MITO 11

RCM es un proyecto, es decir, una iniciativa con finalización o terminación definida:

  • FALSO
  • La aplicación de RCM no es temporal; es un proceso que tiene un objetivo muy claro, «… que se usa para determinar lo que debe hacerse, para asegurar que un elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional actual».

    RCM es un proceso dinámico y permanente, en que los análisis deben ser validados a través del tiempo, debido a que el contexto operacional, las funciones, los modos de falla, los efectos y las estrategias de manejo de las fallas, pueden cambiar por requerimientos diferentes de los activos, cambios en las competencias de los operadores y mantenedores, y por modificaciones ambientales.

    MITO 12

    Hay que aplicar RCM a todos los equipos de la compañía:

  • FALSO
  • RCM es un proceso que puede ser aplicado a todos los equipos de una compañía, pero no necesariamente de manera simultánea, en un esfuerzo masivo e intensivo; lo más aconsejable es aplicarlo paso a paso, selectivamente, a equipos, sistemas o activos en los cuales los facilitadores con sus grupos de análisis disminuyan los altos niveles de insatisfacción; de esta manera los resultados motivan a la dirección y a la compañía a seguir invirtiendo en más análisis para activos, particularmente en aquellos que más insatisfacción generan.

    El enfoque de analizar todos los equipos de manera apresurada, con gran cantidad de recursos y en un tiempo generalmente definido sin fundamento, no es recomendable, ya que pocas personas comparten conocimientos sobre una gran cantidad de activos y es físicamente imposible que estén en varios grupos de análisis.

    MITO 13

    RCM es sólo para empresas con gran cantidad de activos:

  • FALSO
  • Todas las empresas, de todos los sectores y condiciones desean ser más confiables; de hecho estas preguntas permiten validar el interés en esta condición:
  • ¿Puede la empresa vender todo lo que puede producir (productos o servicios)?
  • ¿Quiere la empresa un desempeño aceptable y tolerable en materia de seguridad e integridad ambiental?
  • ¿Tiene la empresa mucha actividad preventiva que se hace simplemente porque es la costumbre?
  • ¿Son los costos de operación altos con relación a otros negocios similares?
  • ¿Llevan lustros recogiendo información para poder tomar las mejores decisiones?
  • ¿Creen las áreas usuarias que los paros y averías son sólo problemas de mantenimiento?
  • ¿Las prioridades y los criterios de los operadores y mantenedores son diferentes?
  • ¿Las paradas programadas son largas y costosas?
  • ¿Los planes de mantenimiento no fueron realizados por personas cercanas a los activos?
  • MITO 14

    En RCM existe una mala relación costo beneficio:

  • FALSO
  • Muchos gerentes de mantenimiento no comprenden lo que es RCM, y creen que no pueden manejar los gastos para implementarlo adecuadamente; esto es peligroso, ya que en los esquemas de toma de decisiones, el dinero y el paro de producción ya no son los únicos elementos presentes; ahora es también el riesgo, y por ello aquellos que dicen que no tienen tiempo y dinero en aplicar métodos responsables y defendibles no pueden darse el lujo de no hacerlo, porque hay vidas que dependen de ellos.

    Aplicar RCM a la ligera, sin una serie de indicadores que permitan verificar el progreso, los logros y el avance del proceso, es inútil; la tasa de retorno de un proceso RCM es de 17 en 1; por eso, además de sus logros intangibles, sigue siendo usado y goza de tan buena reputación.

    Si RCM es aplicado correctamente por personas bien capacitadas, que trabajan en proyectos bien definidos y administrados adecuadamente, los análisis son pagados por sí mismos entre semanas y meses.

    MITO 15

    Los resultados de RCM toman tiempo en apreciarse:

  • FALSO
  • Los resultados de un proceso RCM están relacionados con el nivel de insatisfacción que se tiene con el activo; es pertinente que a la hora de escoger los activos haya que seleccionar algún tipo de indicador que demuestre la oportunidad de mejora de la confiabilidad; en algunos casos, los activos no han sido operados, mantenidos y administrados de manera apropiada; por lo tanto, en la etapa de realización del análisis se logran hallazgos urgentes que sirven para mostrar las bondades del proceso, sin tener que terminarlo; en otros casos hay que implementar los análisis y la aplicación correcta de los resultados, lo cual permite alcanzar las mejoras esperadas.

