La causa fundamental de esta crisis no es que las cosas se estén haciendo mal, pues en casi todas se hacen bien pero sin lograr el objetivo inicial. Lo que ocurre es que las premisas o asunciones que soportan la forma como las ejecutamos, no se ajustan a la nueva realidad. Hoy los mercados son altamente fragmentados y cambiantes, donde los clientes son únicos; existe una fuerza laboral progresista y estamos ante la presencia de una nueva estructura demográfica donde la expectativa de vida pasará los cien años.

La nueva realidad introduce cambios en la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por los clientes; una estructura plana, ágil, reducida a la máxima expresión que crea valor al accionista y logra la satisfacción de los clientes; un sistema de reconocimiento basado en el rendimiento del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un ejecutor, con su equipo, con el poder para hacer las cosas.

La organización orientada a los procesos proporciona la oportunidad de satisfacer las necesidades de los participantes en el negocio (el cliente, el trabajador, la comunidad y el accionista) a través de los procesos de la empresa.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS...

La organización por procesos ejecuta solamente las actividades vitales para sus competencias, principalmente aquellas que le son criticas; apoyándose en trabajos o empleos que integran el mayor número de actividades de acuerdo a la información disponible para tomar las decisiones, y en los equipos de procesos como su unidad elemental. Además, alinea la visión de la empresa y las necesidades de los clientes, personas se concentran en satisfacer y superar estas necesidades.

La tarea de la organización por procesos-soportada en el modelo propósitoprocesos-personas-es desarrollar el personal creando un ambiente que le permita tomar las iniciativas para cooperar y aprender, especificando el marco de referencia y los mecanismos o herramientas necesarias.

sistema_1

Para ampliar la imagen haga clic sobre ella, regrese utilizando su navegador.

LA ESTRUCTURA...

El período de tiempo u horizonte en el que los miembros guían el proceso determina la estructura en la organización por procesos. En un primer nivel se ubican los equipos de procesos-constituido por el dueño, el facilitador y los miembros del proceso-, que se concentran básicamente en las actividades del día a día hasta un año; este es el tiempo en el cual los costos de las actividades pueden ser planificados y evaluados, los cambios en el mercado son percibidos e incluidos y las desviaciones son detectadas y corregidas.

Luego, se encuentra el consejo de procesos,-constituido por el dueño, el facilitador y los miembros del proceso-, que se concentran básicamente en las actividades del día a día hasta un año; este es el tiempo en el cual los costos de las actividades pueden ser planificados y evaluados, los cambios en el mercado son percibidos e incluidos y las desviaciones son detectadas y corregidas.

Luego, se encuentra el consejo de procesos,-integrado por los dueños y el arquitecto de los procesos-, que tienen un horizonte de uno a tres años; período en el cual se producen los planes de inversión, se desarrollan las competencias claves del negocio y se materializan los productos desde la conceptualización hasta entrar al mercado. Por último está el consejo directivo, -formado por el accionista o su representante, el arquitecto y los dueños de los procesos, que se concentra en el rendimiento, crecimiento y posicionamiento del negocio en los próximos cinco años, así como en las propuestas y acciones estratégicas generadas por las oportunidades y amenazas que el negocio enfrenta en un escenario de diez años.

SISTEMA GERENCIAL DE PROCESOS

El sistema gerencial de procesos – SPG- administra y evalúa la operación del negocio bajo las perspectiva de los procesos, los cuales poseen dos características importantes: una es que tienen clientes, tanto internos como externos a la empresa, y la otra es que transcurren de manera horizontal. En organizaciones funcionales cruzan sus fronteras departamentales.

El sistema gerencial de procesos alinea los requerimientos de los clientes y los objetivos y metas del negocio con las metas e indicadores del proceso; monitores y mejora el rendimiento de los procesos, a la vez que asegura que la organización (cultura y estructura) y los mecanismos de soporte (tecnología de información, recursos financieros, equipos, recursos humanos) estén en línea con los procesos.

Fijar los objetivos de rendimiento de los procesos, evaluar el nivel actual del desempeño de los procesos y establecer el plan de acción para su mejoramiento, son los tres elementos fundamentales del sistema gerencial del proceso.

