Comprender el valor comercial de la gestión de activos alineada a la ISO55001

Realizing Commercial Value from ISO55001 Aligned Asset Management

by Dr. Bob Platfoot

Este artículo demuestra el valor comercial de una organización que mejora todo su enfoque de gestión de activos empresariales de acuerdo con la norma ISO55001. Una organización que instaura la ISO55001 primero debe tener los objetivos de gestión de activos bien claros, un proceso de planificación que optimice la cartera de inversiones que, a su vez, se ofrece mediante procesos de ciclo de vida eficientes y un proceso de mejora continua integral y persistente que está documentado y controlado.

El valor comercial se realiza mediante la eliminación de los residuos en la gestión de activos, de modo que se priorice la inversión de acuerdo con los resultados medidos del negocio. Una organización debe ser eficiente al determinar en qué debe invertir y luego instaurar este trabajo con costo óptimo que maximice los resultados para los recursos disponibles y el presupuesto. Los resultados se pueden valorar en términos de rendimiento y capacidad o mitigación de riesgos.

VISIÓN GENERAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS CONFORME A LA ISO55001

A diferencia de otros marcos contemporáneos que definen un sistema de gestión de activos, la ISO55001¹ no especifica métodos ni sistemas de práctica principales. Por el contrario, la norma requiere:

una política de gestión de activos que informe a todo el negocio lo que el ejecutivo sénior considera como prioridades en cuanto a cómo se gestionan los activos para ofrecer valor al negocio;
un plan estratégico de gestión de activos o una estrategia de gestión de activos que establezca objetivos para todo el enfoque de la gestión de activos:
- los objetivos se ajustan a la política de gestión de activos, a los objetivos corporativos de la empresa y a los requisitos internos y externos de las partes interesadas;
- los objetivos se cumplen según los marcos de alto nivel definidos para el trabajo de planificación, las contingencias y la gestión de riesgos, los procesos operativos claves y la mejora continua.
un proceso de planificación integral que conduzca a la declaración del trabajo futuro que se emprenderá sobre los activos, que también prioriza el riesgo, tiene el costo calculado y está programado.
un conjunto de procesos operativos que estén documentados, respaldados por procesos de capacitación, requiere que usen sistemas y se gestione el costo, el riesgo y el rendimiento en todos los aspectos de la realización del trabajo de gestión de activos;
mejora continua basada en la medición del rendimiento, auditoría interna y aprendizaje y un plan que incluya tanto medidas correctivas como preventivas o proactivas.

En la figura 1 se muestra un marco de alto nivel o una definición de todos los procesos posibles en un sistema de gestión de activos. El objetivo de este marco es explicar a todas las partes interesadas el sistema de gestión de activos completo y ayudarlos a entender cómo sus áreas responsables se integran con otras partes del negocio. Esto es esencial para garantizar que la planificación y los procesos de trabajo no se acumulen entre los equipos y se realice una mejora continua en toda la empresa, aplicando un enfoque coherente.

Figura 1: Un sistema de gestión de activos

Lo que la norma ISO55001 no hace es especificar prácticas y métodos requeridos dentro de los elementos funcionales mostrados en el diagrama del marco. Por ejemplo, un enfoque de mantenimiento no puede afirmar estar conforme a la ISO55001. Para cumplir con los requisitos de la ISO55001, el proceso debe ser documentado, demostrar que puede gestionar el riesgo, desarrollar las competencias de las personas y mejorar de manera persistente.²

El proceso más complejo de todos es el proceso de planificación, donde se determina cuál es el trabajo correcto que se debe hacer en cualquier momento en los activos. El proceso subordinado, que se encuentra debajo del diagrama del marco, se muestra en la figura 2a (ver página 12). Hacer bien este proceso es esencial para la resiliencia del negocio frente a impactos externos, como la demanda del mercado, el envejecimiento de la flota, el clima extremo y así sucesivamente.

Dos de los aspectos más importantes de este marco de planificación son el uso de datos y los conocimientos del estado de los activos para hacer avanzar el trabajo. El estado de los activos y otras consideraciones, como la criticidad operativa y la obsolescencia, conducen a perfiles de riesgo para oportunidades de inversión. Por lo tanto, las entradas individuales de trabajo en el plan de gestión de activos pueden ser perfiles de riesgo, como se muestra en la figura 2b (ver página 12), sugiriendo períodos en que los elementos de bajo riesgo pueden diferirse y se debe apoyar el trabajo de alto riesgo (por ejemplo, riesgo > 3). La figura que se muestra es típica de los planes de gestión de activos, donde el gasto en los primeros cuatro a cinco años es relativamente estable y los pronósticos a largo plazo siguen siendo inmaduros.