    Si no hay hallazgos urgentes en activos que actualmente tienen un «nivel satisfactorio» en sus indicadores, pero ofrece oportuni¬dades de mejora atractivas, se hace necesario implementar todas las reco¬mendaciones del análisis para obtener resultados.

    MITO 16

    RCM es considerado una de las llamadas mejores prácticas:

  • VERDADERO
  • Las mejores prácticas se entienden como la aplicación consistente de determinada técnica, metodología, herramienta, proceso, actividad o acción, como el método más efectivo para entregar un determinado resultado. Comprende experiencias basadas en el aprendizaje y mejoramiento continuos; así se verifican y se prueban en forma progresiva procesos y actividades. La aplicación de mejores prácticas es muy útil. La estandarización de prácticas en las empresas permite el máximo aprovechamiento de herramientas de integración y administración, así muchas organizaciones realizan tareas similares usando el mismo método.

    El proceso RCM puede ser descrito como un proceso de altos niveles de compromiso; construir nuevos planes de mantenimiento constituye una gran mejora por dos razones: primero, los expertos en operar y mantener el equipo realizan el análisis RCM, y segundo, las empresas saben que los planes de mantenimiento son justificados técnicamente.

    MITO 17

    RCM es una iniciativa de mantenimiento, por tanto su éxito radica en la gente de mantenimiento:

  • FALSO
  • Porque existe la percepción equivoca de que RCM es una iniciativa que sólo compete al área de mantenimiento de una empresa, se hace necesario enfatizar que el éxito de RCM está asociado a todas las dependencias de la com¬pañía, pues sólo de esta manera se alcanza el grado de confiabilidad requerido.

    Es clave para el logro de los propósitos de un proceso RCM el convencimiento, apoyo y seguimiento de los directivos de la empresa; su materialización se manifiesta en un buen presupuesto, exigencias de informes, resultados y extensión de los esfuerzos a todas las áreas de la compañía.

    MITO 18

    Esquemas de reuniones semanales y grupos de trabajo:

  • FALSO
  • En las empresas sí tienen tiempo de reunirse; incluso, algunos funcionarios lo hacen en todo momento porque viven inmersos haciendo análisis de fallas, análisis de problemas, acciones correctivas, planeando y programando para manejar fallas, aplicando sistemas por computador para atacar las fallas; de modo que modificar su rutina para analizar cómo resolver problemas es algo ligado a la visión proactiva y moderna de la gerencia.

    Además, buscar los momentos adecuados para reunirse requiere ligar la creatividad a la inteligencia, la motivación y el compromiso.

    Existen modelos alternativos de reunión, tales como disponer de semanas completas de dedicación total, que incrementan la eficacia y eficiencia del proceso.

    MITO 19

    RCM puede ser realizado sólo por el área de mantenimiento o, más aún, se puede contratar:

  • FALSO
  • RCM no es una palabra casera al estilo «hágalo usted mismo»; existen académicos y algunos amigos del esquema «préstamo de análisis realizados», también los de la «descarga de casos realizados de la red» o «amigos de las copias» que a veces afirman con ligereza y cierto grado de irresponsabilidad que ellos lo pueden todo sin ayuda; en foros, congresos y conferencias circula la idea de que RCM debe ser aprendido y practicado para lograr habilidad y ganar beneficios que podrían ser obtenidos.

    El personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por sí mismo. Muchas de las respuestas sólo pueden proporcionarlas los operadores; especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado y a los efectos de las fallas y consecuencias de las mismas. Por esta razón un análisis de los requerimientos de mantenimiento de cualquier equipo debe hacerse con grupos de trabajo que incluyan operadores y mantenedores.

    La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en RCM.

    El equipo debe ser multidisciplinario, capaz de recibir conocimiento de especialistas en la materia cuando sea requerido. El uso de estos grupos no sólo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que, además, articula y distribuye de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.

