Guía del gestor de activos para obtener el compromiso de la gerencia

En el artículo en inglés “An Asset Manager’s Guide to Building a Meaningful Company Vision” publicado en Uptime® Magazine en su ejemplar octubre/noviembre de 2016 (que en español sería “Guía del Gestor de Activos para crear una visión empresarial significativa”) se explica por qué es esencial tener una visión empresarial a nivel departamental con el fin de conseguir la colaboración y crear entusiasmo entre los gerentes de departamento. Además, este artículo explica por qué es crucial para el gestor de activos empresariales guiar a los gerentes de departamento a entender cómo ellos pueden transformar su visión departamental a una visión de alto nivel con un orden de magnitud catalizador de cambio. En otras palabras, la visión empresarial es buena únicamente si puede ser vendida con éxito al equipo de nivel ejecutivo de su organización.

Para poder llevar esto a cabo, el gestor de activos empresariales debe transformar la visión de un nivel departamental a un orden de magnitud que abarque el espectro de beneficios operativos y financieros organizacionales a corto, mediano y largo plazo. Entonces, incluso después de tener esa historia convincente, el verdadero desafío es obtener un compromiso real conforme avance el tiempo y basado en un nivel adecuado de intercambios (trade-offs), no solo entre los gerentes de un mismo departamento, sino también entre aquellos de departamentos interrelacionados. A continuación, se presentan cinco pasos para lograrlo:

El barómetro es el indicador para el cambio. El problema es, ¿qué medida debe elegirse? Recuerde que lo que quiere medir está relacionado con el propósito del activo y, en esencia, eso es todo lo que se necesita para medir la magnitud. No se abrume con los indicadores clave de resultados (KPI) que le lanzen los diferentes gerentes de departamento, ya que su único propósito es distraerle de lo que realmente es importante.

Una recomendación es proponer una medida operativa para el activo que se traduzca en un gasto financiero, tanto en gastos de funcionamiento (OPEX, por sus siglas en inglés) como en gastos de capital (CAPEX, por sus siglas en inglés). Vea las figuras 1 y 2 del artículo en inglés “EAM to Improve Asset Utilization & Reduce Costs.” publicado en Uptime® Magazine en su ejemplar febrero/marzo de 2015 (que en español sería “Gestión de Activos Empresariales para mejorar el uso de activos y reducir costos”). Usted necesita una medida sencilla para cuantificar el porcentaje de tiempo que un activo toma en desempeñar lo que tiene que hacer y después convertirlo en mejoras en los gastos operativos o compensaciones permitidas en el gasto de capital.

A estas alturas del proceso debe ser emocionante para usted tener redactadas las visiones a nivel departamental y que los gerentes estén motivados positivamente. Además, usted debe tener un entendimiento de lo que se considera apropiado en términos de desempeño operacional, costos reales y oportunidades de capacidad reales. El siguiente paso a poner en marcha es aquel en que los principales gerentes de departamento y sus colaboradores directos comienzan a interiorizar cómo estos cambios afectarán a aquellos “miembros intocables” de sus equipos. Este es el primer riesgo real que enfrenta la implementación de una gestión de activos empresariales (EAM, por sus siglas en inglés).

Una acción crucial de su parte, como impulsor de la gestión EAM, es desarrollar un mapa clave de compromiso de los actores interesados. Posteriormente, y con base en la información que pueda obtener, usted debe desarrollar una línea de tiempo que liste las fechas proyectadas de jubilación de los principales gerentes de las partes interesadas.

En el mundo de la política empresarial, aquellos con influencia son quienes determinan la dirección de una iniciativa, ya sea grande o pequeña, independientemente de las buenas intenciones de quienes tratan de promover el cambio. Por esto es más importante entender cuáles relaciones estratégicas representan un riesgo al progreso de la gestión EAM, que saber quiénes lo apoyan a usted. Este es un mapa muy importante y necesario para desarrollar una estrategia proactiva que maneje estas relaciones cruciales. Como se puede ver en la figura 1, el 90% de su esfuerzo durante este proceso debe ser mover a los actores clave bajo las categorías “trabajan en su contra” y “trato casual” (marcados en azul y verde, respectivamente) hacia la categoría “alineados con usted” (marcados en rojo).

Basándose en los actores clave que identificó y la relación de estos con apoyar, atacar o ser neutro a la iniciativa de gestión EAM de su organización, usted deberá evaluar cuándo terminarán sus carreras. Esta es una acción extremadamente crucial para usted; su estrategia para gestionar a los actores interesados clave depende de la longevidad de cada uno de ellos dentro de la organización.

