y técnicas de mantenimiento, y en esa dinámica constante, surgen cada vez más enfoques sobre el mismo.

Se ha llegado a tal punto en temas relacionados en la confiabilidad, que algunos ofrecen soluciones “mágicas, perfectas e infalibles” que obstaculizan y a veces confunden con las promesas tales como: “no hay que hacer nada más que recoger datos, pronosticar y esperar”.

Para el logro exitoso de la aplicación de alguna de estas herramientas, métodos, procedimientos y metodologías, es importante definir cuál sería el camino para llegar a una real aproximación a la gestión de activos, con unos adecuados métodos y procesos aplicados a un mantenimiento enfocado en el negocio.

Es posible utilizar transparentemente cualquier opción empresarial o combinación de las mismas, para integrar las herramientas, metodologías o filosofías disponibles, tales como las descritas a continuación. (Cabe anotar que no es cierto que todas logren lo mismo).

Entre las más populares y difundidas están:

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Por eso, la gestión de mantenimiento exige del personal que lo integra, no sólo conocer las técnicas y aprenderlas, sino también aprender a decidir cuáles son útiles en consideración de las necesidades específicas de la empresa y de sus características particulares.

La elección adecuada, y su combinación, conseguirá mejoras en las prácticas del mantenimiento, y cuando la elección de la técnica no corresponde a las necesidades y problemas determinados, se contribuirá a agudizar las dificultades de la empresa.

La existencia de estas nuevas tendencias en mantenimiento implica un cambio radical de la dirección de las empresas y del personal responsable del mantenimiento. Por tal

razón, los caminos, estrategias, herramientas y métodos para cambiar y dejar esas “viejas prácticas” o “tradicionales” son numerosos, diversos, y a veces contradictorios; este hecho incide en que se asuman actitudes divergentes en el personal de mantenimiento:

Muchos insisten en que lo mejor es usar “de todo un poco” y otros, que es mejor usar pocas opciones, pero rigurosas, exigentes y responsables. Ante estas opciones, muchos deciden hacerlo todo, otros deciden aplicar algunas, y otros “toman lo mejor de cada una”.

Las compañías exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de mejoramiento del mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el síndrome de la “campaña” del momento, “la cresta de la ola”, o “la promoción del mes”. La mejor muestra de que este esfuerzo deja satisfacciones, es sustentada en el hecho de que se convierte en una política, durable y estable.

En el mundo moderno, el liderazgo y la administración de las grandes compañías, deben ser realizadas por individuos bien educados y sumamente competentes. Ellos deben buscar activamente las estrategias que permitirán a sus compañías competir exitosamente en mercados regionales y globales. Serán mantenedores, gestores y directivos que están bien capacitados y sean altamente competentes en sus profesiones.

Resumiendo los párrafos anteriores, la incidencia que el mantenimiento tiene en los factores clave: confiabilidad, seguridad, medio ambiente, calidad y productividad, disponibilidad, costo apropiado y uso racional de la energía, lo ubica actualmente en los primeros planos de la dirección empresarial, todo gracias a su aporte a la competitividad.

Este nuevo enfoque de orientación de los negocios, exige desarrollar un modelo de actuación y un plan estratégico para llevarlo a la práctica y darle seguimiento; éste debe incluir la definición de objetivos estratégicos para toda la organización, así como para cada uno de los procesos que la componen, de manera que la concreción de los segundos aporte al logro de los primeros.

En la consecución de esta estrategia, existen diversas escaleras, pirámides, senderos, arcos y generaciones, todos ellos muestran o recomiendan el “camino de ladrillos dorados” para lograr el éxito y el “mantenimiento de clase mundial”, lo que ilusiona a algunos que, de manera individual, meritoria, pero a veces inútil, empiezan una batalla para transformar el mantenimiento, generando valiosos cambios puntuales pero inconexos. Estas acciones puntuales están solamente dirigidas hacia elementos particulares de mantenimiento.

Las características desarrolladas por las empresas que han emprendido el camino adecuado para lograr mejores prácticas son:

Obtención de una iniciativa corporativa

Cualquier organización involucrada en un proceso de mejoramiento reconoce que los objetivos y métodos de optimización deben ser dirigidos y totalmente soportados por la dirección de la compañía.

