La evolución de la medición del desempeño

LA MEDICIÓN 1.0 : LOS ORÍGENES

Para explorar el origen de la medición del desempeño moderna, tenemos que viajar a los principios del siglo XX. El tipo de análisis inicial de aquella época se caracterizaba por sus mediciones centradas en la contabilidad, especialmente porque esos eran los únicos datos significativos disponibles. Estas medidas eran consideradas, en general, como un suplemento de los resultados financieros y contables. Además, mostraban tendencias financieras de alto nivel para darle a los usuarios una idea general del éxito y la trayectoria histórica del desempeño organizacional.

Desafortunadamente, los datos subyacentes estaban solo dis­ponibles cuando los libros se cerraban al final del periodo contable. Esto significó que las medidas proveían valor limitado ya que eran mayormente indicadores adelantados sobre las que la organización tenía poco control directo.

Llamemos Medición 1.0. a esta fase de resultados de evaluación. La época de la Medición 1.0 continuó por varias décadas con solo algunos menores avances. Los datos significativos de los que podía obtenerse información de desempeño se encontraban, por lo general, en engorrosos libros de contabilidad.

Durante los años 20, DuPont hizo un avance gradual cuando comenzó a medir la rentabilidad financiera (ROE, por sus siglas en inglés) que dividió entre tres subcomponentes principales y que llegó a conocerse como el análisis DuPont.

La empresa manufacturera de materiales de construcción, aislamiento y vidrio, Saint-Gobain, empezó a suplementar sus hojas de balances y declaraciones de ingresos con estadísticas narrativas a finales de los años 30. Estos documentos iban acompañados de datos financieros para proveer contexto adicional a aquellos que interpretaban los resultados. La meta fue normalizar las medidas usadas a través de la empresa y, de esta manera, distribuir los resultados de las mediciones para proveer nuevos conocimientos dentro del campo del desempeño que nunca antes habían sido visibles.

Durante la mitad del siglo XX, la General Electric inició una serie de medidas del desempeño que incluía resultados fuera de aquellos ya contenidos dentro de su libro mayor. La mayoría de estos resultados fueron especialmente subjetivos; pero estos también fueron un gran paso que le mostró al mercado que el éxito no se mide únicamente por valores financieros a corto plazo.

En los años 70, la General Motors finalmente comenzó a calcular medidas de desempeño no financieras vinculadas a sus procesos de producción y operaciones.

Una de las mayores fallas de la Medición 1.0 fue a lo que los académicos llaman “la brecha entre la estrategia y la ejecución”. Esta filosofía dice que mientras las compañías gastan infinidad de recursos en el desarrollo de sofisticadas estrategias organizacionales, estas estrategias no tienen propósito si no existen procesos alineados claros que permitan ejecutar aquellas estrategias adecuadamente.

A estas alturas la Medición 1.0 parecería ser parte del pasado; sin embargo, un estudio de la revista Forbes en el 2011 mostró que mientras el “82 % de los presidentes ejecutivos de las compañías en la lista Forbes 500 sienten que sus organizaciones realizaron un trabajo eficiente de planificación estratégica pero solo el 14 % de los mismos presidentes ejecutivos indicaron que sus organizaciones realizaron un trabajo efectivo en la implementación de las estrategias”.

A medida que las organizaciones comenzaron a alejarse de las medidas de contabilidad, las decisiones basadas en pruebas siguieron siendo escasas. Por el contrario, la dirección organizacional continuó siendo guiada por “instintos”. El dogma organizacional –– aquel en el que una organización rechaza cambiar su curso, incluso cuando se le presenta pruebas empíricas para hacerlo –– es el enemigo del mejoramiento continuo. El geocentrismo parece, en retrospectiva, una creencia ingenua; pero antes del siglo XVI casi toda la humanidad creía que el sol giraba alrededor de la tierra. Esta creencia existió, incluso cuando Aristarco de Samos había presentado modelos heliocéntricos más de 1800 años antes del inicio de la Revolución Copernicana en siglo XVI.

Las decisiones empresariales están en jaque, incluso en nuestra época actual. Los catedráticos Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, autores del libro Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, señalan que las decisiones empresariales claves “están con frecuencia basadas sea en términos de esperanza o temor, lo que los demás están haciendo, lo que los líderes séniores han hecho antes y creen que ha funcionado en el pasado, además de sus arraigadas ideologías. En pocas palabras, muchas cosas menos información objetiva”.

