The Human Factor in Asset Management
Rudi Frederix
Figura 1: El modelo BAM
Muchas empresas han iniciado, están a medio camino o ya han terminado un ejercicio de excelencia operacional. Aunque estas empresas son de diferentes industrias, la estrategia para optimizar sus departamentos técnicos (p. ej., mantenimiento, ingeniería, servicios públicos, instalaciones) es el mismo en aproximadamente un 90 por ciento. Por lo que el enfoque no cambia mucho en las diferentes industrias o en los distintos departamentos.
En la industria farmacéutica, por ejemplo, la seguridad de los productos es una gran preocupación. En la industria alimentaria existe un equilibrio entre disponibilidad y costo. En la industria automotriz, el tiempo de actividad y la productividad son fundamentales. Aunque los principios y los componentes básicos de los ejercicios de excelencia se basan en la misma estrategia (como los Elementos Uptime®, el brilliant asset management (BAM) model©, etc.), los objetivos varían de una industria a otra.
Otro elemento importante es la madurez de los procesos instaurados. Las industrias farmacéutica y nuclear son las más rezagadas. Esto se debe principalmente a que cada cambio en el proceso de producción conlleva mucho tiempo debido al proceso de validación detallada. Teniendo esto en cuenta, los cambios son rechazados y, a menudo, no son factibles.
Por esto hay que adaptar el enfoque para lograr la excelencia en la Gestión de Activos (GA) en varias industrias.
Pero... ¿qué sucede con el enfoque humano?
ALGUNOS DATOS
Dato 1
En 1850, la información disponible se duplicó cada 45 años.
En el pasado, todo el conocimiento era propiedad del jefe (gerente). El único lugar donde se podía aprender era en la escuela. El jefe fue a la escuela, leyó muchos libros (solo disponibles en la escuela) y obtuvo un título. En otras palabras, el jefe era el más inteligente de la empresa, un ejemplo de la Era 2-D. Los empleados admiraban al gerente porque esta persona tenía todo el conocimiento. En otras palabras, el jefe tenía el poder basado en el conocimiento. Todo esto tiene que ver con la disponibilidad de la información.
En 1990, la información disponible se duplicó cada tres años.
En 2011, la información disponible se duplicó cada dos años.
Hoy en día, la información disponible se duplica o triplica cada año.
Ahora toda la información está disponible sin reservas. Los estándares para acceder a la información son tan bajos y accesibles que cualquiera puede aprender. Dado que la información es tan accesible para todas las personas, ha habido un cambio de la Era 2-D a la Era 3-D. Ahora se puede aprender fuera del aula clásica e incluso saber más que el jefe. De repente, el jefe ya no es el más inteligente.
Dato 2
Solo el 13 por ciento de las personas en todo el mundo se sienten comprometidas con su trabajo.
Es un número inquietante, por no decir más.
Basado en muestras de encuestas representativas a nivel nacional de la Gallup en 2011 y 2012 de más de 140 países:
El 63%de la fuerza laboral no se siente comprometida o simplemente no está motivada y es poco probable que realice un esfuerzo adicional.
El 24% de la fuerza laboral está activamente desconectada o verdaderamente descontenta e improductiva.
El 13% de los empleados de todo el mundo se sienten comprometidos con sus trabajos, invierten emocionalmente en él y se enfocan en ayudar a sus organizaciones a mejorar de acuerdo con datos adicionales en la Internet.
Combinando los tres hechos, uno puede discernir que la mayoría de las personas no están comprometidas y una razón importante para eso es que su conocimiento no es usado o incluso ignorado. La solución es simple: involucrar y empoderar a las personas mediante el uso de su conocimiento. Dicho esto, ¿cómo se puede implantar esto en la vida real?
Figura 2: La transformación de la disponibilidad de la información (fuente: Jef Staes ©Fenestra bvba)
Comencemos con el programa de excelencia en mantenimiento (MEX) utilizado en una empresa farmacéutica.