Formulación de metas alineadas con las necesidades del negocio

Es necesario que las metas sean abordadas con una conexión total con el negocio.

Definición de un horizonte

Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y las acciones son fácilmente definidas y priorizadas, el producto final “transformación” hacia una cultura integral de gestión de activos toma tiempo.

Entre más grande sea la empresa, más se demora el cambio de cultura. Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 años, y los resultados comienzan a verse luego de los primeros dos o tres.

Un horizonte de tres a cinco años permite el desarrollo de la estrategia que identifica claramente la posición actual, la visión futura, los vacíos, las acciones para cerrar estos vacíos y los planes para ejecutar las estrategias.

Debe configurarse un equipo de trabajo para ejecutar las acciones que satisfagan las necesidades prioritarias del negocio, y no debe existir como una iniciativa particular. La estructura debe ser basada en competencias, orientada y entrenada para el manejo y la administración de los activos de una forma efectiva y económica.

Definición de la estructura organizacional adecuada

En cuanto a la necesidad de apoyo para la toma de decisiones y los recursos para apoyar las iniciativas de administración de activos, existe una necesidad creciente de una comprensión de la organización con un enfoque global, familiarización con los principios de la administración de activos y su correcta interacción. Hay que obtener apoyos de alto nivel, amigables, con una curva de aprendizaje corta, que sean fácilmente extensibles. No es suficiente definir las funciones que necesitan el cambio.

Una iniciativa adecuada debe definir también los papeles y responsabilidades de los que la implementan. Debe ser diseñada para cambiar la cultura de la organización a una “estrategia de confiabilidad de los activos” donde todos se involucran en la propiedad de los activos y se enfocan a mejorar el desempeño haciendo de la producción segura un objetivo primario. Los factores críticos del éxito para tal esfuerzo incluyen:

• El compromiso de arriba a abajo sumamente visible de la administración con las iniciativas. Las personas deben percibir el liderazgo activo contra la administración autoritaria durante la implementación y en la cultura futura.
• Las “personas correctas a bordo” para desarrollar la estrategia y aplicar el cambio sostenible a una nueva cultura.

El suministro del entrenamiento y los planes de desarrollo a todos los niveles de la organización. Sin los instrumentos necesarios, las personas no pueden hacer que el mejoramiento ocurra.

Aplicación de procesos efectivos de negocio

Se deben diseñar los procesos de negocio, los sistemas de administración, y los indicadores de rendimiento, para facilitar el alcance de los objetivos del negocio.

Deben integrarse las estrategias de administración de activos con los procesos existentes en la organización y con los sistemas de gestión, con el fin de establecer una nueva cultura que sostendrá los cambios en el futuro.

Esta visión será lograda mediante la adopción de un modelo a seguir que permite:

• La orientación hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminución de costos o la reducción de tiempo de paradas.
• La realización de diagnósticos, auditorias y evaluación de las prácticas del mantenimiento.
• La definición y uso de un plan estratégico de desarrollo que describe y establece una visión corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeño de los activos.
• La utilización extensiva de mediciones de desempeño, con “metas” apropiadas.
• La participación del conocimiento y logro de consenso entre áreas típicamente separadas, usando grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un periodo de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un objetivo común.
• La adopción de estrategias de reducción de fallas y reducción del tiempo perdido.
• El énfasis en las funciones de los activos en lugar de su estructura.
• La certeza de que el equipo es operado apropiadamente.
• La optimización de las estrategias de mantenimiento.
• El mejoramiento de la administración de sistemas de repuestos y sus almacenes.
• El mejoramiento de los procesos de planeación y programación.
• La implementación de estrategias efectivas de contratistas externos.
• El uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.

Lo anterior puede lograrse, construyendo un esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables.

La determinación de este camino o ruta está dada por un reconocimiento de las debilidades y de las fortalezas de la gestión mantenimiento, para tener una visión de un estado deseado, expresado como objetivos. Estas metas son justificables si se relacionan con los resultados de la compañía y no sólo con los resultados operativos del mantenimiento.