LA MEDICIÓN 2.0 : LA SEGUNDA GENERACIÓN

La segunda generación de la medición del desempeño, la Medición 2.0, se caracterizó por un influjo mayor de datos.

Las empresas empezaron a preguntarse: ¿qué podemos hacer con todos estos datos? Los departamentos internos de tecnología de la información (IT, por sus siglas en inglés) mantenían la creencia que las herramientas tradicionales de BI eran la panacea que iba a ayudar a solucionar el dilema de “muchos datos, poca información”.

La Medición 2.0 estuvo determinada por datos y tecnología. Su implementación, casi exclusiva, le correspondió a los departamentos de IT. Lamentablemente los departamentos de IT no tienen, en la mayoría de casos, conocimiento a fondo del negocio; por tanto, no pueden proporcionar lo realmente necesario para tomar decisiones empresariales bien informadas.

Además, los departamentos de IT también realizaban los análisis de requisitos; tarea que generalmente tomaba meses en completar y años en entregar valor. Este paradigma creó un ambiente rígido incapaz de acomodarse a las demandas de cambio constante de los negocios. Una vez los departamentos de IT entregaban respuestas, ya casi todas las preguntas habían cambiado.

Algunas compañías innovadoras trabajaron en solucionar las demoras inherentes del proceso de desarrollo a través de catálogos de indicadores clave de resultados (KPI, por sus siglas en inglés), con la premisa de entregar a sus clientes miles de medidas listas para usar. Estas soluciones asumieron, de manera errada, que las necesidades de la medición del desempeño eran homogéneas en todas las organizaciones.

Ninguna organización es idéntica a otra, ya que cada una de ellas tienen una variedad de estrategias y desafíos únicos que resolver. Además, los datos colectados que respaldan los procesos empresariales clave nunca son los mismos. Por estas razones, los líderes abandonaron rápidamente las soluciones únicas que aplican a todos o de “talla única”.

Ya que la Medición 2.0 estaba enfocada en datos y tecnología, esta generación también experimentó la proliferación de organizaciones ineficaces de soporte BI que solo mantenían estas complicadas herramientas. Una de las ineficiencias de las herramientas de BI es que colocó, en manos de los usuarios, la responsabilidad de recolección de información para los sistemas de BI. Estos usuarios no tenían el entendimiento técnico necesario para interactuar con los sistemas de alta complejidad; por tanto, estas tareas recaían nuevamente en los equipos de soporte de IT ya sobrecargados. A la larga, este ambiente previno que las empresas acogieran completamente las herramientas de BI a diferencia de lo que se había previsto.

Las bajas tasas de adaptación de la inteligencia empresarial (BI) se debió, en gran medida, a la falta de datos consistentes, creíbles y confiables. Los grupos empresariales culparon específicamente a los departamentos de IT por no entregar información que pudieran utilizar, mientras que los departamentos de IT alegaron que los negocios no estaban colectando datos consistentes y útiles.

Finalmente, el liderazgo reconoció que los datos entregados a través de iniciativas de BI frecuentemente fomentaban los procedimientos equivocados. Los usuarios de la Medición 2.0 estaban más enfocados en “cazar números” en vez de realizar mejoras en los procesos subyacentes de sus negocios. Al igual que con la Medición 1.0, este es definitivamente un efecto secundario de “la brecha entre la estrategia y la ejecución”.

La compañía minorista Sports Authority fue un excelente ejemplo de organización de la Medición 2.0. Con más de 450 tiendas a través de los EE. UU. y una sofisticada inversión empresarial inteligente, Sport Authority acumuló cerca de 114 millones de registros de clientes y 25 millones de correos electrónicos. Pero, desafortunadamente, no pudo usar esta información para ayudar a ejecutar su estrategia empresarial y así evitar la liquidación total de sus tiendas. Sin embargo, los datos colectados contenían enorme potencial; tanto potencial que recientemente la distribuidora de productos deportivos Dick’s Sporting Goods los compró, además de otra propiedad intelectual, por un total de 15 millones de dólares.

LA MEDICIÓN 3.0 : LA EVOLUCIÓN

La Medición 3.0 es la generación de la medición del desempeño actual y está caracterizada por su enfoque de gestión del desempeño versátil impulsado por objetivos.

La gestión del desempeño impulsado por objetivos es el fundamento para la excelencia operacional. Además, es un acercamiento centrado en procesos que alinea la ejecución de procesos clave a las metas estratégicas, a través de la medición y las mejoras más importantes para una organización.

