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P Y R con la Líder de la Industria Joyce Orsini

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La revista Uptime se reunió con Joyce Orsini, Profesora de la Universidad Fordham y experta en Deming. Ella es la autora de The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality, M Edward Deming. La profesora Orsini es la Oradora Principal en la Conferencia de CONFIABILIDAD, 14 de Abril en Las Vegas, Nevada.

Joyce Orsini, profesora asociada de sistemas de gestión, vino a la Escuela de Negocios Gabelli de la Universidad Fordham en 1986 con una vasta experiencia en la industria de los servicios financieros, donde ha desempeñado los títulos de directora ejecutiva, directora de operaciones, directora financiera, directora en recursos humanos, interventora, vice presidenta de investigación y jefa de estadística. Ha realizado trabajo de consultoría sobre calidad en manufactura, servicios y el gobierno. La Profesora Orsini tiene tanto un doctorado como un grado de máster en análisis cuantitativo de la Universidad de Nueva York y una licenciatura en estadística de la City University de Nueva York.

La profesora Orsini es autora del libro, The Essential Deming, donde recurre a una gran cantidad de material previamente no disponible para presentar los principios de gestión más importantes del legendario pensador en un volumen indispensable. El libro está repleto de artículos, ponencias, conferencias y notas que tocan un amplio rango de tópicos, pero que se enfocan en el mensaje primordial de W. Edwards Deming: La calidad y las operaciones se tratan totalmente de los sistemas, no del desempeño individual; el sistema tiene que estar diseñado para que el trabajador pueda desempeñarse correctamente.

Q: ¿Qué piensa usted acerca de porqué las filosofías de Deming no fueron aceptadas en Estados Unidos tan rápidamente como lo fueron en Japón? ¿Piensa que el documental de 1980 de la NBC, Si Japón Puede… ¿Por Qué Nosotros No? tuvo algún tipo de impacto? (El documental puede verse en https://www.youtube.com/watch?v=vcG_Pmt_Ny4)

Los japoneses estaban en modo de reconstrucción después de la guerra, especialmente en las décadas de 1950 y 1960. Era un buen momento allí para que las filosofías de Deming se afianzaran. Sin embargo, luego de la Segunda Guerra Mundial, la manufactura de Estados Unidos estaba en pleno auge. La mayoría de las compañías americanas tenía demanda acumulada de sus productos. No sintieron la necesidad ni la presión por cambiar. Pero las cosas cambiaron y para 1980, los fabricantes estadounidenses vieron muchos productos o componentes hechos en otras partes del mundo.

Para 1980, los suizos, alemanes y japoneses hacían productos mejores y más baratos, lo cual le dio a los fabricantes estadounidenses una llamada de alerta. Algunos cambiaron y otros no lo hicieron. América podría estar mejor en productividad hoy ya que la productividad no ha cambiado mucho desde 1980. Tenemos más conocimientos hoy de los que teníamos en esa época y deberíamos sacar provecho de eso.

En muchos casos los factores humanos, tales como los intereses personales, anulan el bien general de la compañía. La incapacidad de aplicar el pensamiento de Deming puede ser rastreada hacia una pequeña parte con la cual alguna persona estuvo en desacuerdo. En lugar de usar la parte con la cual esta persona estuvo de acuerdo, todo el asunto fue rechazado.

Después del documental de 1980 de la NBC, el teléfono de Deming sonó hasta reventar. Los ejecutivos querían que sus compañías mejoraran. Incluso muchos consultores intentaron emular el enfoque de Deming. Pero los consultores hicieron esto sólo aisladamente, intentando utilizar sólo fragmentos de la filosofía de Deming, implementándola sólo en partes. A otros consultores les faltaba la visión global, lo cual impidió que las compañías obtuvieran el total de los beneficios. Le llevó de 15 a 20 años a algunos comprender el panorama completo.

Q: ¿Por qué les tomó tanto tiempo ver el panorama completo y qué cambió para que finalmente pudieran verlo?

Puede que se hayan perdido en un punto en particular, específico, tal como la investigación de mercado o las estadísticas. Pero alrededor del año 2000, muchas compañías comenzaron a entender el panorama completo. Antes de su muerte, Deming clarificó muchas cosas. Su libro, Out of the Crisis tenía los 14 puntos. Sin embargo, muchas compañías los usaban como soluciones puntuales y elegían y adoptaban sólo uno o dos y luego enfocaban sus esfuerzos en sólo un área. Esto llevó a Deming a ampliar el pensamiento hacia campos de conocimiento. Los cuatro campos de conocimiento son:

1.La psicología de las personas;

2.La variación estadística;

3.La organización como un sistema, donde la coordinación es importante;

4.La teoría del conocimiento.