    MITO 20

    Se puede contratar terceros que con plantillas ahorran tiempo en los análisis:

  • FALSO
  • Los terceros están mucho menos informados que el personal de mantenimiento acerca del contexto operacional del activo, de los patrones deseados de rendimiento, de los modos de falla, de los efectos de las fallas y sus consecuencias, de las capacidades de los usuarios y del personal de mantenimiento. Frecuentemente los terceros saben poco sobre dichos temas. Como resultado, los planes logrados con su apoyo son casi siempre insatisfactorios.

    Los terceros comprometen recursos de los usuarios para hacerles el mantenimiento; por lo tanto, ellos tienen poco interés en optimizarlo. El error en estos casos realmente lo cometen los usuarios por hacer solicitudes no razonables a organizaciones que no están en la mejor posición para cumplirlas.

    Además, aplicar un análisis realizado a un procedimiento particular en sistemas a otro idéntico técnicamente, bajo el supuesto de que «es más barato comprar un análisis», tiene que hacerse con el mayor cuidado, por varias razones:

  • El contexto operacional es diferente.
  • Las competencias de las personas que ejecutan el mantenimiento, que en un caso pueden preferir un tipo de tecnología proactiva, mientras otro grupo que trabaja en otro recurso idéntico puede estar más cómodo usando diferente tecnología.
  • El nivel de análisis puede ser inapropiado al establecer causas de fallas en recursos técnicamente idénticos; esto puede entregar un resultado que sea demasiado superficial, posiblemente peligroso o tal vez inútil.
  • Los estándares de rendimiento pueden diferir.
  • Todas estas razones demuestran que lo mejor por hacer es aprovechar la experiencia acumulada de los que operan y mantienen los activos al definir las mejores estrategias para manejar las fallas.

    MITO 21

    El proceso RCM no requiere facilitadores:

  • FALSO
  • El proceso RCM requiere campeones del entusiasmo, personas perseverantes, con capacidad para vencer la resistencia al cambio y con respaldo de la dirección.

    La función primaria de un facilitador de RCM es posibilitar la aplicación de su metodología, haciendo las preguntas al grupo de personas seleccionadas por su conocimiento en el equipo o activo, asegurando el consenso en las respuestas y registrando las mismas; es por tanto responsable de:

  • La calidad técnica del análisis.
  • El manejo adecuado de la actitud de los participantes.
  • El manejo del análisis como un proyecto.
  • La administración del tiempo durante el análisis.
  • La aplicación del análisis a un ritmo adecuado.
  • La aplicación de la lógica RCM sin trucos, atajos ni equivocaciones.
  • La conducción de las reuniones.
  • La administración de la aplicación de RCM con un enfoque corporativo, como un todo.
  • La implantación adecuada de todas las tareas, rediseños, capacitaciones, entrenamientos, aplicación de políticas de inventarios y de mantener vivo y actualizado el proceso RCM en la empresa.
  • MITO 22

    Todos los métodos son iguales, al fin y al cabo se llaman RCM:

  • FALSO
  • Cierto que muchos sistemas dicen llamarse RCM, pero en la mayoría de los casos se han abreviado, y no es de esperarse que estos enfoques produzcan los mismos resultados que el RCM legítimo, en la mitad o en un tercio del tiempo.

    Desde que el modelo del RCM empezó a aplicarse, una gran variedad de procesos ha emergido, procesos denominados RCM por sus proponentes, pero que tienen poco o ningún parecido al original desarrollado por Nowlan y Heap: completamente estructurado y probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM, tal vez no esté segura de qué proceso le será ofrecido.

    La palabra «abreviado» sugiere que algo se está omitiendo; dejar cosas por fuera inevitablemente incrementa el riesgo. Si sucede lo más grave, los directores y gerentes tendrán que dar explicaciones de por qué al tomar su decisión seleccionaron un proceso no óptimo para establecer sus estrategias, en vez de uno que sí garantizara el cumplimiento de normas forjadas por una organización de carácter internacional especializada en establecer dichos esquemas.

    Carlos Mario Perez Jaramillo

    Carlos Mario Perez Jaramillo is a Mechanical Engineer and Information Systems Specialist for Soporte y Cía. Mr. Perez is a specialist in asset management and project management and has worked in dissemination, training and application of RCM2.

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