En su último libro, Prove It!, la autora Stacey Barr menciona que: “Las mediciones del desempeño están supuestas a ser la prueba que nos convence que hemos logrado o, al menos, que hemos progresado en la dirección correcta hacia nuestras metas. Pero la mayoría de lo que se mide en las organizaciones no cumple ninguno de estos objetivos. Medimos las cosas sencillas, donde los datos son fácilmente accesibles. Medimos las cosas tradicionales, lo que siempre hemos medido: lo obvio, los recursos que usamos, nuestro esfuerzo y los widgets que producimos. Medimos las cosas populares, las mismas mediciones que todo el mundo en nuestra industria parece estar midiendo”.

La Medición 3.0 mantiene la propiedad intelectual y la configuración de las mediciones del desempeño en las manos de los negocios, ya que aquellos tienen el mejor entendimiento de las estrategias y procesos que deben ser medidos. Esta descentralización y paradigma de autoservicio es integral para cumplir con las continuas y variadas demandas de los negocios. Esto se da a través de la remoción de restricciones y cuellos de embudo históricamente impuestos por los departamentos internos de IT. La agilidad y la flexibilidad son principios inherentes de la Medición 3.0.

La gestión del desempeño impulsado por objetivos también incorpora las metas incuestionables de desempeño, para que así todos los involucrados mantengan una definición consistente de lo que es un buen desempeño y uno inaceptable. Los planes de respuesta predefinidos son típicamente asociados con metas de desempeño. La filosofía de estos indica que: si usted conoce todas las variables incluidas en la medición y, además, sabe cuánto puede afectar la dirección de la medición cada variable; entonces usted también tendrá una idea lógica de los pasos a seguir para retomar el rumbo si es que los resultados de desempeño están fuera de la tolerancia aceptable. Los planes de respuesta clarifican las responsabilidades y establecen un marco de acción directa cuando las metas de desempeño no se cumplen.

La Medición 3.0 también incluye la capacidad de visualizar las consecuencias de las iniciativas empresariales. Esto equipa a los líderes de negocios con una base racional para seleccionar cuáles mejoras proveen el mayor valor para la organización. Del mismo modo, valida si los resultados de una iniciativa particular alcanzan las expectativas definidas antes de su implementación.

La Southern Power Compay, sucursal eléctrica mayorista de la Southern Company que se mantiene de manera constante en la lista Fortune 200, es una compañía líder de la Medición 3.0. Southern Power entiende que, aunque opera su negocio con un nivel alto de eficiencia y excelencia, siempre hay oportunidades para mejorar. Un ejemplo de esto es el acercamiento activo que la compañía realiza para medir los efectos de iniciativas estratégicas en los resultados de desempeño finales de una forma práctica.

El riesgo del timing (falta de sincronización) es una consecuencia negativa potencial que está asociada con la toma de decisiones a destiempo en relación al momento ideal para hacerlo. Este riesgo se da muchas veces como resultado de conjunto de retrasos de publicación en técnicas tradicionales de inteligencia empresarial. La Medición 3.0 reduce el riesgo de timing a través de la entrega de información a las personas correctas, en el momento apropiado, con el fin de que tomen mejores decisiones. Para evitar que los usuarios naveguen una serie de tableros estadísticos en busca de información, ellos reciben notificaciones basadas en excepciones solo cuando el desempeño se sale de los niveles acep‑
tables. Es decir, la información llega directamente a los usuarios para que estos se enfoquen en cumplir con sus responsabilidades laborales, en lugar de hundirse en intensos reportes de BI.

Otro cambio mayor de la Medición 3.0 es la inyección de certidumbre en los resultados a través del concepto de confianza de datos. La confianza de datos, aquella que mide la adherencia a un proceso definido, no debe confundirse con la calidad de datos. La calidad de datos define el volumen de registros que van a ser evaluados por un indicador de medición específico, p. ej. el número de registros que contienen los elementos de datos mínimos necesarios para realizar una medición. En cambio, la confianza de datos mide el volumen de registros que pueden demostrar que el proceso fue consistente y seguido con exactitud.

Mientras el riesgo de la calidad de datos es controlado a través de técnicas de dirección de datos, el riesgo de confianza de datos se gestiona a través de controles de procesos. La confianza de datos refuerza la idea que si los procesos no se siguen con consistencia, los usuarios verán las mediciones del desempeño resultantes con un gran nivel de escepticismo y tienen menos probabilidades de comprometerse con una decisión basada en estos resultados. Dean Spitzer expone en su influyente libro Transforming Performance Measurement que: “La confianza es un ingrediente esencial para medir efectivamente… Si la gente no confía en los sistemas de medida, las posibilidades de verlos como un enemigo aumentan”.