LOS MODELOS DE GESTIÓN

Las compañías han comenzado a darse cuenta de la importancia de la gestión de activos como una estrategia de empresa que, aplicada apropiadamente, tendrá como resultado el mejoramiento continuo del negocio.

Los resultados típicos de un plan estratégico efectivo para la gestión de activos incluyen un aumento significativo en la capacidad utilizada, acompañada de una optimización en los costos de operación y una reducción responsable de los riesgos.

Desarrollar y aplicar un modelo de gestión integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y conocimientos significativos. La mayoría de las compañías tienen dificultad en encontrar suficientes recursos para implementar una estrategia de GIA, mientras se continúa administrando unas instalaciones. Sin una estrategia adecuada, los riesgos se incrementan.

En el pasado, las iniciativas de mejoramiento de la confiabilidad estaban restringidas a programas domésticos que lograban resultados impresionantes en ubicaciones locales y particulares. Estos beneficios a menudo se perdían debido a cambios de la administración, el fracaso para establecer sostenibilidad y la falta de apoyo de la alta gerencia.

La habilidad de duplicar los resultados a través de múltiples ubicaciones es obstaculizada debido a diferencias culturales, la falta de procesos coherentes de negocio, los celos territoriales y las prácticas tradicionales.

La gestión integral de activos es un conjunto integrado de procesos, procedimientos y herramientas que derivan sistemáticamente el valor mayor de activos de las compañías, por una visión coherente de sus planes y los objetivos, y con una participación que abarca a todos en la empresa. Además esta gestión representa un nivel más alto del desempeño que es aplicado actualmente o aún reconocido por la comunidad organizacional actual.

Esto implica que cada una de estas organizaciones tiene una oportunidad para contribuir a la mejora de la confiabilidad de los activos y beneficiarse de los resultados. Los miembros de estas organizaciones deben tener los papeles para jugar en los procesos del negocio que son integrados en el plan estratégico.

Es así como de estas iniciativas de mejoramiento, se han establecido diferentes modelos de gestión de activos, que han sido diseñados, adoptados y aplicados por diferentes compañías alrededor del mundo.

El conjunto de mejores prácticas organizacionales y de mantenimiento reúne elementos de distintos enfoques organizacionales, con visión de negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, estas mejoras aplicadas en forma coherente generan ahorros sustanciales a la empresa.

“La gestión integral de activos incluye todas las funciones de la empresa: proyectos, operaciones, ingeniería, administración, producción, compras y mantenimiento”.

En resumen, el propósito del modelo de gestión integral de activos es integrar las diferentes herramientas, estableciendo un modelo de desarrollo de mantenimiento para realizar diagnósticos al modelo establecido, identificar áreas de mejoramiento y de optimización, que permiten evaluar los progresos y hacer los ajustes necesarios para el logro de las mejores prácticas de mantenimiento.

Por mejores prácticas se entiende que son referencias estándar para la gestión del mantenimiento con los siguientes atributos: reales, específicas, alcanzables y probadas en todo el mundo que han hecho más eficientes su gestión de mantenimiento, reduciendo los costos de operación, mejorando la confiabilidad y la moral del personal.

La forma de representar estos modelos de gestión también ha sido adecuada según las necesidades y requerimientos de los modelos de negocio, con el fin de representar la relación, interacción o secuencia de cada una de las etapas del modelo.

Existen diferentes formas de distribución de los modelos de gestión de activos (Pirámide, planetario, escala, arco, flecha, procesos, cadena de valor, pilares y rompecabezas), cada compañía puede elegir el que mejor se adecue a sus necesidades.

La forma de representar estos modelos de gestión también ha sido adecuada según las necesidades y requerimientos de los modelos de negocio, con el fin de representar la relación, interacción o secuencia de cada una de las etapas del modelo, como se observa en la siguiente figura:

“Existen diferentes formas de distribución de los modelos de gestión de activos, cada compañía puede elegir el que mejor se adecue a sus necesidades”.

