Copia GRATUITA de la Guía de implementación de Uptime Elements una vez que se suscriba a Reliability Weekly

Tu viaje comienza en Virtual Reliability Leadership Development Summit WTSS

Sign Up

Please use your business email address if applicable

EL RETO: desarrollar una cultura de confiabilidad

The Challenge: Developing a Reliability Culture

by Prakash Shende

En algunas organizaciones, la confiabilidad no es solo una palabra, sino una cultura que se ha solidificado a lo largo del tiempo. Desarrollar una cultura de confiabilidad no es únicamente un enfoque descendente o dependiente de la visión de la compañía. Algunas veces se toma como un trabajo normal y rutinario, mientras que en otras puede tener un estado prioritario.

De hecho, todas las grandes organizaciones en las industrias de petróleo, gas e hidrocarburos están al tanto de lo que es la confiabilidad de sus activos. Sus sistemas de información de gestión (MIS) arrojarán algunos números que harán feliz a la alta gerencia, al demostrar que la confiabilidad se mantiene y los activos no se deterioran. Por supuesto, esto solo dura hasta que ocurre una falla, momento en el cual todos se ocupan de averiguar el “por qué” de la misma. La mayoría de las veces, la respuesta es: “A excepción de este caso particular, los sistemas reciben mantenimiento”.

Entonces, ¿qué pasó en este “caso particular”? Para ilustrar, veamos un caso clásico de falla por corrosión bajo aislamiento (CUI) que ocurrió en una refinería en el 2013. Se trataba de una sección de tubería con un diámetro interior nominal de 210 mm y consistía en una sección recta de unos 1430 mm de longitud (ver la figura 1). Su falla provocó una explosión y un incendio en la refinería, lo que causó la evacuación de las instalaciones y daños valorados en millones de dólares.

Figura 1: La sección de tubería corroída que contribuyó a la explosión e incendio en la refinería en el 2013

La raíz del incidente fue triple. En primer lugar, la gerencia no evaluó adecuadamente la idoneidad del diseño de la instalación con respecto a la proximidad del soporte de la pasarela a la tubería (ver la figura 2).

Figura 2: La proximidad de la tubería corroída al soporte de la pasarela

En segundo lugar, no se garantizó que la instalación aplicada estuviera adecuadamente protegida contra la intemperie y, en tercer lugar, faltó un régimen adecuado de inspección de mantenimiento que pudiera haber identificado la degradación de la tubería antes de la falla.

Estos son algunos de los puntos sobresalientes de la conclusión del informe de fallas.

  1. El sistema de revestimiento de la tubería parecía cumplir con las especificaciones; no hay evidencia que sugiera la existencia de una deficiencia del revestimiento que contribuyera a la falla.
  2. El sistema retardador parecía ser apto para el objetivo; no hubo pruebas de que la deficiencia del sistema previsto contribuyera a la falla.
  3. La falla de la tubería se produjo como resultado de corrosión bajo el aislamiento (CUI), la tasa de corrosión concuerda totalmente con los datos publicados. El espesor de la tubería se había reducido a un nivel que no podía soportar la presión interna; el ligamento restante falló como resultado de la sobrecarga dúctil.
  4. La proximidad de la tubería al soporte de la pasarela no cumplía con las directrices publicadas.
  5. Entró agua al sistema retardador a través de un espacio en la cubierta o el retardador que se abrió para acomodar el soporte de la pasarela. Es probable que no se hayan tomado las precauciones adecuadas para impermeabilizar la penetración en el sistema retardador.

En este caso particular, los datos del sistema de la organización no se correlacionaron con la cultura de la organización. ¿Por qué? Porque, desafortunadamente, el panel de control del sistema de información de gestión (MIS) de la alta gerencia no captura la cultura.

Cómo resolver el problema de la cultura

Primero, se comienza por definir qué es cultura. Hay muchas definiciones de la palabra cultura, pero para efectos de este artículo, se propone la siguiente definición:

Una cultura es un modo de vida para un grupo de personas: son los comportamientos, las creencias, los valores y los símbolos que aceptan, generalmente sin pensar en ellos, y que se transmiten de una generación a la siguiente a través de la comunicación y la imitación.

Por lo tanto, digamos que las personas se capacitan o se les ordena seguir ciertas reglas, pero en algún lugar se produce una falla. Como el asunto en el que se presenta la falla es pequeño, las personas lo ignoran y, con el tiempo, se integra a la cultura. Eventualmente, ocurre una catástrofe.

Entonces, ¿cómo se supera el problema? Hay que desarrollar, o quizás recuperar, una cultura en la que las personas rechacen estas divergencias aparentemente menores, en lugar de aceptarlas. ¿Están equipadas las megacorporaciones actuales para hacerlo? Sí, ya que pueden hacer cualquier cosa en la tierra. Pero ¿están dispuestas? Aquí se encuentra el problema que todo el mundo busca: el progreso cada vez más veloz no distingue una pequeña divergencia o anormalidad hasta que, transcurridos muchos años (y después de que todos se la han olvidado), causa un desastre.

La solución del problema no consiste en superar tales divergencias, sino en fomentar conversaciones francas en todos los niveles y escuchar con atención. Esto no es algo que está disponible en el panel de control, por lo que quienes acompañan a la alta gerencia deben tomar la iniciativa para encontrar tales incidencias o divergencias. Entonces, la cadena de mando continúa hasta que la comunicación inversa (es decir, ascendente) se completa para sacar a relucir un asunto tan crítico.

Desarrollar una cultura de confiabilidad exige un valor y una determinación extremadamente grandes por parte de la organización para discutir dichos asuntos. Muchas veces, los asuntos triviales se discuten en los niveles más bajos, donde los trabajadores están aferrados a su propia cultura y se resisten a quebrantarla. Quienes lo hacen son considerados traidores, aunque estén trabajando en beneficio de la organización. Este es el dilema que las organizaciones deben resolver. Solo encontrarán la solución adecuada si el asunto se trata como una falla y se aborda sin afectar negativamente a nadie. Solo entonces la organización podrá volver al camino correcto, garantizando que el rumbo hacia una cultura de confiabilidad no lleve a un final desastroso.

No hay duda de que las organizaciones tendrán suficiente gente madura para hacer frente a dichas divergencias y mantener la cultura que conduce a la confiabilidad.

Referencia

Geary, W. Case Study: Analysis of a corrosion under insulation failure in a carbon steel refinery hydrocarbon line. London: Elsevier Ltd., October 2013. https://www.scribd.com/document/311121227/Analysis-of-a-Corrosion-Under-Insulation-Failure-in-a-Carbon

Prakash Shende

Prakash D. Shende, has over 47 years of work experience in the hydrocarbon industry, and has worked in renowned and reputed organizations in India and Venezuela. He currently is a private consultant.

“R.A.I.” the Reliability.aiTMChatbot

You can ask "R.A.I." anything about maintenance, reliability, and asset management.
Start