Figura 2: Planificación de activos

Figura 2a: Marco para un enfoque de planificación de activos

Figura 2b: Informe del plan de gestión de activos: perfil de riesgo de los gastos propuestos

BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS ISO55001

Los beneficios del sistema de gestión de activos ISO55001 se tabulan en la tabla 1 (ver páginas 13 y 14) como una lista de verificación a la que una organización debería aspirar. Se citan dos atributos para cada elemento:

valor: estado del valor que representa cada elemento;
costo-beneficio: elemento de la lista de siete áreas de costo-beneficio conocidas que se dan con frecuencia, se enumeran a continuación en la tabla 1.

Tenga en cuenta que cuando el mismo costo-beneficio se produce en más de un elemento, ambos elementos deben estar en su lugar para lograr el máximo potencial de ahorro. Todos los ahorros potenciales son una función de la madurez de la organización en el momento del inicio de la instauración del sistema de gestión de activos.

Estas mejoras pueden lograrse mediante prácticas líderes individuales que son bien conocidas fuera del marco de la ISO55001. El marco de la ISO55001 permite estas iniciativas y simplifica su introducción como parte de la forma estándar de hacer negocios. Lo que es más importante, las prácticas de la ISO55001 y el comportamiento organizacional aseguran dichas mejoras.

TABLA 1 – Resultados de Elementos Claves del Sistema de Gestión de Activos
Política de Gestión de Activos	Declaración irrefutable sobre cuál es el aporte importante de cada miembro del equipo como parte de su trabajo, dando lugar a un estándar deseado para la gestión de activos en toda la organización Valor: estabiliza a toda la organización usando algunas metas comunes para que los equipos trabajen juntos y seguros de que pueden defender sus decisiones y demostrar valor
Plan estratégico de gestión de activos (SAMP)	El diseño del sistema de gestión de activos incorpora disciplina al negocio, alineando procesos y fortalezas existentes en el sistema e identificando las brechas que hay que mejorar Requisitos de las partes interesadas para el rendimiento de los activos capaces Objetivos mensurables que definen el buen rendimiento en muchas funciones de la gestión de activos Requisitos de los sistemas de información Estrategia de contratación y gestión de recursos Procesos de planificación de contingencia Procesos de planificación integrados, equilibrando el crecimiento del negocio con el mantenimiento de los activos existentes Procesos operacionales que se deben gestionar y para los cuales las competencias de las personas pueden controlarse y apoyarse Mediciones de rendimiento y procesos de auditoría para identificar oportunidades de mejora Planificación y entrega de mejoras continuas Valor: un documento de referencia fácil de leer que especifica qué debe instaurarse en toda la organización y por qué; los resultados incluyen la identificación de la brecha y el inicio de procesos de mejora que benefician a los equipos y eliminan los desperdicios en la organización
Plan de Gestión de Activos	El pronóstico del trabajo a realizar sobre los activos con los siguientes horizontes de planificación Calendario de 1 a 2 años que prioriza el riesgo y es defendible sobre la base de información de apoyo Calendario de opciones de 2 a 5 años que permite agrupar mejor el trabajo principal en paquetes económicamente óptimos (es decir, adelantar algunos trabajos y aplazar otros) visión estratégica de 5 a más de 20 años de los tiempos esperados para la renovación de la capacidad principal y el tiempo de investigaciones y contingencias significativas Esta planificación se complementa con estrategias adecuadas, tales como: desarrollo de tácticas de mantenimiento; monitoreo de condiciones; gestión de fluidos; gestión reglamentaria de repuestos. Valor: un plan ascendente que prioriza el riesgo, cubre todos los activos y permite la evaluación de las inversiones en una base común y las decisiones de pruebas de aplazamientos, así como acelerar el trabajo sobre una base de riesgo versus costo Costo-beneficio: números 1, 2 y 5 de la lista a continuación de esta tabla
Marco de Planificación de Activos	Un marco de alto nivel que permite a diversos grupos realizar su trabajo y luego reunir sus requisitos de financiamiento en un plan cohesivo que puede clasificar las prioridades según necesidades muy diferentes Valor: a menudo, la determinación del trabajo a realizar es un proceso de licitación que puede no garantizar que el trabajo correcto sea aprobado y se haga en el momento adecuado; este proceso equilibra el valor mediante la evaluación del rendimiento, costo y riesgo Costo-beneficio: números 1, 2, 3 y 4 de la lista a continuación de esta tabla
Gestión de Riesgos	Instauración de los procesos de gestión de riesgos corporativos en: clasificación de criticidad de los activos; priorización del trabajo; elaboración de planes de contingencia; gestión del trabajo. Valor: la mayoría de las organizaciones tienen un marco de gestión de riesgos de alto nivel y algunas especifican hasta la clasificación de criticidad de activos, etc.; este enfoque garantiza que todos los aspectos del sistema de gestión de activos sean evaluados según el riesgo y ese riesgo se utiliza como determinante para la toma de decisiones, por ejemplo, priorizando la opción óptima Costo-beneficio: números 2 y 7 de la lista a continuación de esta tabla
Diseño de Procesos Operacionales	Un enfoque común para especificar cómo se lleva a cabo el trabajo en los elementos, tales como: viabilidad, diseño y construcción; entrega del proyecto, incluida la puesta en marcha; mantenimiento; soporte de operaciones (por ejemplo, cambios, aislamientos, etc.); gestión de paradas; gestión de suministro; eliminación de defectos. Valor: garantiza que los procesos corporativos estén documentados sin brechas en la funcionalidad y su capacidad para reducir el riesgo es clara y se mide la conducta del trabajo; los medios se establecen una vez que se desarrolla la competencia del personal pertinente Costo-beneficio: números 3, 4, 5 y 6 de la lista a continuación de esta tabla
Mejora Continua (CI)	Un enfoque integrado para la mejora continua que abarca: medición del desempeño; auditoría interna; gestión de medidas correctivas y preventivas; plan de mejora continua; procesos de mejora continua (por ejemplo, 6σ donde el enfoque de definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC) está bien alineado para este trabajo). Valor: garantiza que la mejora continua (CI) se lleve a cabo de manera uniforme en todos los equipos y se mide para rastrear el valor Costo-beneficio: números 6 y 7 de la lista a continuación de esta tabla
Especificación de la documentación	La consolidación y gestión de documentos de control que rigen todos los aspectos de la gestión de activos, normalmente basados en documentos existentes y con mejoras y ampliaciones según lo definido por el plan estratégico de gestión de activos (SAMP) Valor: muchas organizaciones tienen una proliferación de documentación de control, algunas de las cuales son obsoletas; esto garantiza que se especifique una mezcla precisa de documentos, que deben mantenerse y utilizarse en el desarrollo de competencias
COSTO-BENEFICIO OBTENIDO A PARTIR DE ESTAS INICIATIVAS Reducción de un 10 a un 30 por ciento de la cartera de proyectos de capital global mediante la eliminación de trabajos inútiles o a la consolidación del trabajo para lograr mayores eficiencias. Justificación para elevar en un 100 por ciento el gasto anual de capital en activos carentes de fondos, reduciendo así el riesgo. Reducción de la rotación de proyectos de capital por año de 20 por ciento a 5 por ciento. Mejora en la estimación de costos de 50 a 80 por ciento a 15 por ciento en el punto de concepto. Ganancia en productividad que conduce a un máximo de 10 por ciento de los costos operativos. El compromiso con la eliminación de los defectos y las estrategias de activos líderes consistentes puede ocasionar la mejora del 30 por ciento del gasto en mantenimiento. La mejora continua que genera cientos de pequeñas tareas, etc., ha mejorado la eficiencia general de los equipos (OEE) de los activos claves hasta 20 por ciento en un período de dos a tres años.

INSTAURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

El proceso de instauración de un sistema de gestión de activos acata estos principios.

El valor para instaurar un sistema de gestión de activos es reconocido y apoyado por los ejecutivos séniores.
El valor de la instauración debe medirse e informarse a los ejecutivos patrocinadores.
Son las personas las que mejoran y generan la mejora, por lo tanto, se debe orientar y apoyar a las personas.³
Si bien una autoridad de confianza y con experiencia se puede aprovechar para que brinde conocimiento, enseñe y ayude a resolver cuellos de botella, los equipos internos son los que realizan las mejoras reales.
Cada organización tiene sus propias fortalezas que deben ser respetadas y retenidas, y de las cuales se desarrollará una mejora sostenible.
Ninguna mejora es válida a menos que sea sostenible por el desarrollo de competencia, medición e informes, y asegurada como un proceso de gestión de sentido común.
No existe a menos que esté escrito. Todos los procesos deben ser documentados, comunicados y estar disponibles para referencia futura.

La instauración tiene dos partes:

establecer la gobernanza del sistema de gestión de activos para que todos los interesados conozcan lo que se espera de ellos y haya un recurso tanto para capacitar a las personas como para el rendimiento de las auditorías;
gestión del cambio, mediante la cual los equipos internos y multidisciplinarios trabajen en proyectos de mejora de capacidades que se centran en uno o más elementos del sistema de gestión de activos.⁴

Ambos flujos de trabajo deben ser gestionados como proyectos bien definidos con buenas prácticas de gestión de proyectos, incluyendo programas, gestión de riesgos y planes de comunicación. Con el tiempo, estas iniciativas no serán adiciones inusuales a las actividades normales, sino que representarán aspectos del proceso de mejora continua que la ISO55001 respalda como un pilar clave de la gestión de activos.

