Principles of Measuring Performance

El ingeniero y consultor gerencial Joseph M. Juran dijo: “Si no lo mide, no lo gestiona”. Es una afirmación bastante precisa. Pero uno podría preguntarse: “Si se mide, ¿ayuda a gestionarlo?”. La experiencia muestra, con demasiada frecuencia y muchas razones, que no es así. Algunas de estas razones incluyen: tener demasiados indicadores que conducen a la complejidad y confusión sobre lo que es importante; falta de concentración; medir las cosas equivocadas; no medir cosas que son realmente importantes para el negocio; tener medidas que están en conflicto dentro de los límites operativos; no mostrar los indicadores de manera prominente o, si se muestran, no mantenerlos actualizados lo que resulta en que los empleados las consideran poco importante (ya que si no se mantienen los registros actualizados, ¿qué tan importantes podrían ser?).

Este artículo no describe qué se debe medir, excepto quizás en forma de ejemplos ilustrativos, sino que comparte reflexiones a considerar acerca de los principios clave a seguir en la implantación de sus indicadores de desempeño. Sus indicadores de desempeño deben hacer lo siguiente:

1. Exponer debilidades

Sus indicadores de desempeño deben exponer sus debilidades para que pueda mejorarlas. Otra forma de decir esto es: “¿Quiere lucir bien o quiere ser bueno?”. Las mediciones son frecuentemente “maquilladas” (o ajustadas para lucir bien) pero en una revisión posterior resultan ser solo una farsa. El caso más común es en el mantenimiento planificado y programado. Usted puede tener un excelente cumplimiento de plazos; sin embargo, no programe mucho trabajo y deje mucho tiempo de reserva para realizar trabajo reactivo, tiempo de inactividad o pérdida de productividad. El cumplimiento de plazos será excelente, pero con costos elevados. El objetivo de la planificación y la programación es lograr mayor eficiencia en el trabajo, no simplemente lucir bien.

Otra medición común es la eficacia general de los equipos (OEE, por sus siglas en inglés) y su hermano, el uso de activos. Si desea mostrar un OEE alto, no utilice su tasa de sostenibilidad máxima demostrada o escoja una que se haya determinado durante un período de tiempo largo para descontar todas las alteraciones en su sistema. Además, no contabilice las paradas cortas, pérdidas de arranque y apagado, mantenimientos planificados durante las noches o fines de semana, y así sucesivamente. Una vez más, la pregunta es, ¿quiere lucir bien o ser bueno? Si quiere ser bueno, ¡mida todas sus pérdidas a partir de una condición ideal y luego gestiónelas!

Otros ejemplos que podrían utilizarse para exponer debilidades incluyen: el costo unitario de producción (ideal vs. real); entrega completa y puntual (objetivo del 100%); devoluciones/reclamos (objetivo del 0%); tasa de lesiones (objetivo del 0%); cumplimiento de los planes de producción (objetivo del 100%); cumplimiento del programa de mantenimiento (100%); y cualquier otra medida clave para el éxito de su negocio. Es poco probable que alguna vez logre cualquiera de estos niveles de rendimiento, pero el punto no es ese. El punto es identificar sus pérdidas a partir de una condición ideal, cúales son sus debilidades y luego gerenciarlas. De ahí, tomar decisiones empresariales sobre el valor y el impacto de eliminar cualquier pérdida particular. Sin embargo, todas estas medidas deben equilibrarse, lo que nos lleva al siguiente principio.

2. Facilitar la colaboración a través de límites operativos

La extensa investigación de Edgar Schein muestra que el proceso de organización genera grupos que compiten naturalmente: diferentes turnos, plantas, divisiones, etc. Es decir, los grupos y las personas son competitivos por naturaleza. El señor Schein continúa diciendo que a medida que aumenta la interdependencia de tareas, el trabajo en equipo y la colaboración se hacen cada vez más cruciales para la eficacia de la organización.

Al llevar su investigación al siguiente paso lógico, los indicadores de desempeño deben facilitar la colaboración, sin conflictos, a través de los límites operativos. Este principio es particularmente relevante en grupos funcionales con alta interdependencia de tareas, como por ejemplo: turnos de producción y mantenimiento; entre compras/almacén y mantenimiento; y entre marketing y manufactura. Con mucha frecuencia se hacen evidentes ejemplos donde los indicadores de desempeño facilitan la aparición de conflictos a través de estos límites opeartivos. Por ejemplo, cuando el equipo de producción es considerado responsable de cumplir con el plan de producción con calidad del producto, pero a expensas de no realizar el mantenimiento de manera oportuna lo que va en detrimento del cumplimiento del plan de mantenimiento (a menos que no se programe mucho trabajo) y, a largo plazo, en perjuicio del negocio. Otro ejemplo sería cuando el equipo de mantenimiento es considerado responsable de los costos de mantenimiento pero no controla aquellas actividades (por ejemplo, diseño, compras y operaciones) que inducen la mayoría de los defectos que terminan generando una orden de mantenimiento. Un ejemplo más sería cuando el equipo de mantenimiento es considerado responsable de la calidad y de las reparaciones oportunas pero no controla los inventarios de repuestos. Otro ejemplo se da cuando el equipo de compras es considerado responsable de mantener bajos los inventarios de partes pero no controla el depósito. Adicionalmente, cuando los equipos de marketing y ventas no consideran la capacidad de producción para entregar un producto de calidad, a un costo razonable y de manera oportuna. La lista de conflictos que pueden crearse al trabajar aisladamente sigue creciendo y los indicadores que se generan al trabajar de esta manera terminan creando conflictos y no colaboraciones.

