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El Esfuerzo del Equipo Central Alineado con Nuestra Estrategia

This fourth installment shows how the Bristol-Myers Squibb Company (BMS) was able to train and certify more than 200 employees as certified reliability leaders (CRLs) in just one and a half years. The series began in Uptime’s December/January 2016 issue with the initial implementation of Uptime Elements at BMS. The second installment in the February/March 2016 issue explained the alignment of the framework with the sites, while the third installment in the April/May 2016 issue covered the role of the central corporate strategy. These all supported the culture that led BMS to 200 CRLs.

El equipo central en BMS estaba convencido de que el sentido de propiedad al nivel de planta era esencial para la sostenibilidad de la confiabilidad a largo plazo. Muchas de las actividades del equipo central fueron diseñadas para moldear la cultura, tales como visitas a las plantas, esfuerzos conscientes para proporcionar feedback y entrenamiento a los líderes en confiabilidad de las plantas, y la organización de la conferencia interna detallada en la Parte 1 de esta serie. Pero aún más importante, muchas actividades normalmente asociadas con una iniciativa de mejora de la confiabilidad impulsada corporativamente fueron evitadas. El objetivo era llegar a un balance entre lo que es impulsado y lo que es deseado.

La confiabilidad como término es un cálculo tangible expresado como la probabilidad de operaciones exitosas bajo condiciones establecidas durante una duración específica. Sin embargo, la confiabilidad como una estrategia holística compuesta por sistemas de gestión de activos, procesos y herramientas apropiados, junto con los esfuerzos, experiencia y cultura de las personas responsables de su logro, es un caso muy distinto. Piense en las plantas en crecimiento como analogía. Las semillas necesitan los cuidados básicos, tales como la calidad del suelo, profundidad de sembrado, agua y sol. ¿Qué tan bien les iría a semillas de especies diferentes si usted las plantara a todas a la misma profundidad o les prescribiera la misma cantidad de agua? Seguramente, algunas crecerían, pero otras no tendrían las condiciones apropiadas para desarrollarse. Si las condiciones están bien y la semilla germina, entonces comienza un viaje hacia lo que desea: el sol. Para cultivar una cultura centrada en la confiabilidad, es imperativo proporcionar las condiciones necesarias para que todos prosperen, ya que una vez que estén en un entorno donde saben que pueden prosperar, simplemente lo harán. El objetivo de un equipo corporativo no debería ser dictar, sino cultivar. Esto requiere un balance entre condiciones y paciencia. A medida que este enfoque se vaya explicando, mantenga este balance presente porque fue un componente esencial para el éxito en BMS.

La mayoría de los planes de trabajo de confiabilidad son un manuscrito extenso que detalla la oportunidad y potenciales ahorros de costos disponibles a través del logro. Estos informes se enfocan fuertemente en identificar las brechas y ofrecer una visión dentro de tareas técnicas para ayudar a cerrarlas. Las tareas, tales como el análisis de criticidad, el análisis de modos y efectos de fallas (FMEA) o el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM), optimización del mantenimiento preventivo (PMO), o mantenimiento predictivo (PdM), son sugeridas para cerrar brechas y alcanzar la confiabilidad. Estas recomendaciones benefician mucho a las organizaciones que no están conscientes de los conceptos de confiabilidad o están buscando a un grupo externo para que proporcione orientación. Sin embargo, hay suficientes libros y documentos técnicos para llenar una biblioteca detallando los beneficios de estas técnicas y aun así las organizaciones luchan con dificultad con la confiabilidad. Para BMS, esencialmente se trataba de encontrar el balance entre empoderar una cultura y determinar la estandarización de los aspectos técnicos.

El ángulo que abordó el equipo central de BMS estuvo enfocado como un láser sobre las personas y el empoderamiento. Asegurándose de que las decisiones se tomaran en el nivel correcto, BMS trabajó como una comunidad global enfocada en la mejora continua. Muchos ángulos fueron evitados; siendo el más notable la ausencia de un lanzamiento oficial. La presentación era una actividad o evento, el cual ayudaba a los empleados a reconocer dónde necesitaban concentrar sus esfuerzos para establecer una base robusta. No hubo un requerimiento para las plantas de que realizaran ejercicios similares para entender sus necesidades específicas. Más importante, no hubo una acción requerida para que las plantas adoptaran este lenguaje, marco de trabajo o enfoque. Típicamente, un grupo corporativo establecerá expectativas con fechas límite que las plantas tienen que cumplir, pero este definitivamente no fue el enfoque del equipo central. Además, no se requirió que las plantas alinearan sus modificaciones en las reuniones quincenales de cambios con aquellas de los Elementos Uptime. Mientras este enfoque es poco ortodoxo, es también determinante para el éxito.