El primero permite identificar y jerarquizar los productos y servicios que reciben o quieren recibir los clientes externos; además de establecer las metas internas del negocio vinculándolas con los requerimientos de los clientes. Luego, se determina el funcionamiento del proceso actual, que al evaluarlo contra las metas del negocio permite identificar las oportunidades de mejoramiento y fijar las prioridades. En este momento, se inicia la transición del análisis a la acción con los cambios en la operación del negocio, las responsabilidades, las habilidades, la estructura, el sistema de compensación y la cultura.

El tercer paso requiere que los dueños con su equipo de proceso tengan la autoridad para cambiar la menara como el proceso ocurre; para lo cual implantan, dependiendo de la magnitud del cambio, una reingeniería del proceso (saltos cuánticos) o un mejoramiento menor o incremental. La asignación de los recursos e inversiones se hace sobre la base de un caso de negocio, es decir, el mayor retorno al accionista con satisfacción al cliente.

Los roles y responsabilidades (ver tabla) de los participantes en el sistema gerencial de los procesos crean un ambiente para que el flujo de trabajo se dé naturalmente, las ideas se muevan a través de los procesos, a la vez que construye una relación de socios con los clientes y suplidores.

CAPACIDAD DISTINTIVA

Hoy, la estrategia del negocio se basa en la capacidad distintiva de la compañía con respecto a sus competidoras ante los ojos de los clientes; y no sobre los productos y el mercado, porque éstos cambian muy rápidamente. La capacidad de una compañía se define como el conjunto de procesos que permiten potencializar el desarrollo del negocio.

La organización por procesos con el sistema gerencial permite obtener los objetivos del negocio y crear las ventajas competitivas. Además de incrementar la satisfacción del cliente, reducir los costos y mejorar el valor de retorno a los accionistas, y aumentar la productividad y la contribución de los trabajadores.

Próximos Eventos

Ver más Eventos
banner
Nuestra nueva publicación, Estudio de Mejores Prácticas de CMMS.
Con este estudio ustedes tendrán una amplia comprensión del uso de los sistemas computarizados de gestión del mantenimiento (CMMS), qué oportunidades de crecimiento a future tienen y qué mejoras pueden hacerse.
Regístrate y Descarga
Harmonizing PMs

Maintenance reliability is, of course, an essential part of any successful business that wants to remain successful. It includes the three PMs: predictive, preventive and proactive maintenance.

How an Edge IoT Platform Increases Efficiency, Availability and Productivity

Within four years, more than 30 per cent of businesses and organizations will include edge computing in their cloud deployments to address bandwidth bottlenecks, reduce latency, and process data for decision support in real-time.

MaximoWorld 2022

The world's largest conference for IBM Maximo users, IBM Executives, IBM Maximo Partners and Services with Uptime Elements Reliability Framework and Asset Management System is being held Aug 8-11, 2022

6 Signs Your Maintenance Team Needs to Improve Its Safety Culture

When it comes to people and safety in industrial plants, maintenance teams are the ones who are most often in the line of fire and at risk for injury or death.

Making Asset Management Decisions: Caught Between the Push and the Pull

Most senior executives spend years climbing through the operational ranks. In the operational ranks, many transactional decisions are required each day.

Assume the Decision Maker Is Not Stupid to Make Your Communication More Powerful

Many make allowances for decision makers, saying some are “faking it until they make it.” However, this is the wrong default position to take when communicating with decision makers.

Ultrasound for Condition Monitoring and Acoustic Lubrication for Condition-Based Maintenance

With all the hype about acoustic lubrication instruments, you would think these instruments, once turned on, would do the job for you. Far from it!

Maintenance Costs as a Percent of Asset Replacement Value: A Useful Measure?

Someone recently asked for a benchmark for maintenance costs (MC) as a percent of asset replacement value (ARV) for chemical plants, or MC/ARV%.

OEM recommended maintenance plans

One-third of CEO Terrence O'Hanlon's colleagues think so - at least as a starting point. What do you have to say?