Mantenimiento del operador es largerly la transferencia de tareas de mantenimiento básico a los operadores, el mantenimiento autónomo es el proceso de mejora que llevan a las personas a través del "Milagro de mantenimiento", un proceso de restauración, mejora y mantenimiento del equipo.
Cuando se publicó por primera vez la obra de Shigeo Shingo en el intercambio de un solo minuto de morir (SMED), nos encontramos con el mismo problema: los fabricantes de decir: "Eso está bien en teoría, pero ¿cómo lo hacemos en la práctica?" Esto llevó al desarrollo de nuestra práctica talleres SMED: un poco de teoría y aplicación, a continuación amplia en un proyecto piloto. A continuación aplicamos el mismo enfoque a inclinarse flujo - el desarrollo del Kaizen Blitz con el señor Iwata y su grupo de ex-ingenieros de Toyota de desarrollo de proveedores.
TPM ha añadido dos elementos fundamentales de nuestros enfoques actuales para la gestión de mantenimiento: análisis OEE y mantenimiento autónomo (AM). Nuestro enfoque fue, por tanto, tomar OEE y AM y desarrollar un evento Kaizen, que en lugar pomposamente llamado "Un Milagro de mantenimiento." en más de veinte años, que aún se están ejecutando estos eventos como una forma de aprender acerca de TPM.
Durante estos veinte años hemos visto mantenimiento autónomo inglesado como "el mantenimiento del operador," pero hay una diferencia importante. mantenimiento del operador es en gran medida la transferencia de tareas de mantenimiento básico a los operadores, el mantenimiento autónomo es el proceso de mejora que llevan a las personas a través del "Milagro de mantenimiento," un proceso de restauración, mejora y mantenimiento del equipo. Si todo lo que hacemos es el tercer paso, el mantenimiento, entonces hemos perdido una parte importante del proceso.
El proceso de AM también es importante para el aprendizaje. Una vez que un equipo ha inspeccionado una pieza de equipo en detalle exhaustivo, restaurado todas sus funciones, y la mejora de algunos más, desarrollan una comprensión de las funciones de la máquina, lo que les permite operar y mantener, en su condición óptima. Personalmente, soy un gran admirador de análisis del Profesor Fujimoto del Sistema de Producción Toyota, que se centra en el TPS como un "sistema de aprendizaje." TPM, y AM, en particular, también puede ser visto como sistemas de aprendizaje y el aprendizaje genera mejoras.
Entonces, ¿cuál es el proceso de AM? En la traducción original de los japoneses, los tres primeros pasos se dan como:
1. La primera limpieza e inspección
2. Eliminación de la contaminación y las zonas inaccesibles
3. Establecimiento de normas de mantenimiento provisional
Yo prefiero llamar a estos restaurar, mejorar y mantener. Por supuesto, hay siete pasos de la mañana en todos los libros de texto, pero los tres primeros son los procesos fundamentales, a la que podríamos querer añadir la gestión visual de las normas de mantenimiento, tanto en el equipo y en los tablones de la actividad.
Paso Uno - Restaurar. Este paso consiste en un equipo de producción, mantenimiento e ingeniería, en definitiva incluyendo los operadores del equipo, de manera integral "limpieza profunda", de inspección, y la restauración de una pieza de equipo. La clave de esta actividad es la grabación y corrección de cada anomalía solo con el equipo: cada elemento de fijación sueltos, guarda doblado, dañado pieza de aislamiento, fugas conector y, a instancia de la suciedad o grasa. A menudo esto se hace por "etiquetado" de la máquina, dando el conocido "árbol de Navidad" efecto de una máquina cubierta de las etiquetas. Personalmente, yo no soy un advocator ardiente de las etiquetas, excepto durante los ejercicios de entrenamiento, como ellos mismos se deterioran rápidamente y son sólo un signo externo del proceso. El punto importante es que las anomalías de entrar en la lista de trabajo y se corrigen a tiempo. Para los defectos de menor importancia que esto significa durante el ejercicio y para un trabajo más importantes, o en el trabajo que requiere de piezas nuevas o habilidades especiales, que tienden a utilizar un plan de ocho semanas como una meta para su finalización.