El marco de trabajo de los Elementos Uptime fue proporcionado como una herramienta, una brújula, pero no como una lista obligatoria de requerimientos. El rol del equipo central fue el de proporcionar esta herramienta como una opción. La naturaleza del marco de trabajo es única en que provee la habilidad de visualizar la confiabilidad; de descubrir cómo están relacionados los elementos, para auto descubrir cuáles son dependientes de otros y dibujar un mapa propio. El equipo central no quiso proporcionar instrucciones de GPS giro a giro ya que esto no le enseña a uno a navegar. Por ejemplo, si usted se dirige al Polo Norte, sólo tiene que saber en qué dirección está el norte y cómo caminar. En BMS, los objetivos de la compañía son el Polo Norte, los Elementos Uptime son la brújula y el equipo central hace que todos den pasos en la dirección correcta y proporciona los sistemas y herramientas para llegar allí. El equipo central provee brújula, agua, zapatos de nieve, un bote, machete, etc. Simplemente informe al equipo central cuando los necesite y si necesita entrenamiento o una guía para su uso. A lo largo del camino, lleve un diario del terreno que cubra, las lecciones aprendidas y los beneficios. El equipo central guarda este conocimiento así otros pueden usarlo para navegar también.

Las plantas adoptaron el marco de trabajo por sí mismas porque simplemente tenía sentido. Fue fácil de entender para ellos y obtuvieron valor desde el día uno. A medida que las plantas comenzaron a incorporar el marco de trabajo dentro de sus comunicaciones, las otras plantas vieron el valor de tener un lenguaje común. Mejoró la efectividad de las comunicaciones y alineó los pensamientos de las otras plantas. Es importante reconocer que hay mucha gente en la llamada quincenal que no habla inglés como lengua principal. Los Elementos Uptime ayudan a enmarcar la conversación para todos y mejora la eficiencia de los mensajes del equipo central. El equipo también proporcionó orientación y tutoría a las plantas durante esta evolución para asegurar que las presentaciones incluyeran lecciones aprendidas y valor tangible obtenidos a partir de los esfuerzos de las plantas.

A medida que avanzaron las semanas, quedaba claro que el marco de trabajo estaba abriéndose camino hacia adentro de todas las áreas de la confiabilidad. Con conexiones a otras áreas del negocio y proyectos que se extendían más allá de la confiabilidad, el marco de trabajo comenzó a ser reconocido por la organización mayor. El equipo central continuó facilitando comunicaciones y proporcionando entrenamiento cuando se le solicitó, pero nunca requirió acciones específicas, solo orientación y tutoría.

Mientras las plantas estaban en su propio viaje, el equipo central, en conjunción con el personal de planta, trabajó en el desarrollo de estándares. Los estándares incluyeron gestión de la lubricación, gestión y organización de los depósitos, análisis de causa raíz de falla, y alineación y balanceo. Estos estándares fueron desarrollados con equipos compuestos por representantes de muchas plantas que trabajaban con proveedores clave. Además, un equipo de representantes de planta trabajó en actualizar los requerimientos corporativos para proyectos de ingeniería para asegurar que contuvieran requerimientos que se alinearan con las mejores prácticas de la confiabilidad. Los equipos fueron liderados por voluntarios de la comunidad mundial y no del equipo central. De nuevo, este enfoque es estratégico ya que mantiene al equipo mundial conectado y colaborando uno con otro en un esfuerzo para beneficiar al equipo más grande. El equipo central podría haber contratado a proveedores para que proporcionaran los estándares, pero el efecto no habría sido el mismo. Los equipos, al trabajar juntos, llegan a conocerse entre ellos, a hacer conexiones, a aprender experiencias y a continuar colaborando mucho después de que el estándar esté escrito. Cuando los empleados de BMS se juntan ahora como un grupo, ya se conocen entre sí. Se comunican directa y transparentemente, sabiendo que lo hacen en el espíritu de la mejora continua. Ya no son un grupo de individuos, ni siquiera un equipo, son una familia.

Con todas estas actividades en curso, el equipo central comenzó a coordinar un esfuerzo para ampliar el alcance de la comprensión de la confiabilidad a través de un acuerdo con el Instituto de Liderazgo en Confiabilidad y el desarrollo de los líderes certificados en confiabilidad (CRL). En su conferencia del 2014, BMS tuvo éxito en certificar a alrededor de 30 individuos.

Los detalles de los esfuerzos de BMS para desarrollar 100 CRLs a lo largo de toda su red serán presentados en la Parte 4, la cual será publicada en el número de Junio/Julio del 2016 de la revista Uptime.

George Williams y Robert Bishop

George Williams, CRL, CMRP, es Director Asociado, Gerente de Activos, Servicios Globales en Bristol-Myers Squibb Company (BMS). George tiene un máster en Ingeniería de Confiabilidad de la Universidad Monash y ha trabajado en BMS por 15 años. Comenzó su carrera en BMS como técnico de mantenimiento y ha ejercido varios cargos de creciente responsabilidad.

www.bms.com

Robert Bishop, CRL, CMRP,es Ingeniero de Mantenimiento en Bristol-Myers Squibb Company (BMS) en Syracuse, NY. Rob tiene una licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Rochester y un máster en Bioingeniería de la Universidad de Syracuse. Rob ha trabajado en BMS por más de nueve años en varios cargos de soporte de equipos. Es un early adopter y le encanta mejorar los sistemas y la cultura.

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