Cualquier modelo útil para guiar la acción tendrá varias características:

Sencillo

Todas las ideas más grandes son simples en concepto. Si no se mantiene sencillo, no son entendidos completamente ni son recordados, y fallan como principios directores.

Intuitivo

Los actores deben poder entender los principios fundamentales sin la guía.

Útil

El modelo debe trabajar coherentemente en la aplicación.

Global

Todos los elementos necesarios para el éxito deben estar contenidos.

Replicable

Se debe poder aplicar a organizaciones similares sin ningún traumatismo.

Sustentable

Se debe soportar y sostener en el tiempo.

La pretensión de alcanzar un esquema global de propiedad de los nuevos conceptos del mantenimiento y activos, la fundamenta conceptualmente una propuesta metodológica que la constituye el “modelo de gestión de activos”.

El modelo que está sustentado en fases de madurez de las organizaciones o macroprocesos de mantenimiento. Cada fase o macroproceso, está representado por un grupo de elementos, el cual describe las funciones de mantenimiento particulares del negocio o de la organización que está siendo revisada.

Se evalúa cada elemento objetivamente para asegurar que los resultados se puedan comparar entre diferentes organizaciones y que los mismos reflejen el estado evolutivo de desarrollo del elemento de mantenimiento dentro de la organización.

Macroprocesos de un modelo de gestión de activos

A continuación se describen los macroprocesos del modelo de gestión de activos y sus respectivos elementos.

• Dirección de mantenimiento

Orienta, con un enfoque gerencial, la gestión de mantenimiento: proyecta, dirige, evalúa y crea definiciones para dirigir la organización de mantenimiento. Los elementos que la componen son: Diagnósticos y auditorias, políticas corporativas, plan estratégico, estructura organizacional, gestión de personal, tablero de control de la gestión de mantenimiento, modelo de costos y benchmarking.

• Ingeniería de mantenimiento

Selecciona, promueve, divulga, verifica y gestiona la aplicación de las mejores

prácticas, herramientas y estrategias para mejorar la confiabilidad de los activos. Esta ingeniería está compuesta de varios elementos: Taxonomía, gestión de inventarios, análisis de vida residual, gestión de documentos, plan de mantenimiento, mantenimiento predictivo, RCM, análisis de fallas, definición de procesos, indicadores, cuidado de los activos, integración de operación con mantenimiento y sistema de información para mantenimiento (CMMS).

• Administración de intervenciones

Realiza las actividades e intervenciones planeadas y no planeadas en activos e instalaciones de la organización, con el fin de garantizar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos e infraestructura. Reúne los siguientes procesos: planeación de intervenciones, identificación de intervenciones, programación de intervenciones, análisis de datos de eventos, documentación y registro y ejecución de intervenciones.

• Concepción de activos

Selecciona, diseña, instala, entrena, y entrega activos, equipos e instalaciones confiables, con una perspectiva integral que incluya el costo, la seguridad, la calidad, el volumen y el medio ambiente. Evalúa los siguientes ítems: Adquisición de activos confiables, estandarización de activos, costo de ciclo de vida (LCC)

• Procesos de apoyo

Proporciona medios, instrumentos y elementos de apoyo requeridos para el desarrollo de los procesos de mantenimiento. Se compone de los siguientes pasos: Gestión de herramientas, gestión de procedimientos e instructivos y gestión de presupuestos.

• Procesos externos

Coordina y abastece los recursos necesarios para los procesos (Almacenes, compras y contratación).

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

La aplicación de un modelo de gestión de activos exige una planeación adecuada y sustentable; por esto se debe implementar un plan estratégico de desarrollo, el cual documenta la posición actual, proporciona una visión futura de las actividades e identifica un conjunto de estrategias y proyectos detallados para lograr mejores estándares.

Un plan estratégico de desarrollo establece indicadores de eficacia, eficiencia y resultados relacionados con las metas; esto se refleja claramente con éxito en la

adopción de nuevas conductas y facilita el logro de los objetivos indicados que resultan de estos cambios.