Su contribución fue el reconocimiento de estos cuatro campos y cómo se aplicaban holísticamente o como una solución integral. El mensaje de Deming fue que el foco debería haber estado sobre un sistema de conocimiento y no las partes.

Q: ¿Y qué pasa en las organizaciones de hoy en día con una rotación tan rápida?

Desarrollar la cultura y la aceptación adecuada sería importante. Los nuevos empleados deberían ser entrenados de manera que fueran adoctrinados. Una vez que las personas se sienten cómodas dentro de un sistema, van a resistirse al cambio hacia otro sistema. El entrenamiento los hará sentirse cómodos en el nuevo sistema.

Q: ¿Pueden beneficiarse los profesionales de la confiabilidad en mantenimiento de las filosofías del Dr. Deming?

La gente de confiabilidad comprende el pensamiento de sistemas. Esto hace que ellos lo comprendan más rápido, así que pueden adoptarlo más rápidamente. La teoría del conocimiento contiene la declaración: “No existe tal cosa como el verdadero valor”. El liderazgo es más que simplemente mantenimiento y monitoreo. Es liderar activamente una organización.

Q: ¿Cómo se ve a la confiabilidad en mantenimiento hoy en día?

Algunos en la organización pueden no comprender cómo obtener confiabilidad. Muchas cosas tienen que darse a la vez para que el equipo sea confiable. La organización de confiabilidad necesitará campos de conocimiento y comprensión clara. Otros departamentos internos necesitan comprender esto, también, así hay una apreciación hacia lo que hacen las profesiones de confiabilidad. Ninguna parte única de la organización puede ser aislada. Analicemos, por ejemplo, los equipos multidisciplinarios. Cuando se arma un equipo multidisciplinario, los diferentes grupos se dan cuenta de cuánto saben realmente los otros grupos. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel pronto se dan cuenta de cuánto saben y comprenden las personas de bajo nivel. Distintas partes de la organización comienzan a apreciar a las otras partes de la organización. Por ejemplo, ingeniería aprecia a operaciones, u operaciones aprecia a mantenimiento. Los equipos multidisciplinarios pueden ayudar en esta educación y comprensión.

Q: ¿Qué quiere decir en su libro cuando dice, “La calidad se crea en la sala de juntas”?

Los ejecutivos toman las decisiones que tienen impacto sobre la calidad. Cuando arman una organización donde “recompensan” la competencia de empleados versus “empleado”, esto debilita la organización. Mucho de lo que está mal comienza aquí – con el sistema de recompensa y reconocimiento. Los empleados básicamente llevarán a cabo lo que se les dice.

Q: ¿Cuál es el punto principal del capítulo, “Un Sistema Debe Ser Gestionado”?

Algunas organizaciones sólo se enfocan en su trabajo, sin saber cómo encajan ellos mismos en el panorama global o el gran sistema. Muchas personas se desvían hacia su propia actividad y no ven el sistema completo. A veces, las personas trabajan unas en contra de otras y no lo saben.

Q: También hay un capítulo que comienza con, “no hay reemplazo para el conocimiento”. ¿Cuál es la idea detrás de esa declaración?

Esta era una cita de Deming y en realidad la usaba uno de sus maestros. Las personas continuarán haciendo lo que siempre han hecho si no obtienen conocimiento adicional. Pueden proporcionar un mejor servicio, pero necesitan conocimiento para ser capaces de hacer un mejor trabajo. Realmente necesitan saber cómo.

Por ejemplo, considere la variación de los procesos. El equipo no siempre produce productos de calidad debido al desgaste por uso o a la configuración incorrecta. Los operarios introducen variación al hacer sus propios ajustes “personales” para compensar. Están de hecho intentando hacer un mejor trabajo, pero están introduciendo variación en el producto. Sin este conocimiento, ellos hacen lo mejor que pueden y esperan que el equipo funcione mejor, pero en última instancia esto conduce a la falla.

Q: También hay un capítulo sobre cómo la gestión es predicción. ¿De qué trata este capítulo?

Trata sobre gestionar el futuro de la organización. Les hace responder a la pregunta: “¿Qué se les pedirá a tus procesos que hagan?”. Ellos deberán mirar hacia el futuro y saber el número de trabajadores que serán requeridos, etc. No se puede gestionar sólo para el hoy.

Q: ¿Qué consejo podría darle a nuestros lectores cómo conclusión?

Algunas compañías esperan demasiado antes de avanzar. Quieren comprender todo antes de hacer cualquier cosa. Es mejor comenzar haciendo mejoras donde usted se sienta cómodo. Usted aprenderá y comprenderá más y más a medida que crezca. En ese momento, usted podrá hacer mejoras en las otras áreas.

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