"No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado."
~ William Bruce Cameron

Entonces, ¿cómo se consigue la colaboración? Se consigue fijando objetivos de nivel superior que son prioritarios con respecto a los intereses del grupo, también preguntando constantemente qué es lo correcto para el negocio, y estableciendo indicadores interfuncionales que aseguren la colaboración. Por ejemplo, para facilitar la colaboración entre los equipos de producción y mantenimiento, elabore un plan de producción que incluya el plan de mantenimiento, y haga que AMBOS equipos sean considerados responsables de: los costos de mantenimiento y reparación; el cumplimiento de los planes de producción, mantenimiento y mantenimiento preventivo (PM, por sus siglas en inglés); y la entrega puntual del producto. Otro ejemplo sería facilitar la colaboración entre los equipos de compras/almacén y mantenimiento, y considérelos responsables a AMBOS de: la rotación del inventario, el costo por falta de inventario y el nivel de servicio prestado. Para facilitar la colaboración a través de los turnos de trabajo: exija consistencia y un estándar de trabajo para todos los turnos que trabajan en conjunto; y no premie el rendimiento de un solo turno sino más bien al equipo completo, por un rendimiento estable a través de todos los turnos. Podría citar otros ejemplos, pero estos deberían ser suficiente para comenzar a pensar en el uso de indicadores interfuncionales para facilitar la colaboración.

En relación con los indicadores interfuncionales, tenemos el concepto de que los indicadores de desempeño pasan en cadena desde los niveles ejecutivos hasta la zona de producción. Como se señaló anteriormente, estos indicadores de desempeño deben facilitar la colaboración entre los límites operativos. Y lo mismo puede decirse para todos los niveles de la organización: todos deben facilitar la colaboración y ser de apoyo entre los niveles superiores e inferiores y en ambos sentidos.

3. Ser altamente visible y mantenerse actualizados

Los indicadores de desempeño deben ser altamente visibles y mantenerse actualizados. Algunos indicadores se mantienen guardados en la oficina de alguien, operando bajo una mentalidad de aislamiento en la que no se comparten con los empleados, excepto para quejarse o criticarlos por su bajo rendimiento en relación con estos indicadores desconocidos para ellos. Otra posibilidad es que los indicadores son visibles, pero no se han actualizado en semanas o incluso meses. Esto implica que aquellos que los ven a diario no les den importancia. Si los indicadores de desempeño no se actualizan de manera oportuna, quiere decir que no son importantes y, por tanto, los empleados actuarán en consecuencia.

4. Examinar los indicadores rezagados y los adelantados

Los indicadores de desempeño deben mantener un equilibrio adecuado de los indicadores adelantados (es decir, las cosas que hace) y los indicadores rezagados (es decir, los resultados obtenidos). Con frecuencia, se observan los indicadores rezagados de su negocio pero estos solo reflejan lo que ya ha ocurrido y es como “vivir en el ayer”. Sería más importante medir las cosas que está haciendo ahora para obtener los resultados correctos y luego dirigirse a ellos con toda su energía.

A continuación, se presentan algunos ejemplos de indicadores adelantados, pero usted debe seleccionar los que considere más adecuados. Para los operadores, pueden incluirse:

• conformidad e inconformidad con el proceso;
• número de alarmas y de alarmas desactivadas;
• número de derrames y pérdida de contención;
• cuidado del operador y conformidad de mantenimiento preventivo (PM);
• tiempos de inactividad del equipo, tiempos de retraso y duración;
• conformidad de limpieza;
• tasa de calidad (FP/FQY, por sus siglas en inglés);
• otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.

Para los mantenedores, pueden incluirse:

• cumplimiento de los horario de mantenimiento y mantenimiento preventivo (PM);
• porcentaje de equipos alineados y balanceados;
• vida útil de los sellos y número de sellos utilizados por mes;
• vida útil de los rodamientos y número de rodamientos utilizados por mes;
• conformidad con el lubricante;
• número de fugas por mes;
• otros indicadores específicos del proceso que lo influyan directamente.

La experiencia indica que se debe prestar mucha más atención a los indicadores adelantados e involucrando a la zona de producción a hacer las cosas correctas. Si así lo hace, usted obtendrá los resultados empresariales adecuados.

5. Ser relevantes

Los indicadores de desempeño deben ser relevantes, es decir, deben utilizarse para orientar el comportamiento. El sociólogo William Bruce Cameron dijo una vez: “No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado”. Por lo tanto, usted debe hacer todo lo posible para medir las cosas que “cuentan” o son importantes para el negocio, al mismo tiempo que reconoce que no será capaz de medir ciertas cosas, como la cultura, excepto de una forma muy subjetiva.

Sin embargo, usted puede utilizar indicadores específicos para dirigir la cultura de la organización, de manera positiva, a través de la participación a sus trabajadores en la mejora. La gente quiere cambiar si se le da una razón convincente para hacerlo, si hay algo para ellos en el cambio y si pueden participar en la implementación de los cambios ya que tendrán un sentido de propósito y control. Esos cambios deben medirse para reforzar las nuevas conductas.

Conclusión

Por último, es poco probable que pueda lograr todo lo expuesto en este artículo de manera exacta. De hecho, estos principios conducen intrínsecamente a imperfecciones dentro de cualquier grupo opearcional. Sin embargo, si estos principios se siguen, el negocio en general funcionará mejor. Usted habrá obtenido grandes progresos en el pensamiento a nivel de sistemas y no a nivel aislado o independiente por lo que su negocio se verá beneficiado.