El programa de excelencia en mantenimiento (MEX) en una empresa farmacéutica
El proyecto tenía cinco pasos:
Paso 1: hacer una encuesta. El propósito de la encuesta es conocer el nivel de madurez del departamento de mantenimiento. Se utilizó el modelo BAM. Se determinó que el flujo de las órdenes de trabajo era deficiente, especialmente la preparación del trabajo y la programación.
Paso 2: establecer un mapa de ruta. Después de definir el nivel de madurez e indicar las oportunidades, desarrolle un mapa de ruta que describa los pasos necesarios para continuar.
Paso 3: realizar el mapeo del proceso. La situación existente (es decir, el estado actual) se mapea usando el método de Makigami. Luego se compara con la forma en que el estado actual funcionaría en una situación ideal (es decir, estado soñado). Se definen los pasos necesarios para pasar del estado actual al estado futuro. Esto se hace al formularse la pregunta: ¿Qué necesitamos mejorar o cambiar para pasar del estado actual al estado futuro?
Paso 4: instauración. Instaurar las acciones definidas para lograr el estado futuro.
Paso 5: seguimiento. Haga un seguimiento y concluya el proyecto.
La encuesta realizada en la empresa farmacéutica demostró que los principales problemas se encontraban en los procesos de preparación y programación del trabajo. Después de analizar y mejorar el proceso, se realizó un análisis hands-on tool time (HOTT). Los cambios fueron incorporados en los procesos y se instauraron. Después de un año, se realizó otro análisis HOTT y los resultados fueron deslumbrantes.
Antes de la instauración, la duración promedio de una orden de trabajo era de cuatro horas. Después de la instauración de los cambios, la duración era de solo tres horas. La empresa gestionaba 9000 órdenes de trabajo anualmente, con un costo promedio equivalente a tiempo completo (FTE) de USD 59.30. Después del primer año, la empresa obtuvo una ganancia de USD 534 000.
Esto solo fue posible mediante el uso del conocimiento de las personas. En primer lugar, se utilizó el conocimiento de las personas para la encuesta y, en segundo lugar, se capacitó a las personas para desarrollar el nuevo flujo de las órdenes de trabajo, lo que resultó en que se sintieran dueñas de los resultados.
Figura 3: Involucrar y empoderar a las personas para el éxito
Una de las lecciones aprendidas fue que la comunicación es fundamental. Si no explica por qué y cuál es el propósito, entonces la gente se muestra escéptica desde el primer día y no cooperará (completamente).
A continuación, se recuerdan las cuatro áreas principales a tener en cuenta cuando se trabaja con personas.
- Use el principio de atraer en lugar del principio de empujar. Use el conocimiento de las personas y empodérelas.
- Cada persona tiene una personalidad. Defina la personalidad de cada persona usando, por ejemplo, el Indicador de Tipo Myers-Briggs (MBTI)®, y comuníqueselas al grupo. De esta manera, todos saben cómo acercarse a una persona específica para obtener lo mejor de ella.
- No obligue a las personas a cooperar. Pregunte quién podría estar interesado en ayudar. Siempre hay varias personas interesadas, al menos un 13 por ciento según la investigación presentada en el Dato 2. Empodérelas. Bríndeles las herramientas necesarias (p. ej., tiempo, presupuesto y orientación) para que puedan poner en marcha sus ideas. También es posible que quiera utilizar técnicas de entrenamiento, como GROW, Harada, etc.
- Tan pronto como se alcancen los primeros logros, muéstrelos. Prepare un muro de la fama. Reconozca a las personas involucradas. Al hacerlo, las demás personas menos comprometidas mostrarán interés.
Al hablar sobre factor humano en la gestión de activos, tenga en cuenta lo siguiente: las personas que se sienten comprometidas ven una oportunidad en cada problema; las personas desconectadas ven un problema en cada oportunidad.