Finalmente, la Medición 3.0 está caracterizada por evitar la mentalidad única que aplica a todos o de “talla única”. Los líderes tienen que darse cuenta que aquello que funciona para una organización no necesariamente funcionará para la de ellos. Las medidas deben ser alineadas específicamente para alcanzar los objetivos organizacionales, y con procesos estructurados que los soporten, de su empresa.

Los elementos de datos claves están siendo capturados a través de cada proceso por separado. Todos esos elementos contribuyen a la individualidad de la medición. Cualquier intento de acuñar los datos dentro de un modelo rígido diluye la aplicabilidad de los resultados obtenidos.

La falla inherente de depender en una estructura única que aplica a todos puede demostrarse a través de la historia del Myth of Average (mito del promedio). Gilber Daniel fue un primer teniente de la Fuerza Aérea de los EE. UU. graduado de la Universidad de Harvard. Durante los años 50 fue asignado a la Base de la Fuerza Aérea Wright-Patterson en Dayton, Ohio y allí comenzó a estudiar los diseños de las cabinas de aviones.

En ese periodo de tiempo se presentó un número alarmante de accidentes aéreos en la Fuerza Aérea y una investigación a fondo determinó que el mal diseño de las cabinas era la causa raíz de estos accidentes. Las naves militares habían sido diseñadas para “pilotos promedios” a partir de medidas tomadas a cientos de pilotos en el año 1926. Los líderes militares inicialmente asumieron que la talla promedio de los pilotos había cambiado; sin embargo, Daniels tenía una hipótesis diferente.

Daniels midió a más de 3300 pilotos y tomó 60 dimensiones diferentes de cada uno. A partir de estas dimensiones se enfocó en las 10 más cruciales que permitirían a un piloto caber apropiadamente dentro de una cabina de avión. Así fue como definió el promedio de cada una de estas 10 dimensiones como +/- 15 % de la cincuentava clasificación por percentil. Al final, Daniels determinó cuántos de esos 3300 pilotos estaban dentro del porcentaje “promedio” en todas esas 10 dimensiones cruciales.

Para sorpresa de casi todos, excepto de Daniels, ninguno de los pilotos que participaron en el estudio estaba dentro del porcentaje promedio en cada una de esas 10 dimensiones. ¡CERO PILOTOS! De esta forma, Daniels pudo demostrar que no existe eso que llamamos “promedio”.

Como resultado de estos hallazgos, la Fuerza Aérea de EE. UU. comenzó a forzar a las empresas manufactureras para que proveyeran cabinas ajustables en una gran variedad de dimensiones. Sin embargo, lo más importante es que Daniels probó que el diseño de cabinas de “talla única” presentaba un sinnúmero de riesgos innecesarios.

El diseño flexible permitió que los pilotos se desempeñaran a capacidad máxima. De la misma manera, la Medición 3.0 respalda el diseño flexible en los sistemas de gestión del desempeño que permiten el desempeño a capacidad máxima de los negocios. Las mediciones diseñadas para organizaciones típicas nunca les permitirán a estas obtener resultados extraordinarios.

Figura 1: La medición del desempeño a través de sus generaciones.

CONCLUSIÓN

La Medición 3.0 depende de la alineación deliberada de objetivos con una metodología estructurada de medición del desempeño. En el mundo de los negocios, nada importante se consigue de forma accidental.

Mientras que la Medición 2.0 estaba enfocada en los datos y la tecnología, la Medición 3.0 está enfocada en el valor y el compromiso. Su objetivo no es tratar de predecir el futuro sino de clarificar las tendencias actuales e identificar oportunidades para cambiar el curso o capitalizar un desempeño excepcional.

Hágase estas preguntas cuando revise el marco de medición del desempeño de su organización:

• ¿Ha notado que las personas en su organización están más enfocadas en “cazar números” que en mejorar sus procesos empresariales subyacentes?
• ¿Usted mide el desempeño de algunas áreas de su organización simplemente porque tiene los datos necesarios para hacerlo?
• ¿Está tomando decisiones para su organización basado en información que algunas personas ven como no confiable?

Si respondió SÍ a cualquiera de estas preguntas, es posible que su filosofía de gestión del desempeño esté estancada en conceptos dogmáticos del siglo pasado. Es hora de evolucionar. Es hora de acoger la Medición 3.0.

Referencias

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