MEJORA CONTINUA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS

El plan de mejora continua hace el seguimiento a una infinidad de pequeñas iniciativas, y es responsable de cada una y cuándo se completará cada una.5 Es un control necesario para garantizar que el rendimiento y la resiliencia de un sistema complejo continuarán elevándose o manteniéndose a un nivel deseado de capacidad. Esto implica muchas tareas relacionadas con personas, plantas, procesos y sistemas, cada una de las cuales requiere un responsable de tareas y fecha de finalización programada, además de una declaración del riesgo que mitiga cada tarea.

El buen rendimiento controla mensualmente la creación de nuevas tareas en el plan de mejora continua (CI) y el cierre mensual de las tareas completadas registradas en el plan. Si bien el responsable central está a cargo del plan y la integridad de su información, el plan debe abarcar a varios equipos que a menudo necesitan trabajar juntos. Un ejemplo de dicho plan, que se muestra en la figura 3a, es un extracto de un plan para una instalación compleja.

En la figura 3b, un ejercicio analítico identifica múltiples estrategias de mantenimiento preventivo (PM) en una instalación compleja que se lleva a cabo con muy pocas reparaciones necesarias para estos activos. Por lo tanto, se determinó que había margen para revisar formalmente el riesgo que se estaba gestionando, así como las obligaciones reglamentarias y, de ser posible, reducir el esfuerzo en estos PM de alta frecuencia.

Figura 3: Managing the CI plan

Figura 3a: Elemento registrado en el plan de mejora continua (CI)

Figura 3b: Análisis que justifica el elemento de mejora continua (CI)

Este ejemplo resalta la necesidad de la medición y la consideración proactiva de las instalaciones complejas y luego un enfoque organizado y documentado para gestionar cientos de tareas de mejora continua (CI) que se recomiendan a partir de tales análisis. El potencial de ahorro de costos calculado en este caso representó el 44 por ciento del presupuesto total de mantenimiento preventivo (PM), que es obviamente un objetivo a conseguir.

CONCLUSIÓN

La norma ISO55001 representa una oportunidad para que una organización adapte su propio enfoque a la gestión de activos en de un marco sólido. Aunque la ISO55001 no dicta cómo realizar tareas específicas de gestión de activos, sí especifica los elementos claves que deben estar presentes. La ISO55001 no ofrece ahorros de costos a una organización, pero los equipos que creen en el marco y tienen la disciplina para utilizarlo, sin duda ofrecerán ahorros a través de la eliminación de prácticas dispendiosas.

La ISO55001 se trata de la gestión de riesgos, costo y rendimiento de una manera equilibrada que busca desbloquear el valor comercial de la utilización de los activos. Las medidas de estos atributos impregnan cada uno de los elementos que conforman un sistema de gestión de activos.

La ISO55001 debe ser aplicada y luego sostenida por las personas. Los equipos necesitan orientación sobre lo que la organización espera de ellos y necesitan tiempo y oportunidad para aplicar los requisitos de una manera que tenga sentido para la cultura local, las demandas operativas y el nivel de capacidad organizacional dentro de su propio negocio. Mientras lo hacen, las medidas de ahorro de costos, mitigación de riesgos y elevación del rendimiento son esenciales y forman parte del marco de la ISO55001, que persistirá en la nueva cultura.

CONFIRMACIÓN

Este artículo está dedicado a las personas de muchas organizaciones de Australia y Nueva Zelanda que han apoyado la investigación mediante la incorporación de sus propias ideas y la aplicación de los conceptos.

REFERENCIAS

ISO55000:2014(E). Asset management – Overview, principles and technology, 2014. https://www.iso.org/standard/55088.html
Global Forum On Maintenance & Asset Management. The Asset Management Landscape, Second Edition, 2014. http://www.gfmam.org/files/isbn978_0_9871799_2_0_gfmamlandscape_secondedition_english.pdf
Berling, Clas. “The human side of continuous improvement.” International Journal of Human Resources Development and Management, 2001, Vol. 1, No. 2/3/4: pp183-191.
Salah, S.; Rahim, A.; and Carretero, J. “Total Company-Wide Management System (TCWMS): culture change management considerations.” International Journal of Strategic Change Management, 2011, Vol. 3, Issue 4: pp260-280.
Nordin, N.; Deros, B.; Wahab, D.; and Rahman, M. “A framework for organisational change management in lean manufacturing implementation.” International Journal of Services and Operations Management, 2012, Vol. 12, Issue 1: pp101-117.

Antes de que este tema llegara a la prensa, el Dr. Platfoot fue honrado con el reconocimiento de una beca de la Sociedad Internacional de Ingeniería de Gestión de Activos. ¡Felicitaciones!