Un adecuado plan estratégico de desarrollo permite establecer acciones orientadas a superar las oportunidades de mejoramiento en las áreas que lo requieran, de acuerdo con los resultados obtenidos para cada una de las variables identificadas en un diagnóstico y el desarrollo de la aplicación del modelo de gestión, describe la ruta a seguir, determinando las acciones y recursos necesarios que integran cada uno de los factores clave para aplicar exitosamente las mejores prácticas.

Un gran acierto de este plan es el desarrollo de un conjunto de objetivos estratégicos que deben ser logrados para que el plan pueda ser efectivo. Estos objetivos son las metas para la visión futura del estado y son sostenidos por una compilación y agrupación de una variedad de proyectos individuales.

La implementación del plan estratégico de desarrollo busca que a través de las actividades diarias del personal en el mantenimiento y la gestión de activos dentro de la organización, se apliquen las mejores prácticas sugeridas por el modelo y sus herramientas, para mejorar la gestión mantenimiento.

El seguimiento es el proceso continuo de revisión de la implementación de las mejores prácticas de mantenimiento; este permitirá asegurar que el plan estratégico haya sido aplicado correctamente, también, busca asegurar que ha sido recolectada la información y las conclusiones correctas acerca del logro de las mejores prácticas en la parte del proceso del que forma parte.

El plan estratégico de desarrollo comprende:

• La selección de las acciones de acuerdo a los resultados de un diagnóstico al “estado del arte” de mantenimiento.

• Acciones seleccionadas que tienen como objetivo incrementar el grado de madurez de una forma homogénea, en la función mantenimiento dentro de la organización.

• Un tablero de mando o de indicadores para cada factor a mejorar, adecuado a las empresas que aplican las mejores prácticas.

• Un plan de trabajo para llevar a cabo todas las acciones seleccionadas en un periodo determinado.

Una vez que una fase se ha alcanzado, la empresa mejora adaptando otros enfoques de mantenimiento en un ambiente medido y controlado. La clave del éxito está en conocer todos los factores involucrados y hacer corporativo el proceso de cambio.

LA SOSTENIBILIDAD

La sostenibilidad o desarrollo sostenible, se define como: “el desarrollo que suple las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras de suplir sus propias necesidades”; es un concepto que transformó la forma de hacer negocios de manera responsable con el ambiente, la sociedad y la economía. Muchas empresas lo empleaban con nombres diferentes, por ello, en el año 1994 se creó el concepto de “Tripple bottom line” o TBL (triple resultado, por sus siglas en inglés). El TBL se creó para ayudar a los empresarios a pensar en cómo hacer que sus organizaciones fueran sostenibles en el contexto de los emergentes retos económicos, sociales y ambientales, corrupción, derechos humanos, entre otros. Tripple Bottom line fue diseñado para ser más específico que el “ecoeficiencia”, concepto de moda por esos años, el cual se trataba sobre dimensiones en el desempeño. Ya para1997, varias instituciones habían adoptado el TBL, una de ellas fue el Dow jones Sustainability index o DJSI, índice de bolsa que mide el desempeño financiero de las empresas líderes en sostenibilidad en el mundo.

“La sostenibilidad es el equilibrio o balance perfecto entre la administración ambiental, el progreso social y el crecimiento económico”.

En los años 70 nacieron nuevas metodologías, como por ejemplo la evaluación del impacto ambiental. Después, a finales de los 80, se centró la atención en nuevos productos, diseño, mercadeo y gestión del ciclo de vida. Para los años 90, su crecimiento era tal, que llegó a la alta gerencia y a las juntas directivas. Además de todo esto, se empezaron a ver involucrados los emprendedores, inversionistas y capitalistas. Con el paso del tiempo, ha llegado a abarcar temas como derechos humanos, corrupción, pobreza mundial, entre otros.

Otra serie de factores ha aumentado el desafío empresarial, un ejemplo claro es que el proceso de globalización ha extendido enormemente las áreas y periodos de tiempo en que las organizaciones deben ser responsables, así mismo, las cadenas de valor de las empresas son extensas, más complejas y vulnerables.