Considere este ejemplo para un ferrocarril: Si el Jefe de Ingeniería no está comprometido con la gestión EAM pero no representa una amenaza y este se jubilará dentro de seis meses; en ese caso, su estrategia puede no necesitar que usted se enfoque a llevar a esta persona al círculo rojo (figura 1). Por tanto, su estrategia puede ser asegurarse que la relación de esta persona con respecto a su apoyo a la gestión EAM no cambie a azul. Por otra parte, si sabe que el Vicepresidente de Transporte está destinado a ser el Director Ejecutivo de Operaciones y está poco comprometido con la iniciativa de gestión EAM pero no está completamente a bordo; en ese caso, esta es una relación estratégica clave a desarrollar.

Al pensar en cómo pasar de una organización tradicional basada en funciones a una organización basada en la gestión EAM, usted eventualmente se encontrará con un punto de inflexión que retará el enfoque fundamental de cómo su organización determina la inversión de capital y cómo opera los activos para administrar el negocio. Esta encrucijada es un reflejo de la alta dirección que lleva a cuestionarse fundamentalmente si deba cambiarse la organización a un sistema de gestión basado en activos. A la larga, este tipo de sistema representa un mejor uso y confiabilidad de activos sobre el modelo actual de suboptimización del uso de activos para mantener bajos los gastos operativos variables.

Figura 2: Matriz de Intercambios

Algo que aprendí por experiencia propia sobre mantener reuniones es que, para poder tener una reunión exitosa con poderosos actores interesados en una sala de conferencia, primero hay que reunirse con cada uno de ellos de manera independiente para obtener su aprobación con anticipación. De esta manera la reunión como tal se convierte en una formalidad y una muestra a sus colegas de que se ellos apoyan la acción. Si usted no aprovecha las conversaciones de cafetería para ganar su apoyo, tenga en cuenta que existe la posibilidad de un gran desastre a futuro e incluso que se acabe la gestión EAM.

Establecer un proceso de gobernanza significativo que responsabilice a los gerentes de departamento por el progreso de la gestión EAM es equivalente a tener la fuerza gravitacional en el centro de la Vía Láctea. Esto requiere de una serie de reajustes en la rendición de cuentas por parte del equipo de gerencia cuando presentan sus reportes de objetivos a 100 días a los altos ejecutivos (por ejemplo, al Director Ejecutivo de Operaciones o al Presidente y al resto del equipo ejecutivo).

Figura 3: Objetivos a 100 días

“Sin las reuniones de los 100 días, la iniciativa EAM inevitablemente se destruiría a lo largo de un periodo de varios meses”.

En el ejemplo del ferrocarril, se llevan a cabo reuniones semanales entre los gerentes de departamento para la gestión EAM con el fin de asegurar que los proyectos dentro de las líneas de trabajo están progresando. Las actualizaciones entonces evolucionan hacia el equipo del grupo de activos que se reúne mensualmente y que incluye a los gerentes de departamento y su superior, generalmente un vicepresidente. Con la información que usted les ha facilitado, estos vicepresidentes, presentan sus progresos a la dirección ejecutiva con respecto a las acciones y objetivos a 100 días. El propósito de estas reuniones es asegurar la rendición de cuentas de los vicepresidentes a la dirección ejecutiva con relación a los progresos de la gestión EAM. Además, esto asegura que los obstáculos para el progreso de la gestión EAM estén siendo resueltos, ya que los intercambios (trade-offs) entre departamentos se convierten en verdaderos puntos de contención. Sin las reuniones de los 100 días, la iniciativa de gestión EAM se destruiría inevitablemente a lo largo de un periodo de varios meses.

Próximos pasos

Como puede ver, el camino a una gestión EAM no puede iniciarse sin construir una estrategia significativa de entrada ni sin tener un componente de socialización, que trabajen conjuntamente, para que usted pueda usar estas herramientas y con ellas lograr obtener el compromiso de los actores interesados. A estas alturas los retos y obstáculos son muy grandes ya que los valores arraigados, las normas y los intereses personales están creando una gran oposición a la iniciativa de gestión EAM de su organización. Pero no se preocupe, la diversión apenas comienza. Hay muchas barreras más por vencer. ¿Todavía sigue comprometido con su iniciativa de gestión EAM?