Limpieza de Inspección
Paso dos - Mejorar. En este paso buscamos áreas que son la fuente de la contaminación que pasamos el primer paso la eliminación del equipo, y tratamos de evitar que causen más contaminación. Hacemos esto mediante el desarrollo de los resguardos y dispositivos para contener y eliminar la contaminación de la máquina. También busque áreas donde había problemas de acceso para limpiar, o áreas donde la operación del equipo implica un movimiento torpe por los operadores. A continuación, tratar de hacer modificaciones para eliminar estos problemas.
Eliminación de la Contaminación
Tercer Paso - Mantenga. En este paso a desarrollar un estándar provisional basada en parte en el plan de mantenimiento actual, pero sobre todo en nuestra experiencia en la restauración del equipo. La pregunta es: "¿Qué actividades de mantenimiento hubiera evitado todo este deterioro que suceda en primer lugar?" Se trata de una norma provisional, ya que, al igual que con todas las actividades Kaizen, pasamos por un plan, hacer, verificar, actuar ciclo en el que no sólo mejorar, sino también verificar qué tan bien están trabajando y modificar según sea necesario.
Visual Lubricación
A continuación, se utiliza la administración visual para lograr este estándar de mantenimiento. Mi método favorito es el que tiene un recorrido de inspección número alrededor del equipo, con cada punto de inspección que se visualiza en términos de niveles máximos y mínimos de las gafas de vista, las marcas de calibre, las marcas de la válvula, e incluso coincidir con las marcas en sujetadores crítica y etiquetas térmicas en los cojinetes.
Existe un vínculo importante entre la OEE y AM. OEE mide y analiza la disponibilidad, rendimiento y calidad de los equipos. Disponibilidad pérdidas se deben a cambios de o averías. las pérdidas de rendimiento se deben a velocidad reducida o paros menores. Si bien los análisis muestran TPM 6, 7, 8 o pérdidas de hasta 16, dependiendo de qué modelo se utiliza, otra clasificación de las averías y pérdidas de rendimiento es más útil para AM.
La mayoría de las averías (en torno al 70%) puede ser visto como causado por el deterioro en las funciones del equipo. El concepto de la mañana del acelerado deterioro que respecta a este deterioro, no es inevitable-de hecho, el deterioro acelerado de los puntos que el deterioro es normalmente ocurre más rápido de lo que debería debido a prácticas inadecuadas de mantenimiento. AM tiene por objeto eliminar este deterioro acelerado a través de la restauración, mejorar y mantener el proceso. Del mismo modo, la mayoría de las pérdidas de rendimiento se remonta a los problemas de contaminación y AM tiene por objeto eliminar esta contaminación, sobre todo durante el paso dos mejoras.
Mi problema con algunos de los programas del operador de mantenimiento que veo en mi trabajo en todo el mundo (América del Norte, Europa, Asia y África) es que son mantener el equipo en un estado deteriorado, porque no han pasado por el duro trabajo de restauración y mejorar el equipo antes de establecer el estándar de mantenimiento. Cuando esto se combina con la falta de adecuada medición del OEE, que realmente están trabajando en la oscuridad, la utilización de equipos sin ninguna idea real de su capacidad real y el rendimiento.
AM no va a resolver todos sus problemas en el equipo, pero puede ser utilizado para eliminar el deterioro y la contaminación que es el origen de muchos de ellos. A continuación, puede utilizar todas nuestras tecnologías de mantenimiento para abordar las cuestiones pendientes más compleja de la condición del equipo y el rendimiento. En este sentido, AM es como 5S - es proporcionar una base para más actividades de mejora de complejos, y no hay ningún punto en la realización de análisis complejos en el equipo que está sujeto a un deterioro extenso y la contaminación. En primer lugar, debemos eliminar el deterioro y la contaminación y evaluar nuestro rendimiento de referencia.
Malcolm Jones fundó la productividad Europe Ltd. en asociación con la productividad Inc., EE.UU. en 1989. Él proporciona la facilitación de magro y TPM para los clientes globales y estuvo involucrado en el desarrollo de los programas de TPM en una serie de grandes organizaciones, como Unilever y Diageo. Actualmente está trabajando en una transformación Lean de cinco años con un fabricante global con plantas en Europa del Este y el Lejano Oriente, junto a otros proyectos más pequeños en el Reino Unido y Europa.
El milagro de Mantenimiento - Mantenimiento de un evento Kaizen Autónoma, 8-11 de Noviembre 2011. www.productivityinc.com