El TBL ha demostrado que hay muchos puntos que influyen, como el pensamiento, la estrategia, las operaciones empresariales y la inversión, por ende, líderes corporativos adaptan su gerencia, estrategias y su comunicación externa, todo lo anterior lleva a adaptar el modelo de negocio, por ejemplo, General Electric con su “ecomagination”, ha creado una marca con valor agregado a nivel mundial, logrando así, un éxito empresarial sostenible en el tiempo.

“En la sostenibilidad de una compañía influyen diferentes factores, tales como los empleados, os clientes, los accionistas, proveedores y la comunidad en la que están localizadas las plantas o sedes de la empresa”.

BSI-PAS 55 (Publicy avaliable specification, por sus siglas en inglés)

Las exigencias que plantean las regulaciones o los estándares mundiales: OSHA 18000, ISO 14000, ISO 9000 e ISO 26000, además de las mencionadas anteriormente presionaron hacia la búsqueda de soluciones y generó concretamente en Europa un movimiento al rededor de la gestión de activos, por eso en 1993, nace el Instituto de gestión de activos (IAM: Institute of Asset Management, por sus siglas en inglés), el cual reunió diferentes organizaciones y compañías que buscaban aportar sus experiencias y mejorar sus prácticas y estándares, inicialmente el territorio de influencia fueron empresas del Reino Unido, de Australia y de Nueva Zelanda; en el mismo ámbito de acción en el año 2003 se establece el comité British Standard en Asset Management.

La primera idea del estándar PAS 55 formal fue en febrero del 2002. Más tarde, se dio una propuesta a BSI (British Standard Institute), en julio, comenzando el trabajo en noviembre de 2002.

En este ejercicio se dieron 14 estándares para revisar y se hicieron las referencias cruzadas; se ejecutaron 10 interacciones para consulta y afinación; incluyendo dos revisiones formales del panel y dos consultas públicas dando como resultado inicial: 80 – 250 sugerencias (60 páginas) a ser incorporadas en cada fase y finalmente, publicada en mayo del año 2004. Da como resultado una “guía para mejorar de forma continua y lograr una gestión optimizada de los activos físicos”.

PAS 55 nace para lograr una correcta definición del asset management, orientando el termino a uso sistémico y sistemático, basado en riesgo, holístico, óptimo, sostenible y basado en el ciclo de vida. Permite ir adoptando las buenas prácticas acorde a la real necesidad de cada organización, y además, plantea cómo lograr un plan estratégico de cómo hacerlo medible, auditable y que esté enmarcado en la mejora continua ISO.

Define la gestión de activos como “actividades sistemáticas y coordinadas con las cuales una organización maneja óptimamente sus activos físicos, su desempeño asociado, riesgo y gastos sobre sus ciclos de vida con el propósito de lograr un plan estratégico organizacional” (IAM - BSI). Su objetivo fue “mejorar y garantizar un desarrollo sostenible de los activos (físicos, humanos, financieros, información y social) de forma optimizada a niveles realmente requeridos”.

• Alineación y comprensión.
• Autoevaluación.
• Benchmarking e identificación de mejores prácticas.
• Auditoría.
• Selección de contratistas - proveedores.
• Demostración de competencias.

PAS 55 ha sido elaborada de tal forma que puede ser usada como instrumento de gestión de activos para todos las personas de la organización, para poder garantizar a los autoridades, propietarios y a la sociedad un manejo de sus activos de forma responsable y sustentable en el tiempo, soportado en un plan estratégico a lo largo del ciclo de vida de los activos, si se tiene en cuenta que el desarrollo sustentable se define como: “reunir las necesidades del presente sin comprometer la habilidad de las generaciones futuras de reunir sus propias necesidades”. En la siguiente gráfica se muestran los principios y atributos de la gestión de activos:

Se deben diseñar los procesos de negocio, los sistemas de administración, y los indicadores de rendimiento, para facilitar el alcance de los objetivos del negocio.

PAS 55 entrega elementos para definir esquemas de adquisición, propiedad, operación y mantenimiento de activos que cumplan dicha definición, permitiendo;

• Estándares de lenguaje: en expresiones tales como activo, ciclo de vida, riesgo, estrategia.
• Aplicación transversal: las mejores prácticas a aplicar para gestión de activos son aplicables tipo de activo.
• Diagnósticos objetivos: la óptica que pide PAS 55 tiene una estructura integral que permite identificar áreas de mejora de manera objetiva.

El objetivo de PAS 55 es servir de apoyo a la política y las estrategias al estar enlazado con otros estándares (ISO 9000, ISO 14000, OSHA 18000, ISO26000) que también son facilitadores, cuando así proceda, cubriendo hasta donde el enfoque descrito sirve de soporte para las políticas y estrategias, y se encuentra enlazado con otros métodos cuando sea el caso.

Resumiendo, el desarrollo sostenible denota la puesta en práctica de lo que define el adecuado enfoque ahora exigido en la norma PAS 55, que requiere de la aplicación de un modo alineado y sistemático, complementando las políticas y estrategias de la organización en el desarrollo diario del método en todos los niveles, con una continua evaluación y revisión que es la extensión de la medición y el control del enfoque con el que tienen lugar las actividades de aprendizaje de la organización y con el que se analizan los resultados de ambos para identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica la mejora continua que realmente aporta valor al negocio y a sus accionistas, denotando la efectividad y eficiencia de la organización.

Los modelos son diseñados para vencer las deficiencias y mejorar de forma significativa y sostenible los procesos corporativos del negocio y el desempeño financiero y social. Los beneficios de una estrategia exitosa de la administración de activos incluyen:

• Organización de la función mantenimiento enfocada en equipos de trabajo.
• Acciones de mejoramiento orientadas a una mejor eficacia y eficiencia de las áreas de operaciones y mantenimiento.
• Una visión y horizonte del mantenimiento al interior de la organización, con apoyo y visión de la gerencia.
• Incrementos de los índices de efectividad en el manejo de los recursos, el uso apropiado del tiempo, administración correcta de las actividades y control adecuado de los presupuestos y los costos de mantenimiento.
• Procesos de administración de las intervenciones mejorados, incluyendo los procedimientos, mediciones, reportes, entrenamiento y guías.
• Integración con proveedores de materiales y servicios.
• Planeación y programación efectiva.
• Control de las paradas de planta.
• Integración de sistemas de información.
• Análisis exacto de los registros de los activos.
• Reducción de averías.
• Mejor calidad de los productos y de los servicios.
• Costos óptimos del mantenimiento de sistemas y activos, inventario de refacciones y partes, y capital de reemplazo.
• Niveles de inventario óptimos.
• Mejor ambiente laboral.
• Mejores resultados económicos.

El principal beneficio de aplicar correctamente los modelos de gestión de activos en una compañía es la confiabilidad”.

REFERENCIAS

• MOUBRAY, John. Reliabilty Centered Maintenance. Second Edition. Industrial Press Inc. 1997
• PÉREZ, Carlos Mario. Confiabilidad y evolución del mantenimiento. Soporte y Cia. 2007
• PÉREZ, Carlos Mario. Gestión Integral de Activos (GIA). Soporte y Cia. 2008
• PETERSON, S. Bradley. Developing an Asset Management Strategy. Strategic Asset Management Inc. 2002
• ARMY, Dave. The SAMI asset healthcare triangle series: Stage 1. Strategic Asset Management Inc.
• PETERSON, S. Bradley. Designing the best maintenance organization. Strategic Asset Management Inc.
• PETERSON, S. Bradley. Creating an asset healthcare program. Strategic Asset Management Inc.
• IAM. PAS 55-2:2008. The Institute of Asset Management.

Carlos Mario Pérez Jaramillo

• Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad Pontificia Bolivariana (Medellín-Colombia), especialista en sistemas de información de la universidad EAFIT (Medellín-Colombia).
• Asesor y consultor de dirección y gerencia de mantenimiento en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador y Colombia.
• Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, petrolero, petroquímico, textil, de servicios públicos, entrenamiento y energético.
• Especialista en realización de análisis, evaluaciones de procesos e implementación de modelos de gestión en empresas de diversos sectores en Latinoamérica, alrededor de 20 años.